{"id":662916,"date":"2016-10-14T01:57:54","date_gmt":"2016-10-13T23:57:54","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=662916"},"modified":"2016-10-14T01:57:54","modified_gmt":"2016-10-13T23:57:54","slug":"buchauszug-menschlichkeit-rechnet-sich-warum-wertschaetzung-ueber-den-erfolg-von-unternehmen-unterscheidet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/10\/14\/buchauszug-menschlichkeit-rechnet-sich-warum-wertschaetzung-ueber-den-erfolg-von-unternehmen-unterscheidet\/","title":{"rendered":"Buchauszug: „Menschlichkeit rechnet sich. Warum Wertsch\u00e4tzung \u00fcber den Erfolg von Unternehmen unterscheidet.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug aus\u00a0„Menschlichkeit rechnet sich. Warum Wertsch\u00e4tzung \u00fcber den Erfolg von Unternehmen unterscheidet“ von\u00a0Stephan Brockhoff und Klaus Panreck – beide im\u00a0ersten Beruf\u00a0Steuerberater, aber inzwischen auch als Coaches t\u00e4tig.\u00a0<\/strong><\/p>\n

\"Autor

Autor Stephan Brockhoff (Foto: Campus)<\/p><\/div>\n

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Bislang ging es um die Bausteine, die\u00a0Rahmenbedingungen und die immateriellen Auswirkungen von Menschlichkeit: emotional engagierte Mitarbeiter, die unternehmerisch denken, eine bessere Kundenbindung, eine konfliktfreiere Kommunikation, bessere Teamarbeit und eine neue Form von F\u00fchrung. Das klingt alles wunderbar \u2013 doch vielleicht fragt sich der eine oder die andere unter Ihnen immer noch: Rechnet sich das wirklich?<\/p>\n

Deshalb: \u00bbButter bei die Fische\u00ab, wie man so sch\u00f6n sagt. In diesem Teil des Buches soll es um Zahlen und Fakten gehen. Sicherlich sind ein positives und spannungsfreies Miteinander und ein selbstverantwortliches Arbeiten nicht in jedem Aspekt eins zu eins in Zahlen und Summen umzurechnen. Aber die Auswirkungen sind auf jeden Fall nachweisbar \u2013 und sei es auch nur durch den Wegfall von Kosten.<\/p>\n

\"Autor

Autor Klaus Panreck (Foto: Campus)<\/p><\/div>\n

Fassen wir noch einmal ganz knapp zusammen: Ein menschlicher Umgang innerhalb eines Unternehmens, ein respektvolles, wertsch\u00e4tzendes, authentisches Miteinander f\u00fchrt zu zufriedenen Mitarbeitern. Und zufriedene Mitarbeiter sind die Grundvoraussetzung f\u00fcr den nachhaltigen betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, denn zufriedene Mitarbeiter<\/p>\n

\u2022 sind motivierter,<\/p>\n

\u2022 sind seltener krank,<\/p>\n

\u2022 denken kreativer und schaffen so echte Innovationen,<\/p>\n

\u2022 bleiben dem Unternehmen treu.<\/p>\n

Lassen Sie uns diese vier Punkte einmal unter dem Kostenaspekt anschauen.<\/p>\n

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Effizienz statt innerer K\u00fcndigung<\/strong><\/p>\n

Dass zufriedene Mitarbeiter engagierter arbeiten als unzufriedene, das bedarf eigentlich keiner gr\u00f6\u00dferen Erkl\u00e4rung. Dank ihres Engagements arbeiten sie auch effizienter, da kein innerer Widerstand \u00fcberwunden werden muss. Aber macht das tats\u00e4chlich einen gro\u00dfen Unterschied, ob jemand sich seinem Arbeitgeber emotional verbunden f\u00fchlt oder innerlich gek\u00fcndigt hat? Oder anders gefragt: Wie hoch sind die Kosten f\u00fcr fehlendes Engagement?<\/p>\n

Bereits im Vorwort haben wir die Ergebnisse des Gallup Engagement Index Deutschland 2015 <\/a>erw\u00e4hnt. Seit 2001 bemisst das Institut j\u00e4hrlich den Grad der inneren Verbundenheit der Angestellten zu ihren Arbeitgebern bei einer repr\u00e4sentativen Auswahl von Mitarbeitern \u00fcber 18 Jahren. Im Jahr 2015 hatten 16 Prozent der Arbeitnehmer innerlich gek\u00fcndigt, 68 Prozent taten Dienst nach Vorschrift. Diese geringe emotionale Bindung zum Unternehmen kostet die deutsche Wirtschaft j\u00e4hrlich zwischen 76 und 99 Milliarden Euro, zu diesem Ergebnis kommt Gallup.<\/p>\n

Zwar ist der Anteil derjenigen, die innerlich gek\u00fcndigt haben, in den letzten vier Jahren gesunken, doch ist im Gegenzug die Zahl der innerlich dem Unternehmen Verbundenen nicht im gleichen Ma\u00dfe gestiegen. Sie ist heute auf dem gleichen Niveau wie 2001 und 2013.<\/p>\n

Was bedeutet das f\u00fcr das einzelne Unternehmen? Nehmen wir einmal\u00a0an, ein Angestellter besch\u00e4ftigt sich Tag f\u00fcr Tag 15 Minuten ausschlie\u00dflich\u00a0mit privaten Dingen w\u00e4hrend der Arbeitszeit. Eine Viertelstunde \u2013 das\u00a0scheint nicht viel. Die Arbeit, die in dieser Zeitspanne nicht erledigt wird,\u00a0verschiebt sich auf den n\u00e4chsten Tag. Die Arbeitskosten sind somit ohne\u00a0Gegenleistung.<\/p>\n

Stellen wir einmal eine Modellkostenrechnung auf. Diese kann nur\u00a0stark vergr\u00f6bernd sein, mit gesch\u00e4tzten Zahlen, die keinen Anspruch auf\u00a0Korrektheit erheben, das versteht sich von selbst. Aber auf diese Weise l\u00e4sst\u00a0sich die grunds\u00e4tzliche Dimension dessen erkennen, worum es uns geht.\u00a0Wir veranschlagen einmal 16 Euro Arbeitgeberbelastung pro Stunde und\u00a0Arbeitnehmer. Damit entst\u00e4nden in unserem Beispielfall pro Tag Kosten\u00a0ohne Ertrag in H\u00f6he von 4 Euro, in der Woche 20 Euro und 920 Euro\u00a0pro Jahr (230 Arbeitstage mal 4 Euro); beziehungsweise: pro Woche eine\u00a0Zeitressource von 1,25 Stunden pro Mitarbeiter.<\/p>\n

F\u00fcr ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern, von denen lediglich 15\u00a0wirklich engagiert sind, w\u00e4hrend sich 85 dem Arbeitgeber kaum bis gar\u00a0nicht verbunden f\u00fchlen, bedeutet dies im Jahr Kosten von 78.200 Euro (85\u00a0Mitarbeiter mal 230 Tage mal 4 Euro) beziehungsweise 4.887,5 Stunden.<\/p>\n

Und dies alles nur, weil sich Arbeitnehmer f\u00fcr 15 Minuten privaten Dingen\u00a0w\u00e4hrend der Arbeitszeit widmen.<\/p>\n

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\"cover-mesnchlichkeitrechnetsich\"<\/p>\n

„Menschlichkeit rechnet sich. Warum Wertsch\u00e4tzung \u00fcber den Erfolg von Unternehmen unterscheidet“,\u00a0Stephan Brockhoff und Klaus Panreck, Campus Verlag, 256 Seiten, 39,95 Euro:<\/strong> http:\/\/www.campus.de\/buecher-campus-verlag\/business\/management-unternehmensfuehrung\/menschlichkeit_rechnet_sich-10411.html<\/a><\/strong><\/p>\n

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Exkurs: Versch\u00e4rfte Kontrolle ist der falsche Weg<\/strong><\/p>\n

Verstehen Sie uns bitte nicht falsch: Dies ist kein Pl\u00e4doyer f\u00fcr eine l\u00fcckenlose\u00a0Erfassung der Arbeitszeit. In manchen Unternehmen ist es l\u00e4ngst\u00a0der Fall, dass jede Viertelstunde belegt werden muss. Doch dadurch lassen\u00a0sich keinerlei Kosten sparen: Denn um diese Kontrolle zu gew\u00e4hrleisten,\u00a0braucht es jemanden, der die Zeiterfassung auswertet \u2013 Arbeitskraft, die an\u00a0anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden k\u00f6nnte. Oder es ist wom\u00f6glich\u00a0eine Neueinstellung notwendig, was zus\u00e4tzliche Kosten nach sich zieht\u00a0(siehe dazu auch unten den Abschnitt zum Thema Fluktuation).<\/p>\n

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Kontrollen senken die Effizienz<\/strong><\/p>\n

Au\u00dferdem ist kaum damit zu rechnen, dass sich Mitarbeiter unter einer\u00a0strengeren Kontrolle mehr ins Zeug legen \u2013 das Gegenteil ist meist der\u00a0Fall: Wer sich nicht engagieren m\u00f6chte, wird Strategien entwickeln, sich\u00a0der Kontrolle zu entziehen. Zudem steigert vermehrte Kontrolle die Unzufriedenheit\u00a0der Mitarbeiter, wodurch weitere Angestellte in die innere\u00a0K\u00fcndigung getrieben werden.<\/p>\n

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Teure Kontrollen – mit hohen verborgenen Kosten – bringen wenig<\/strong><\/p>\n

Lassen Sie uns dies anhand eines Beispiels betrachten. Nehmen wir\u00a0ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern. Hard- und Software eines Zeiterfassungssystems\u00a0inklusive Installation und Schulung des Personals erfordern\u00a0eine Investition von rund 9.000 Euro. Regelm\u00e4\u00dfige Software-Updates\u00a0schlagen mit 900 Euro pro Jahr zu Buche. Zudem muss das System\u00a0an die Gegebenheiten der Firma angepasst werden, damit die einzelnen\u00a0Arbeitsschritte angemessen eingegeben werden k\u00f6nnen. Dies verursacht\u00a0zus\u00e4tzliche Kosten von 5.000 Euro. Auch diese Anpassung ben\u00f6tigt ein regelm\u00e4\u00dfiges\u00a0Update, das wiederum 500 Euro pro Jahr kostet.\u00a0Die erhobenen Daten m\u00fcssen von der Personalabteilung ausgewertet\u00a0werden: Dies nimmt 80 Prozent der Zeit einer Arbeitskraft in Anspruch, die\u00a0ihren Arbeitgeber rund 32.000 Euro im Jahr kostet. 25.600 Euro (80 Prozent\u00a0des Gehalts; ohne Gemeinkosten) erfordert also die Zeiterfassung zus\u00e4tzlich\u00a0im Jahr.\u00a0Auf f\u00fcnf Jahre gerechnet ergeben sich so insgesamt 135.000 Euro\u00a0(14.000 Euro einmalig sowie 27.000 Euro j\u00e4hrlich).<\/p>\n

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Das Ergebnis der Zeitkontrolle: In f\u00fcnf Jahren werden drei Abmahnungen\u00a0erteilt, insgesamt werden 23 Gespr\u00e4che wegen mangelnder Leistung\u00a0gef\u00fchrt.\u00a0F\u00fcr jeden Angestellten kostet die Zeiterfassung 20 Minuten pro Tag. Bei\u00a0500 Mitarbeitern fallen somit 166,67 Stunden pro Tag an, 833,33 Stunden\u00a0pro Woche. Angesichts von durchschnittlichen Arbeitskosten in H\u00f6he von\u00a035.000 Euro pro Jahr kommen in f\u00fcnf Jahren 3.640.000 Euro zusammen.<\/p>\n

Insgesamt betragen die Kosten f\u00fcr die Zeiterfassung in einem Zeitraum von\u00a0f\u00fcnf Jahren also 3.775.000 Euro.\u00a0Hinzu kommen eine verschlechterte Stimmung und eine geringere\u00a0Motivation, weil die Belegschaft sich durch das mangelnde Vertrauen verletzt\u00a0f\u00fchlt und sich \u00e4rgert. Die Arbeitsfreude sinkt. Die Folge ist eine erh\u00f6hte\u00a0Personalfluktuation, die Rate steigt von 4 auf 6 Prozent. So entstehen\u00a0weitere Kosten von 350.000 Euro im Jahr.\u00a0Damit sind wir bei 4.125.000 Euro \u2013 eine stattliche Summe. W\u00e4re der\u00a0gleiche Betrag in eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit geflossen,\u00a0h\u00e4tte am Ende ein deutliches Plus stehen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Vorbild Toyota in G\u00f6teborg: Mehr Gewinn dank weniger Arbeitszeit<\/strong><\/p>\n

Dass es auch ganz anders geht, zeigen Beispiele aus Schweden: Im Jahr\u00a02002 reduzierte eine Toyota-Niederlassung in G\u00f6teborg die Arbeitsstunden\u00a0von t\u00e4glich acht auf sechs bei vollem Lohnausgleich. Das Ergebnis:\u00a0Die Bilanz wies einen h\u00f6heren Gewinn aus. Es gab weitere Effekte\u00a0dank der verringerten Arbeitszeit: Die Zufriedenheit der Arbeitnehmer\u00a0stieg, der Krankenstand sank signifikant, die Kundenzufriedenheit wuchs\u00a0dank motivierterem Service.<\/p>\n

Diese Arbeitszeitgestaltung, die in Skandinavien nicht selten ist, wird\u00a0seit Sommer 2014 in G\u00f6teborg auch auf kommunaler Ebene getestet: In\u00a0einem Pilotprojekt arbeiten st\u00e4dtische Angestellte ein Jahr lang sechs statt\u00a0acht Stunden bei gleichbleibenden Bez\u00fcgen.\u00a0Sicherlich spielen in diesen Beispielen auch weitere Dinge mit hinein,\u00a0aber sie zeigen: Zufriedenheit legt die Basis f\u00fcr Motivation, die f\u00fcr ein\u00a0effizienteres Arbeiten und einen zuvorkommenderen Umgang mit Kunden\u00a0sorgt \u2013 bei gleichzeitig sinkendem Krankenstand. Ein minutengenaues Controlling\u00a0wird auf diese Weise \u00fcberfl\u00fcssig, was weitere Kosten vermeidet.<\/p>\n

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Engagement statt Krankenstand<\/strong><\/p>\n

Wenn wir von einem Unternehmen als Coaches zur Begleitung von Firmenprozessen\u00a0hinzugezogen werden, fragen wir oft zuerst nach der Abteilung,\u00a0in der meisten gelben Scheine eingereicht werden. Das ist in der Regel die\u00a0Abteilung, in der die Probleme eines Unternehmens am deutlichsten zutage\u00a0treten. In den allermeisten F\u00e4llen geht ein hoher Krankenstand mit einer\u00a0gro\u00dfen Unzufriedenheit der Angestellten einher und die Gr\u00fcnde daf\u00fcr\u00a0liegen zumeist \u2013 wir sind schon darauf eingegangen \u2013 in der F\u00fchrung.<\/p>\n

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Schlechte F\u00fchrungskr\u00e4fte machen Mitarbeiter krank<\/strong><\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Schlechte F\u00fchrungskr\u00e4fte machen ihre Mitarbeiter krank, da sie f\u00fcr erh\u00f6hten\u00a0Stress sorgen. Dies belegt der Stressreport 2012 der Bundesanstalt f\u00fcr\u00a0Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. F\u00fcr eine deutliche Verringerung des\u00a0Drucks hingegen sorgen inhaltliche und zeitliche Spielr\u00e4ume f\u00fcr Mitarbeiter\u00a0sowie eine gespr\u00e4chsbereite und unterst\u00fctzende F\u00fchrungskraft \u2013 mithin:\u00a0eine menschliche F\u00fchrung.<\/p>\n

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Direkte Vorgesetzte beeinflussen die emotionale Bindung ihrer Leute an die Firma\u00a0<\/strong><\/p>\n

Zudem h\u00e4ngt vom Verhalten der F\u00fchrungskraft direkt ab, ob sich ein\u00a0Arbeitnehmer dem Unternehmen verbunden f\u00fchlt. Dies belegt der Engagement\u00a0Index Deutschland des Gallup Instituts aus dem Jahr 2014.\u00a0Er betont, dass \u00bbdie emotionale Mitarbeiterbindung unmittelbar von\u00a0dem F\u00fchrungsverhalten des direkten Vorgesetzten beeinflusst\u00ab wird. Und\u00a0die emotionale Bindung hat direkte Auswirkungen auf den Krankenstand.<\/p>\n

Die Gallup-Studie zeigt: Mitarbeiter ohne emotionale Bindung ans\u00a0Unternehmen weisen f\u00fcnf Fehltage mehr auf als ihre emotional stark gebundenen\u00a0Kollegen.<\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Im Schnitt fehlten im Jahr 2014<\/p>\n

\u2022 Mitarbeiter mit hoher Bindung 3,8 Tage,<\/p>\n

\u2022 Mitarbeiter mit geringer Bindung 6,5 Tage,<\/p>\n

\u2022 Mitarbeiter ohne Bindung 8,8 Tage.<\/p>\n

Quelle: Gallup, Engagement Index Deutschland 2014<\/p>\n

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Teure Fehltage<\/strong><\/p>\n

Wenn man bedenkt, dass jeder Fehltag ein Unternehmen zwischen 200 und\u00a0400 Euro kostet, kommt man bei 100 Mitarbeitern auf erhebliche Summen.\u00a0Kosten, die sich vermeiden lassen durch eine menschliche F\u00fchrung.\u00a0Aber es bleibt ja nicht bei diesen Fehltagen allein. F\u00e4llt eine Kollegin,\u00a0ein Kollege aus, bleiben Aufgaben unerledigt oder m\u00fcssen an Mitarbeiter\u00a0delegiert werden, die nun unter einer st\u00e4rkeren Belastung stehen als zuvor.\u00a0Ist das Betriebsklima sowieso schon angeschlagen, kann dies die Stimmung\u00a0und die innere Bindung zus\u00e4tzlich besch\u00e4digen. Die Folge sind wom\u00f6glich\u00a0weitere Fehltage.<\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Laut der Gallup-Studie entstehen der deutschen Wirtschaft durch fehlende\u00a0oder geringe emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen\u00a0j\u00e4hrlich Kosten in H\u00f6he von 22,3 Milliarden Euro \u2013 und dies nur aufgrund\u00a0von Fehlzeiten: 88,5 Millionen Fehltage insgesamt.<\/p>\n

W\u00fcrden bei einem Unternehmen mit 500 Besch\u00e4ftigten alle Mitarbeiter nur\u00a0jene 3,8 Tage pro Jahr fehlen, wie es bei den emotional stark Gebundenen\u00a0der Fall ist, w\u00fcrde dies eine j\u00e4hrliche Einsparung von 333.000 Euro\u00a0bedeuten. Bei einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern w\u00e4ren es 1,3\u00a0Millionen Euro.<\/p>\n

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Transparenz statt Konflikte<\/strong><\/p>\n

Schwelende Konflikte k\u00f6nnen ein Unternehmen auf Dauer sch\u00e4digen.\u00a0Werden Dissonanzen jedoch von vornherein offen und ehrlich angesprochen\u00a0und in einem respektvollen, diskussionsoffenen Klima aufgel\u00f6st,\u00a0kann schwerwiegenden Problemen schnell und ohne gro\u00dfen Aufwand\u00a0vorgebeugt werden. Das klingt vielleicht im ersten Moment banal,\u00a0doch wenn man bedenkt, dass der volkswirtschaftliche Schaden, den\u00a0Konflikte in der deutschen Wirtschaft j\u00e4hrlich verursachen, in H\u00f6he von\u00a050 Milliarden Euro liegt \u2013 dies sch\u00e4tzt das Institut f\u00fcr die deutsche Wirtschaft\u00a0\u2013, dann ist es mehr als einsichtig, fr\u00fchzeitig etwas gegen l\u00e4hmende\u00a0Auseinandersetzungen zu unternehmen.<\/p>\n

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Un-menschlich gef\u00fchrte Unternehmen beg\u00fcnstigen Mobbig<\/strong><\/p>\n

Ein Unternehmen, das nicht menschlich gef\u00fchrt wird, beg\u00fcnstigt zudem\u00a0Mobbing, in seiner F\u00fchrungskr\u00e4ftevariante auch Bossing genannt. Der\u00a0Mobbing-Report der Bundesanstalt f\u00fcr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin\u00a0sch\u00e4tzte bereits 2002 die Kosten der Produktionsausf\u00e4lle durch Mobbing\u00a0auf rund 12,5 Milliarden Euro \u2013 sie d\u00fcrften in der Zwischenzeit nicht\u00a0weniger geworden sein. Der Deutsche Gewerkschaftsbund geht von einem\u00a0volkswirtschaftlichen Schaden in H\u00f6he von bis zu 25 Milliarden Euro\u00a0j\u00e4hrlich durch Mobbing aus. Hinzu kommt der menschliche Schaden, den\u00a0ein solches Verhalten anrichtet.<\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Die Konfliktkostenstudie der Wirtschaftspr\u00fcfungsgesellschaft KMPG von\u00a02009 fasst folgende Punkte zusammen:<\/p>\n

\u2022 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden f\u00fcr\u00a0Konfliktbew\u00e4ltigung verbraucht.<\/p>\n

\u2022 30 bis 50 Prozent der w\u00f6chentlichen Arbeitszeit von F\u00fchrungskr\u00e4ften\u00a0werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder\u00a0Konfliktfolgen verbracht.<\/p>\n

\u2022 Fehlzeiten aufgrund betrieblicher \u00c4ngste und Mobbing am Arbeitsplatz\u00a0belasten Unternehmen j\u00e4hrlich mit rund 30 Milliarden Euro.<\/p>\n

\u2022 Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.<\/p>\n

\u2022 Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund\u00a0innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen j\u00e4hrlich mit\u00a0mehreren Milliarden Euro.<\/p>\n

\u2022 Ein Prozent der Mitarbeiterkosten pro Jahr gehen f\u00fcr unverarbeitete\u00a0Konflikte verloren.<\/p>\n

\u2022 Rund 25 Prozent des Umsatzes h\u00e4ngen von der Kommunikationsqualit\u00e4t\u00a0ab.<\/p>\n

\u2022 In Betrieben bis zu 100 Mitarbeiter entstehen j\u00e4hrliche Konfliktkosten\u00a0von 100.000 bis 500.000 Euro. In gr\u00f6\u00dferen Betrieben k\u00f6nnen es auch\u00a0weit mehr sein<\/p>\n

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Kreativit\u00e4t statt Angst<\/strong><\/p>\n

Wirklich innovative Produkte oder Dienstleistungen zu erdenken war\u00a0noch nie einfach. In einer Wirtschaftswelt, die dank der Globalisierung\u00a0immer enger zusammenw\u00e4chst, wird dies noch schwieriger, da die Zahl\u00a0der Mitbewerber au\u00dferordentlich gestiegen ist und immer weiter steigt.<\/p>\n

Die meisten Ideen sind schon einmal gedacht worden \u2013 zumeist geht es\u00a0heute darum, bereits Existierendes zu verbessern und kundenfreundlicher\u00a0zu machen.\u00a0Nun k\u00f6nnte ein Unternehmen ja einfach die Kunden fragen, was sie\u00a0sich w\u00fcnschen \u2013 das Ergebnis m\u00fcsste doch ein Verkaufsschlager sein. Doch\u00a0in der Regel erweist sich dieser Weg als Sackgasse: Kunden w\u00fcnschen sich\u00a0in erster Linie das, was sie bereits kennen. Ein Produkt, das ausschlie\u00dflich\u00a0nach Kundenideen gestaltet ist, wird grundsolide sein \u2013 aber in keiner\u00a0Weise \u00fcberraschen. Das ist nicht verwunderlich, denn Kunden sind weder\u00a0Ingenieure noch Konstrukteure, die in die Zukunft vorausdenken. Das ist\u00a0schlie\u00dflich die Aufgabe der produzierenden Industrie. Und Fortschritt entsteht,\u00a0indem Neues gedacht und gewagt wird.<\/p>\n

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Nat\u00fcrlich kann man grundsolide Produkte und Dienstleistungen anbieten.\u00a0Dies ist ein durchaus gangbarer Weg \u2013 die Frage ist nur, wie anhaltend\u00a0der betriebliche Erfolg ist. Denn mit solchen Angeboten steht man\u00a0nicht allein. Die Konkurrenz ist gro\u00df, der eigentliche Unterschied ist oft\u00a0nur der Preis, der immer weiter unterboten wird \u2013 gerade f\u00fcr kleinere\u00a0Unternehmen wird so das \u00dcberleben immer schwieriger. Besonders sie\u00a0ben\u00f6tigen Innovationen, um sich von Mitbewerbern abzusetzen und ein\u00a0eigenes, unverwechselbares Profil zu entwickeln.<\/p>\n

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Aus Fehlschl\u00e4gen k\u00f6nnen gro\u00dfe Erfolge hervorgehen<\/strong><\/p>\n

Daf\u00fcr ist Kreativit\u00e4t gefragt. Doch leider f\u00f6rdern nur wenige\u00a0Unternehmen eine Atmosph\u00e4re, in der Kreativit\u00e4t gedeihen kann. Kreativit\u00e4t\u00a0braucht Freir\u00e4ume, Spielwiesen und Fehlerfreundlichkeit. Denn Neues und\u00a0Innovatives entsteht in der Regel durch einen langen Prozess von trial and\u00a0error \u2013 Versuch und Irrtum. Denken Sie nur an die Erfolgsgeschichte der\u00a0Post-its: Die Firma 3M, welche die praktischen Klebezettel herstellt, war\u00a0eigentlich auf der Suche nach einem Superkleber \u2013 doch der Klebstoff, der\u00a0entwickelt wurde, hielt nicht dauerhaft. Eine schlechte Voraussetzung f\u00fcr\u00a0einen superstarken Kleber. Es dauerte Jahre und mehrere verworfene Ideen,\u00a0bis das entstand, was heute aus keinem B\u00fcro und keinem Haushalt wegzudenken\u00a0ist: wieder abl\u00f6sbare Haftzettel. Ein Fehlschlag, der zum Welterfolg\u00a0wurde.<\/p>\n

Es gibt weitere Beispiele dieser Art. Ihnen allen ist gemeinsam, dass\u00a0aus einem vermeintlichen Misserfolg, einer scheinbaren Fehlentwicklung\u00a0etwas Neues erwuchs. Hierf\u00fcr braucht es Spielraum \u2013 in mehr als einer\u00a0Hinsicht. Kreativit\u00e4t l\u00e4sst sich nicht erzwingen. Ein spielerisches Herangehen\u00a0an Probleme kann sie jedoch bef\u00f6rdern. Nicht jede Idee, die erdacht\u00a0wird, f\u00fchrt zur L\u00f6sung eines Problems \u2013 doch sie kann der Ausgangspunkt\u00a0f\u00fcr weitere Entwicklungen sein. Oder die L\u00f6sung f\u00fcr ein ganz anderes\u00a0Problem darstellen.<\/p>\n

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Eine Kultur der Angst verhindert eine gute Fehlerkultur<\/strong><\/p>\n

Eine offene Fehlerkultur kann Kreativit\u00e4t beg\u00fcnstigen, indem Fehler\u00a0als Lernchance und Wachstumsm\u00f6glichkeit verstanden werden. Leider\u00a0herrscht in deutschen Unternehmen viel zu oft das Gegenteil vor. Laut der\u00a0schon im zweiten Kapitel erw\u00e4hnten Studie der Unternehmensberatung\u00a0Rochus Mummert beklagt jeder f\u00fcnfte Deutsche eine \u00bbKultur der Angst\u00ab\u00a0am Arbeitsplatz. Fast jeder zweite hat sogar Angst, etwas falsch zu machen,\u00a0weil dies Nachteile f\u00fcr ihn bringt. Diese mangelhafte Fehlerkultur beg\u00fcnstigt\u00a0Alkohol-, Medikamenten- oder Drogenmissbrauch: Jeder sechste Angestellte\u00a0in Deutschland ist anf\u00e4llig daf\u00fcr, so Rochus Mummert.<\/p>\n

Ein offener Umgang mit Fehlern ist notwendig, um eine Atmosph\u00e4re\u00a0des Vertrauens zu schaffen, in der Innovationen entstehen k\u00f6nnen. Unternehmer\u00a0sollten darum ihre Mitarbeiter ermuntern, Fehler zu kommunizieren:\u00a0Fehler und Misserfolge legen das Verbesserungspotenzial eine\u00a0Unternehmens offen.<\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Jeder offengelegte Fehler ist eine Chance, etwas zu verbessern, jeder verschwiegene\u00a0Fehler ist eine teure Stolperfalle, die auch ernsthafte Verletzungen\u00a0nach sich ziehen kann. Leider wird in Unternehmen oft demjenigen,\u00a0der Misserfolge und Fehler offen benennt, die Schuld daf\u00fcr zugeschoben.<\/p>\n

Bereits bei den alten Griechen wurde der \u00dcberbringer schlechter Nachrichten\u00a0zur Verantwortung gezogen \u2013 wir sollten heute kl\u00fcger sein: In den\u00a0allermeisten F\u00e4llen hat der Mitarbeiter, der eine unangenehme Tatsache offenlegt,\u00a0nichts mit ihren Ursachen zu tun. Seien es zur\u00fcckgehende Gewinne\u00a0oder sinkende Kundenzahlen: Die Gr\u00fcnde hierf\u00fcr liegen in der Regel in der\u00a0Unternehmensf\u00fchrung.<\/p>\n

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Fehlermeldungen willkommen hei\u00dfen<\/strong><\/p>\n

Deshalb sollte jede Fehlermeldung willkommen gehei\u00dfen werden: Sie kann\u00a0ausschlaggebend f\u00fcr eine k\u00fcnftige Wende zum Besseren sein.\u00a0Ebenso sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter ermuntern, Verbesserungsvorschl\u00e4ge\u00a0zu machen \u2013 und seien sie auch noch so klein: Das Beispiel der\u00a0Post-its zeigt, dass daraus Gro\u00dfes entstehen kann.<\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Gro\u00dfe Konzerne ermuntern schon seit L\u00e4ngerem ihre Mitarbeiter, Verbesserungsvorschl\u00e4ge\u00a0einzubringen. Wie die Frankfurter Allgemeine Zeitung\u00a0im Mai 2015 berichtete, sparte der Technikkonzern Bosch im Jahr 2014\u00a033,4 Millionen Euro durch die Findigkeit seiner Belegschaft: Fast 23.000\u00a0Mitarbeiter haben 47.000 Ideen eingereicht. Der Konzern zahlte daf\u00fcr Pr\u00e4mien\u00a0in H\u00f6he von 7,3 Millionen Euro.\u00a0Dem Autokonzern Daimler brachten die Ideen der Mitarbeiter Einsparungen\u00a0von rund 70 Millionen Euro. Diese erhielten daf\u00fcr Pr\u00e4mien in H\u00f6he von\u00a019 Millionen Euro.<\/p>\n

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Emotionale Verbundenheit statt Personalfluktuation<\/strong><\/p>\n

Wer sich emotional seinem Arbeitgeber verbunden f\u00fchlt, bleibt ihm treu.\u00a0Dies zeigt der Engagement Index Deutschland 2014 des Gallup Instituts\u00a0unmissverst\u00e4ndlich: \u00bb19 Prozent der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung\u00a0sind aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Weitere 23 Prozent\u00a0schauen sich um, suchen aber nicht aktiv. Unter den emotional hoch gebundenen\u00a0Mitarbeitern ist hingegen nur 1 Prozent der Mitarbeiter aktiv\u00a0auf Arbeitsplatzsuche und 6 Prozent schauen sich um.\u00ab<\/p>\n

Angesichts des wachsenden Fachkr\u00e4ftemangels ist es keine gute Ausgangslage,\u00a0wenn ein gro\u00dfer Teil der Belegschaft dem Unternehmen nicht\u00a0engagiert zur Seite steht. Personalfluktuation verursacht eine gro\u00dfe Summe\u00a0materieller und immaterieller Kosten, die man im ersten Moment gar nicht\u00a0so im Blick hat.<\/p>\n

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Teuere Fluktuationskosten<\/strong><\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0F\u00fcr ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern ergeben sich nach Berechnungen\u00a0des Gallup Instituts unter den gegenw\u00e4rtigen Bedingungen j\u00e4hrlich\u00a0617.000 Euro Fluktuationskosten.\u00a0Wird einem Mitarbeiter gek\u00fcndigt, ist zum Beispiel eine Abfindung\u00a0zu zahlen. Ist der Kollege noch bis zum Ende der K\u00fcndigungsfrist im\u00a0Unternehmen t\u00e4tig, wird sein Arbeitseifer deutlich ged\u00e4mpft sein: Falls er\u00a0vorher noch nicht innerlich gek\u00fcndigt hatte, wird dies sp\u00e4testens jetzt geschehen.<\/p>\n

So wird weiterhin Gehalt bezahlt, ohne dass es eine ad\u00e4quate\u00a0Gegenleistung gibt.\u00a0Die Kollegen m\u00fcssen diese verminderte Arbeitsleistung von nun an ausgleichen.\u00a0Sie sind dadurch einer h\u00f6heren Belastung ausgesetzt. Dies wird\u00a0\u00fcber einige Monate so bleiben: nicht nur, bis jemand Neues gefunden\u00a0wurde, sondern bis er zu 100 Prozent eingearbeitet ist. Handelt es sich um\u00a0eine Fachkraftstelle, k\u00f6nnen in dieser Zeit nur eingeschr\u00e4nkt neue Projekte\u00a0angegangen werden, eventuell m\u00fcssen sogar Kundenauftr\u00e4ge abgelehnt\u00a0werden, weil die Personaldecke zu d\u00fcnn ist oder die entsprechende Fachkraft\u00a0einfach fehlt.<\/p>\n

Hinzu kommen Kosten, die durch die Suche nach einem neuen Mitarbeiter\u00a0entstehen: f\u00fcr Anzeigen, Headhunter, Assessment-Center. Der gesamte\u00a0Auswahlprozess nimmt eine Menge Zeit in Anspruch, denken Sie\u00a0nur an die Auswahlgespr\u00e4che, die mit wirklich interessanten Anw\u00e4rtern\u00a0\u00fcber mehrere Runden gehen. In dieser Zeit bleiben andere Aufgaben liegen,\u00a0werden an Dritte delegiert \u2013 deren Arbeitsaufwand wiederum steigt \u2013 oder\u00a0in \u00dcberstunden erledigt.<\/p>\n

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Die Einarbeitungszeit dauert Monate<\/strong><\/p>\n

Ist jemand gefunden, beginnt die Einarbeitungszeit. In der Regel dauert\u00a0es Monate, bis ein Mitarbeiter das volle Potenzial am neuen Arbeitsplatz\u00a0entfalten kann. Bis dahin ist er auf Unterst\u00fctzung verschiedenster Art\u00a0angewiesen.\u00a0Man geht davon aus, dass neue Mitarbeiter in der Einarbeitungszeit\u00a0rund 70 Prozent ihrer normalen Leistung erbringen. Dem Unternehmen\u00a0entstehen in dieser Zeit monatliche Kosten in H\u00f6he von 30 Prozent des\u00a0Monatsgehalts des neuen Mitarbeiters. Hinzu kommen die Mehrleistungen\u00a0der Kollegen, die diese 30 Prozent der Leistungen ausgleichen m\u00fcssen.\u00a0In den meisten F\u00e4llen kommen weitere Kosten hinzu durch Schulungen\u00a0und Weiterbildungen, denn nur selten ist es ja der Fall, dass jemand\u00a0gefunden wird, der hundertprozentig auf die ausgeschriebene Stelle passt.\u00a0Neben Seminarkosten ergeben sich so Abwesenheitszeiten, in denen\u00a0wiederum Kollegen einspringen m\u00fcssen. Oder der neue Mitarbeiter absolviert\u00a0diese Schulungen in der Freizeit, die in irgendeiner Form entgolten\u00a0werden muss.<\/p>\n

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Gut zu wissen:\u00a0Professor G\u00fcnther Schust, unter anderem Dozent an der Universit\u00e4t St.Gallen, kommt zu dem Ergebnis, dass beim Wechsel einer qualifizierten\u00a0Fachkraft Kosten in H\u00f6he vom ein- bis zweifachen Jahresgehalt entstehen.\u00a0Beim Wechsel einer F\u00fchrungskraft kann man gar vom zwei- bis dreifachen\u00a0Jahresgehalt ausgehen.<\/p>\n

Die Studie \u00bbKosten mangelnder Mitarbeiterbindung\u00ab der Unternehmensberatung\u00a0WIOG Consulting st\u00fctzt diese Einsch\u00e4tzung. Eine Befragung\u00a0von 300 Managern mit mehr als 1.000 Mitarbeitern ergab, dass sich die\u00a0direkten und indirekten Fluktuationskosten pro Mitarbeiter auf mindestens\u00a036.911 Euro belaufen.<\/p>\n

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Nicht bedacht: Wissensverlust und gest\u00f6rte Kundenbeziehungen<\/strong><\/p>\n

Noch nicht bedacht sind bislang die Kosten, die sich nur schwer in Zahlen\u00a0fassen lassen. So geht mit jedem Mitarbeiter, der ein Unternehmen verl\u00e4sst:\u00a0Wissen verloren \u2013 Know-how, das unter Umst\u00e4nden nicht wieder\u00a0eingebracht werden kann. Da meist die Mitarbeiter den Kontakt zum\u00a0Kunden halten, wird die Beziehung zum Kunden irritiert, wenn nicht gar\u00a0gest\u00f6rt. Auch das Image des Unternehmens leidet, wenn Kunden mit einem\u00a0h\u00e4ufigen Personalwechsel konfrontiert werden.<\/p>\n

Jeder Mitarbeiterwechsel wirkt sich au\u00dferdem intern stark auf das\u00a0jeweils betroffene Team aus. Dieses muss sich neu zusammenfinden, sich\u00a0erneut erschaffen, damit es wieder harmonisch funktionieren kann.<\/p>\n

Oben hatten wir es bereits angesprochen und auch schon in Kapitel\u00a04 er\u00f6rtert: Zuk\u00fcnftig wird im wachsenden Ma\u00dfe der Fachkr\u00e4ftemangel\u00a0durch den demografischen Wandel sp\u00fcrbar. In einer Studie vom April 2015\u00a0kommt die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) zu\u00a0dem Ergebnis, dass bereits 2030 zwischen 6,1 und 7,8 Millionen Arbeitskr\u00e4fte\u00a0in Deutschland fehlen werden. Im schlimmsten Fall wird 2030 der\u00a0deutschen Wirtschaft ein Schaden von 550 Milliarden Euro entstehen.<\/p>\n

Es wird also von Jahr zu Jahr schwieriger werden, gut ausgebildete Mitarbeiter\u00a0anzuwerben, da diese eine immer gr\u00f6\u00dfere Auswahl an Arbeitspl\u00e4tzen\u00a0haben. Bleibt eine Fachstelle in einem Unternehmen eine Weile\u00a0unbesetzt, k\u00f6nnen Auftr\u00e4ge nicht mehr \u00fcbernommen und ausgef\u00fchrt\u00a0werden. Fehlen gleich mehrere Fachkr\u00e4fte, kann dies ein Unternehmen in\u00a0die Knie zwingen.<\/p>\n

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Hohe Wechselkosten<\/strong><\/p>\n

Die Vorteile einer menschlichen Unternehmensf\u00fchrung liegen auf der\u00a0Hand: Sind Mitarbeiter zufrieden und dem Unternehmen positiv verbunden,\u00a0bleiben sie ihm treu. Wechselkosten in ihrem materiellen und\u00a0immateriellen Umfang entstehen gar nicht erst.<\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Das Gallup Institut hat errechnet: Reduziert ein Unternehmen mit 500 Besch\u00e4ftigten\u00a0den Anteil derjenigen Mitarbeiter, die ohne emotionale Bindung\u00a0sind, um 5 Prozentpunkte (von 15 auf 10 Prozent) und erh\u00f6ht gleichzeitig\u00a0den Anteil der emotional hoch engagierten Mitarbeiter um 5 Prozentpunkte\u00a0(von 15 auf 20 Prozent), vermindern sich die j\u00e4hrlichen Fluktuationskosten\u00a0um 92.000 Euro.\u00a0Bei Unternehmen mit 2.000 Besch\u00e4ftigten k\u00f6nnen auf diese Weise sogar\u00a0265.000 Euro eingespart werden und bei Unternehmen mit 30.000 Mitarbeitern\u00a05,5 Millionen Euro.<\/p>\n

Sollte es dennoch zu einem Wechsel kommen, werden die Kosten geringer\u00a0sein, denn es wird nicht nur eine Win-win-Situation mit dem scheidenden\u00a0Mitarbeiter gesucht werden, dieser wird au\u00dferdem seine Arbeitskraft in der\u00a0\u00dcbergangsphase zwischen K\u00fcndigung und tats\u00e4chlicher Beendigung des\u00a0Arbeitsverh\u00e4ltnisses nicht so reduzieren, als wenn er innerlich gek\u00fcndigt\u00a0h\u00e4tte.<\/p>\n

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Schnellere Suche nach neuen Mitarbeitern<\/strong><\/p>\n

Die frei gewordene Stelle wird umso schneller wieder besetzt werden\u00a0k\u00f6nnen, je attraktiver der Arbeitgeber f\u00fcr Fachkr\u00e4fte ist. Dies ist nicht\u00a0allein eine Frage des monet\u00e4ren Anreizes. Gehalt ist Mitarbeitern oft\u00a0weniger wichtig, als Unternehmen vermuten. In Umfragen, die wir in mittleren\u00a0und gr\u00f6\u00dferen Firmen durchgef\u00fchrt haben, landete das Gehalt auf\u00a0dem siebten Rang. Weitaus wichtiger sind Arbeitnehmern Zukunftsperspektiven\u00a0(Platz eins), ein fairer Umgang miteinander (Platz zwei) und\u00a0Informationen \u00fcber die Entwicklung des Unternehmens (Platz drei).<\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Dies best\u00e4tigt auch der Gallup Engagement Index Deutschland 2015: Auf\u00a0die Frage, was sie tun w\u00fcrden, wenn sie durch eine Erbschaft ausreichend\u00a0Geld zum Leben h\u00e4tten, antworteten 74 Prozent aller Arbeitnehmer:\u00a0weiterhin ihrer Arbeit nachgehen.\u00a0Geld ist also nicht der alleinige Anreiz zur Arbeit.<\/p>\n

Ist Ihr Unternehmen bekannt f\u00fcr seine menschliche Arbeitsatmosph\u00e4re,\u00a0werden sich Fachkr\u00e4fte von ganz allein bei Ihnen bewerben, weil sie\u00a0f\u00fcr Sie t\u00e4tig werden wollen. Hilfreich ist hierf\u00fcr zum Beispiel der Titel\u00a0\u00bbBester Arbeitgeber\u00ab. Das Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place\u00a0to Work k\u00fcrt j\u00e4hrlich die besten Arbeitgeber auf lokaler, \u00fcberregionaler\u00a0und europ\u00e4ischer Ebene in verschiedenen Branchen und in verschiedenen\u00a0Gr\u00f6\u00dfenkategorien. Angesichts des sich versch\u00e4rfenden Wettbewerbs um\u00a0qualifizierte Fachkr\u00e4fte ist so eine Auszeichnung ein f\u00f6rderliches Pr\u00e4dikat.<\/p>\n

F\u00fcr das in diesem Buch portr\u00e4tierte Unternehmen orderbase Consulting\u00a0(siehe Ende Kapitel 2) war die erste Bewerbung um den Titel als bester\u00a0Arbeitgeber die Initialz\u00fcndung, sich mit Mitarbeiterorientierung und\u00a0menschlicher Unternehmensf\u00fchrung auseinanderzusetzen, wie uns die Gesch\u00e4ftsleitung\u00a0berichtete. Und Sie sehen, was daraus geworden ist: eine\u00a0Erfolgsgeschichte.<\/p>\n

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Ein gutes Image in der Gesellschaft<\/strong><\/p>\n

Es wird k\u00fcnftig also immer wichtiger werden, gute Mitarbeiter zu finden\u00a0und zu halten. Dabei ist es von Vorteil, wenn Ihr Unternehmen einen guten\u00a0Ruf hat. Aber wie erwirbt sich eine Firma einen solchen? Es f\u00e4ngt mit der\u00a0fairen und menschlichen Behandlung der Belegschaft an.\u00a0Erinnern Sie sich an das schlechte Image, das der Drogeriemarkt\u00a0Schlecker hatte? Das absolute Gegenteil zum positiven Bild seines direkten\u00a0Konkurrenten dm. Schlecker beutete seine (in erster Linie) Mitarbeiterinnen\u00a0aus und \u00fcberwachte und kontrollierte sie auf unmenschliche und\u00a0gesetzeswidrige Weise. Je mehr davon bekannt wurde, umso mehr Kunden\u00a0boykottierten die Kette, was diese letztlich in die Insolvenz trieb.<\/p>\n

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Gut behandelte Mitarbeiter bewirken treue Kunden<\/strong><\/p>\n

Ganz anders das Image des Drogisten dm: Dieses Unternehmen wurde\u00a0in einer Studie des Nachrichtenmagazin Focus in Zusammenarbeit mit dem\u00a0sozialen Netzwerk XING im Januar 2014 zum zweiten Mal in Folge zu\u00a0Deutschlands beliebtestem Arbeitgeber im Einzelhandel gew\u00e4hlt (nicht zu\u00a0verwechseln mit dem gerade erw\u00e4hnten Wettbewerb Great Place to Work).\u00a0dm setzt sich f\u00fcr sein Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Familien\u00a0ein, wof\u00fcr der Konzern schon mehrfach ausgezeichnet wurde, verfolgt\u00a0einen anthroposophischen Ansatz und engagiert sich gesellschaftlich und\u00a0kulturell. Die Kunden belohnen dies mit Treue: 48 Prozent sind Stammkunden\u00a0\u2013 ein \u00e4u\u00dferst beachtlicher Anteil.<\/p>\n

Steht ein Unternehmen zu seinen Werten und behandelt seine Belegschaft\u00a0respektvoll und wertsch\u00e4tzend, dann \u00fcbertr\u00e4gt sich dies nach\u00a0au\u00dfen. Lieferanten und Kunden nehmen es wahr und wertsch\u00e4tzen es\u00a0ihrerseits.<\/p>\n

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Mitarbeiter erkennen PR-Ma\u00dfnahmen als Sch\u00f6nheitspflaster<\/strong><\/p>\n

Es gibt Firmenleitungen, die denken, es reicht, einem Kindergarten\u00a0oder Sportverein eine beachtliche Summe Geld zu spenden \u2013 am besten mit\u00a0gro\u00dfem Foto in der Lokalzeitung von der Scheck\u00fcberreichung. Doch geht\u00a0dies nicht einher mit einem menschlichen Umgang innerhalb des Unternehmens,\u00a0erkennen Au\u00dfenstehende schnell, dass es sich hierbei nur um\u00a0eine PR-Ma\u00dfnahmen handelt: ein Sch\u00f6nheitspflaster, das die menschlichen\u00a0Defizite der Firma verbergen soll. Konsequent gelebte Menschlichkeit\u00a0inner- wie au\u00dferhalb eines Unternehmens braucht solche Spielchen nicht.<\/p>\n

Ein faires und respektvolles Miteinander legt den Grundstein f\u00fcr einen\u00a0guten Ruf als Arbeitgeber, was den Boden bereitet f\u00fcr ein gutes Image in\u00a0der Gesellschaft. Auf diese Weise steigt der Bekanntheitsgrad des Unternehmens,\u00a0was nicht nur den Kundenkreis erweitert, sondern auch die\u00a0Chancen erh\u00f6ht, auf dem Kapitalmarkt Unterst\u00fctzung zu erhalten.<\/p>\n

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Das eigene Unternehmen empfehlen<\/strong><\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Emotional stark gebundene Angestellte stehen auch nach au\u00dfen f\u00fcr ihren\u00a0Arbeitgeber ein und vertiefen so dessen guten Ruf: 75 Prozent von ihnen\u00a0w\u00fcrden Freunden und Verwandten ihren Arbeitgeber als einen hervorragenden\u00a0Arbeitsplatz empfehlen. Zu diesem Ergebnis kommt der Engagement\u00a0Index Deutschland 2015 des Gallup Instituts.<\/p>\n

Von den emotional gering Gebundenen w\u00fcrden dies nur 27 Prozent tun,\u00a0von jenen Mitarbeitern ohne Bindung lediglich 3 Prozent.\u00a0Mit wachsendem Bekanntheitsgrad und einer soliden Kapitalbasis verbessern\u00a0sich die Marktchancen, was wiederum den Aufbau einer Marke bef\u00f6rdert\u00a0\u2013 wie es zum Beispiel dm gelungen ist. Damit f\u00e4llt es Unternehmen\u00a0leichter, auf enger werdenden M\u00e4rkten eine Alleinstellungsposition zu\u00a0erreichen.<\/p>\n

Ohne positives Image keine erfolgreiche Marke \u2013 und ohne eigene\u00a0Marke keine erfolgreiche Zukunft. Dies l\u00e4sst sich nicht in einen konkreten\u00a0Ertrag umrechnen \u2013 doch die Vorteile liegen klar auf der Hand.<\/p>\n

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Sog-Marketing statt Kundenabwanderung<\/strong><\/p>\n

\u00dcber den Zusammenhang von menschlicher Unternehmensf\u00fchrung und\u00a0erfolgreicher Kundenbindung haben wir bereits gesprochen. An dieser\u00a0Stelle m\u00f6chten wir das Gesagte deshalb nur kurz erg\u00e4nzen.\u00a0Zufriedene Mitarbeiter sind im Umgang mit Kunden engagierter und\u00a0verbindlicher \u2013 und dies nicht, weil sie sonst \u00c4rger mit ihrem Vorgesetzen\u00a0bek\u00e4men, sondern weil sie aus innerem Antrieb daran interessiert sind,\u00a0dem Kunden zu helfen und auf seine W\u00fcnsche einzugehen. Dies ist \u2013 wie\u00a0schon erw\u00e4hnt \u2013 bei wachsendem globalen Wettbewerb, bei dem alle Teilnehmer\u00a0nahezu identische Produkte oder Dienstleistungen zu immer g\u00fcnstigeren\u00a0Preisen anbieten, der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Denn\u00a0gerade die Kundenbindung wird k\u00fcnftig marktentscheidend sein.<\/p>\n

Wirkliche Stammkundschaft entsteht nur, wenn Kunden aus ganzem\u00a0Herzen dem Unternehmen zugetan sind. Wenn sie nicht nur Kunden,\u00a0sondern wirkliche Fans sind. Nur dann werden sie das Unternehmen\u00a0weiterempfehlen \u2013 und etwas Besseres kann Ihnen gar nicht passieren: Es\u00a0entsteht ein Sog-Marketing. Statt dass Sie auf Kunden zugehen m\u00fcssen,\u00a0also ein sogenanntes Druck-Marketing betreiben, kommen diese zu Ihnen,\u00a0weil sie von Ihren Produkten, Ihren Dienstleistungen und vor allem von\u00a0Ihrem Service \u00fcberzeugt sind. Das spart nicht nur Kosten, sondern auch\u00a0Zeit, da keine aufwendigen Mailings, Anzeigenkampagnen oder Telefonmarketing\u00a0mehr notwendig sind.<\/p>\n

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78 Prozent empfehlen die Produkte ihrer Firmen weiter<\/strong><\/p>\n

Gut zu wissen:\u00a0Auch bei diesem Aspekt zeigt sich, wie unsch\u00e4tzbar wertvoll emotional\u00a0stark gebundene Mitarbeiter sind: Laut Gallup Engagement Index Deutschland\u00a02015 sind 78 Prozent von ihnen so \u00fcberzeugt von den Produkten\u00a0und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers, dass sie diese an Freunde und\u00a0Familienangeh\u00f6rige weiterempfehlen. Sie werden aus freien St\u00fccken\u00a0ehrenamtliche Markenbotschafter ihres Unternehmens.\u00a0Von den Mitarbeitern mit geringer Bindung empfehlen lediglich 46 Prozent\u00a0die Produkte und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers, von jenen ohne\u00a0Bindung sind es gerade einmal 16 Prozent.<\/p>\n

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Einfachere Honorarverhandlungen<\/strong><\/p>\n

Ein weiterer Vorteil im Umgang mit Kunden, die vom Unternehmen begeistert\u00a0sind: Honorarverhandlungen werden einfacher, weil ein gr\u00f6\u00dferes\u00a0Vertrauen auf beiden Seiten herrscht. Die Kunden vertrauen darauf, dass\u00a0sie einen ad\u00e4quaten Gegenwert f\u00fcr ihr Honorar erhalten, die Unternehmen\u00a0k\u00f6nnen sich sicher sein, dass dank einer langfristigen Bindung ein Entgegenkommen\u00a0sich auszahlt. Aus dem gleichen Grund k\u00f6nnen Konflikte\u00a0schneller und ohne sch\u00e4dliche Nachwirkungen gel\u00f6st werden.<\/p>\n

Auch dies l\u00e4sst sich nicht mit harten Zahlen beziffern \u2013 aber Sie\u00a0k\u00f6nnen sich ausrechnen, was der Wegfall eines wichtigen Kunden f\u00fcr Ihr\u00a0Unternehmen bedeutet. Allein schon daraus ergibt sich der eindeutige Vorteil,\u00a0der in einem guten Image, einer soliden, auf Wertsch\u00e4tzung basierenden\u00a0Kundenbindung und einer menschlichen Unternehmensf\u00fchrung liegt.<\/p>\n

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Buchauszug aus\u00a0„Menschlichkeit rechnet sich. Warum Wertsch\u00e4tzung \u00fcber den Erfolg von Unternehmen unterscheidet“ von\u00a0Stephan Brockhoff und Klaus Panreck – beide im\u00a0ersten Beruf\u00a0Steuerberater, aber inzwischen auch als Coaches t\u00e4tig.\u00a0             Bislang ging es um die Bausteine, die\u00a0Rahmenbedingungen … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[6066,1890,2441,6065,6064],"class_list":["post-662916","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-menschlichkeit-rechnet-sich-warum-wertschaetzung-ueber-den-erfolg-von-unternehmen-unterscheidet","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-klaus-panreck","tag-stephan-brockhoff"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/662916","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=662916"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/662916\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=662916"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=662916"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=662916"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}