{"id":662585,"date":"2016-09-25T01:16:01","date_gmt":"2016-09-24T23:16:01","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=662585"},"modified":"2016-09-25T01:33:30","modified_gmt":"2016-09-24T23:33:30","slug":"buchauszug-tabu-versteckte-regeln-und-ungeschriebene-gesetze-in-organisationen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/09\/25\/buchauszug-tabu-versteckte-regeln-und-ungeschriebene-gesetze-in-organisationen\/","title":{"rendered":"Buchauszug: „Tabu – Versteckte Regeln und ungeschriebene Gesetze in Organisationen“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug aus „Tabu – Versteckte Regel und ungeschriebene Gesetze in Organisationen“ von Thomas Saller\/Sebastian Mauder\/ Simone Flesch<\/strong><\/p>\n

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\"Buchautor

Buchautor Thomas Saller<\/p><\/div>\n

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Wenn keiner mehr die (ganze) Wahrheit\u00a0sagt \u2013 Kritisches Feedback\u00a0nach oben geben<\/strong><\/p>\n

Montagmorgen, 9:00 Uhr in einem deutschen Konferenzraum: Alle Produktmanager sind bereits zum monatlichen Strategie-Review Meeting versammelt, nur der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer fehlt noch. Es herrscht ein munteres Plaudern. Hier und da werden noch R\u00fccksprachen gehalten oder kurze Treffen vereinbart. Und man tauscht sich \u00fcber die neuen Zielkennzahlen aus, die letzte Woche im Rahmen einer Strategietagung eingef\u00fchrt wurden. Es sind positive wie auch kritische Stimmen zu h\u00f6ren \u2013 \u00fcber die Tagung sowie \u00fcber die neuen Zielkennzahlen.<\/p>\n

Mehrere Produktmanager berichten, ihre Mitarbeiter sehen es \u00fcberwiegend kritisch, mitten im Jahr an entscheidenden Stellen die interne Steuerungslogik zu ver\u00e4ndern. Die Produktmanager selbst sind sich dar\u00fcber einig, dass die Art und Weise des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers, die \u00c4nderung zu verk\u00fcnden, wieder einmal nicht gerade gl\u00fccklich war. \u201eUnd der Schmidt war ja dieses Mal echt heftig drauf\u00a0\u2026 ein Vorwurf nach dem anderen und nicht ein anerkennendes Wort.\u201c<\/p>\n

\u201eEr kommt!\u201c sagt Frank leise aber deutlich zu den anderen. Die Stimmung im Raum \u00e4ndert sich merklich. Gerade wurde noch offen diskutiert. Nun haben fast alle Personen ein L\u00e4cheln auf dem Gesicht. Die kritischen Stimmen verstummen. Man h\u00f6rt noch den Satz deutlich im Raum \u201edas fand ich besonders gelungen!\u201c, als Herr Dr. Schmidt, der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Niederlassung den Raum betritt. Er sagt \u201eGuten Morgen, meine Damen, meine Herren!\u201c und nimmt Platz \u2013 dort, wo er immer Platz nimmt. Die anderen erwidern den Gru\u00df \u2013 es t\u00f6nt mehrfach \u201eGuten Morgen, Herr Dr. Schmidt\u201c durch den Raum \u2013 und nehmen ebenfalls Platz.<\/p>\n

Herr Dr. Schmidt er\u00f6ffnet die Runde mit der Frage, ob denn noch R\u00fcckfragen zu den neuen Zielkennziffern aufgekommen seien im Zuge der Kommunikation in die verschiedenen Abteilungen. Klaus meldet sich. Und bekommt das Wort: \u201eWir haben das bei uns im Bereich mit dem Teamleitern besprochen und diskutiert. Das lief \u00e4hnlich ab, wie bei uns in der Strategietagung \u2013 keine Besonderheiten.\u201c Ulrike erg\u00e4nzt: \u201eMeine Teamleiter finden die neuen Kennzahlen sehr gut \u2013 endlich k\u00f6nnen wir auch erkennen, wo genau wir uns noch in der Prozessqualit\u00e4t verbessern m\u00fcssen.\u201c<\/p>\n

\u201eUnd bei Ihnen Frau Fischer \u2013 Ihr Bereich ist ja f\u00fcr Widerstand bekannt?\u201c sagt Herr Dr. Schmidt in Richtung von Franziska. Franziska, nicht wirklich \u00fcberrascht \u00fcber die Nachfrage, erwidert \u201e\u00c4h\u00a0\u2026 bei uns gab es schon die eine oder andere Nachfrage, Herr Dr. Schmidt. Sie kennen ja unseren Herrn Meier, der hat ja schon mal Bedenken bei Neuerungen. Aber alles im gew\u00f6hnlichen Rahmen, ich habe das im Griff\u00a0\u2026\u201c \u201eSch\u00f6n!\u201c nickt Herr Dr. Schmidt ab und geht zum ersten Punkt der Tagesordnung \u00fcber\u00a0\u2026<\/p>\n

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Das Tabu in K\u00fcrze<\/strong><\/p>\n

In der weit \u00fcberwiegenden Zahl der Unternehmen und Organisationen ist es nach wie vor ein Tabu, Vorgesetzten ehrliches, kritisches Feedback zu geben. Je gr\u00f6\u00dfer der Abstand in der Hierarchie zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, desto st\u00e4rker ausgepr\u00e4gt ist das Tabu.<\/p>\n

In erster Linie h\u00e4ngt es zwar von der einzelnen F\u00fchrungskraft ab, ob sie Feedback\u00a0von ihren Mitarbeitern bekommt. Auch gibt es in erw\u00e4hnenswerter Anzahl Ausnahmen, also F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ihre Mitarbeiter regelm\u00e4\u00dfig um ehrliche R\u00fcckmeldungen fragen. Doch nur in den wenigsten Unternehmen wird \u00fcber die verschiedenen Hierarchieebenen hinweg eine Kultur des konstruktiv kritischen Feedbacks von unten nach oben gepflegt. Vielmehr hat Feedback, wenn \u00fcberhaupt, nur eine Richtung \u2013 von oben nach unten.<\/p>\n

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„Tabu – Versteckte Regeln und ungeschrieben Gesetze in Organisationen“ von Thomas Saller\/ Sebastian Mauder\/ Simone Flesch, Haufe Verlag, 29,95 Euro, 208 Seiten, 1.Auflage 2016:\u00a0<\/strong>https:\/\/shop.haufe.de\/prod\/tabu<\/a><\/strong><\/p>\n

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Typische Beobachtungen aus der Praxis:<\/strong>
\nEhrliches, und damit gegebenenfalls auch kritisches Feedback\u00a0der Mitarbeiter in Richtung der F\u00fchrung wird offiziell immer wieder angemahnt und in Personalinstrumenten formal verankert, ist aber nur selten wirklich erw\u00fcnscht.<\/p>\n

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Mitarbeiter sprechen viel \u00fcber den Chef – aber nicht mit ihm<\/strong><\/p>\n

Vorgesetzte fragen nicht aus eigenem Antrieb nach Feedback zu ihrem F\u00fchrungsverhalten und stellen sich nicht der Kritik ihrer Mitarbeiter.\u00a0Wenn Vorgesetzte Mitarbeiter nach R\u00fcckmeldungen fragen, fragen sie nur ihre Bef\u00fcrworter und Anh\u00e4nger, von denen sie fast ausschlie\u00dflich Best\u00e4tigung bekommen.\u00a0Mitarbeiter sprechen viel \u00fcber den Chef, aber nicht mit ihm.<\/p>\n

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Man sagt Vorgesetzten, was sie h\u00f6ren wollen – aber nicht die Wahrheit<\/strong><\/p>\n

Vorgesetzte bekommen auf Nachfrage von ihren Mitarbeitern nicht die Wahrheit\u00a0gesagt, sondern das, was sie aus Sicht der Mitarbeiter vermutlich h\u00f6ren wollen. Dies bezieht sich im schlimmsten Fall nicht nur auf R\u00fcckmeldungen zum F\u00fchrungsverhalten, sondern auch auf Einsch\u00e4tzungen zum Unternehmen oder zum aktuellen Stand einzelner Projekte.
\nUngefragt gegebenes Feedback von Mitarbeitern st\u00f6\u00dft bei Vorgesetzten auf Reserviertheit, wird als Unversch\u00e4mtheit oder Besserwisserei empfunden oder als \u201enicht ernst zu nehmen\u201c abgetan.<\/p>\n

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Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerkrankheit – das Informationsvakuum<\/strong><\/p>\n

In gr\u00f6\u00dferen Unternehmen bzw. Organisationen gilt die Tendenz: je h\u00f6her die Hierarchieebene, umso deutlicher ist das beschriebene Ph\u00e4nomen beobachtbar.
\nHintergr\u00fcnde.\u00a0Die \u201eGesch\u00e4ftsf\u00fchrerkrankheit\u201c als Folge mangelnden Feedbacks<\/p>\n

Je h\u00f6her der Rang einer F\u00fchrungskraft, desto weniger zutreffend ist ihre Selbsteinsch\u00e4tzung.\u00a0F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ist es besonders schwierig, ehrliches Feedback zu bekommen \u2013 besonders wenn es um ihre F\u00fchrungsqualit\u00e4ten geht.\u201c Je h\u00f6her man in der Hierarchie steigt, desto einsamer kann es um einen herum werden. Goleman und seine Kollegen nennen es die \u201eCEO disease\u201c, d.h. die \u201e\u201eGesch\u00e4ftsf\u00fchrerkrankheit\u201c: das Informationsvakuum\u00a0rund um eine F\u00fchrungskraft, das entsteht, wenn Mitarbeiter wichtige (oder unangenehme) Informationen zur\u00fcckhalten.\u201c<\/p>\n

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Die ganz normale Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung der Top-Manager<\/strong><\/p>\n

Insbesondere Topmanager laufen in ihrer isolierten Position Gefahr, ein falsches Bild von ihrer eigenen Leistung, von ihrem Kommunikationsverhalten und von ihrer Wirkung auf die Mitarbeiter zu entwickeln. Nicht selten neigen sie zur Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung \u2013 auch weil ihnen ein ehrliches Feedback\u00a0zum Abgleich fehlt.<\/p>\n

Bei einer stichprobenartigen Blitzumfrage in einem Netzwerk\u00a0von Beratern und Personalexperten 2016 ergab sich bei der Frage \u201eF\u00fcr wie offen h\u00e4ltst Du die Feedbackkultur\u00a0von Mitarbeitern in Richtung der F\u00fchrungskr\u00e4fte in Eurem Unternehmen (Schulnotenskala)?\u201c folgende prozentuale Verteilung der vergebenen Noten (angesprochen waren Mitarbeiter von Organisationen ab 50 Mitarbeitern):<\/p>\n

Laut der im Auftrag der Stuttgarter Initiative Zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung (IZF) erstellten repr\u00e4sentativen Studie des Instituts f\u00fcr Demoskopie Allensbach \u201eizf F\u00fchrungs-Studie 2016 \u2013 Was macht F\u00fchrung zukunftsf\u00e4hig?\u201c bescheinigen nur 38% der Nachwuchskr\u00e4fte ihrem direkten Vorgesetzten, offen f\u00fcr Kritik zu sein. Mit 67% schreiben sich F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst deutlich h\u00e4ufiger Offenheit f\u00fcr Kritik zu. Gerade bei diesem Aspekt des F\u00fchrungsverhaltens fallen Selbst- und Fremdbild\u00a0mit 29 Prozentpunkten Unterschied besonders deutlich auseinander.<\/p>\n

Aber auch bei anderen Aspekten des F\u00fchrungsverhaltens sind die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild betr\u00e4chtlich:<\/p>\n

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Wir alle leben in einem Wahrnehmungsgef\u00e4ngnis \u2013 und die T\u00fcr geht nur von au\u00dfen auf<\/strong><\/p>\n

Das bedeutet, man erf\u00e4hrt nur im Austausch mit anderen mehr \u00fcber sich. Wenn einem keiner um einen herum mehr ehrlich er\u00f6ffnet, welche Wirkung man auf ihn hat, bleibt man im Bereich von Mutma\u00dfungen \u2013 oder bei einer durch den eigenen Narzissmus geleiteten Selbstbetrachtung. Das Selbstbild\u00a0entfernt sich von dem Fremdbild, welches andere von einem haben. Es fehlt das Korrektiv von au\u00dfen.<\/p>\n

Davon betroffen ist allerdings nicht nur die Spitzenebene. Das Ph\u00e4nomen setzt schon im Mittelmanagement ein, und zwar genau an der Stelle, wo es nur noch relativ wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der gleichen Hierarchieebene gibt und wo Konkurrenzdenken herrscht. Es ist einer der bekannten Fallstricke von F\u00fchrungskr\u00e4ften (im Englischen \u201eLeadership Derailer\u201c) \u2013 wer als F\u00fchrungskraft keinen Rahmen f\u00fcr ehrliches Feedback\u00a0schafft und nicht seine Selbsteinsch\u00e4tzung hinsichtlich der eigenen F\u00e4higkeiten \u00fcberpr\u00fcft, kann schnell als F\u00fchrungskraft scheitern.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte mit hohem Reflexionsverm\u00f6gen sp\u00fcren intuitiv, dass sie von ihren Mitarbeitern nicht immer die Wahrheit\u00a0gesagt bekommen. Das geht bis hin zur glatten L\u00fcge. Der h\u00e4ufigste Fall ist das einfache Weglassen wichtiger Informationen oder das leicht \u201egef\u00e4rbte\u201c Darstellen von Sachverhalten. So kann es sein, dass obere F\u00fchrungskr\u00e4fte erst sehr sp\u00e4t von einer relevanten Fehlentwicklung oder einer aktuellen Stimmung im Unternehmen erfahren.<\/p>\n

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Ein Mann, der die Wahrheit spricht, braucht ein schnelles Pferd.\u00a0(Konfuzius)<\/strong><\/p>\n

Warum Mitarbeiter ihren Vorgesetzten kein kritisches Feedback\u00a0geben<\/strong><\/p>\n

\u201eIch will beim Chef gut da stehen.\u201c Mitarbeiter wollen als positiv, als optimistisch, als gute Teamplayer, als kompetente Probleml\u00f6ser wahrgenommen werden. Kurz gesagt, sie wollen dem Chef gefallen. Aus diesem Grund werden negative Details einfach mal weggelassen. Und so bekommt der Chef manchmal sogar die ber\u00fchmt-ber\u00fcchtigten Potemkin\u2019schen D\u00f6rfer gezeigt, also etwas fein Herausgeputztes, um den tats\u00e4chlichen, verheerenden Zustand der Situation zu verbergen. Oberfl\u00e4chlich haben die Darstellungen dann Glanz, wirken ausgearbeitet und beeindruckend, es fehlt ihnen aber an inhaltlicher Substanz.<\/p>\n

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Wer Bedenken \u00e4u\u00dfert, wird schnell nicht mehr ernst genommen<\/strong><\/p>\n

Es gibt auch diejenigen Mitarbeiter, die regelm\u00e4\u00dfig ihre Bedenken oder ihre Skepsis \u00e4u\u00dfern, die auf Risiken hinweisen wollen. Sie wirken damit jedoch h\u00e4ufig blockierend und haben schnell den Ruf des Bedenkentr\u00e4gers. Das Ph\u00e4nomen Association Bias f\u00fchrt dazu, dass \u00dcberbringer schlechter Nachrichten\u00a0von Vorgesetzten gerne nach ersten Zusammentreffen gemieden werden. Die Gespr\u00e4che mit ihnen sind aus deren Sicht destruktiv und anstrengend. Haben Mitarbeiter erst einmal diesen Ruf, werden sie mit ihren Hinweisen nicht mehr ernst genommen.<\/p>\n

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Dem Chef blo\u00df keine schlechte Laune machen<\/strong><\/p>\n

\u201eWenn ich zu kritisch bin, bekomme ich eine schlechte Bewertung.\u201c H\u00e4ufig liegt beim Vorgesetzten die alleinige Beurteilungsverantwortung f\u00fcr seine Mitarbeiter und er trifft die Entscheidung, welcher Mitarbeiter f\u00fcr eine Bef\u00f6rderung infrage kommt. Mitarbeiter sind damit hinsichtlich ihres beruflichen Fortkommens von der Gunst ihres Chefs abh\u00e4ngig. Wenn der Mitarbeiter noch \u201eetwas werden m\u00f6chte\u201c, dann ist er noch st\u00e4rker darauf angewiesen, dass der Chef ein positives Bild von ihm hat. Er wird es m\u00f6glichst vermeiden, dem Chef schlechte Laune zu bereiten. Dadurch besteht bei nahezu jeder Interaktion mit dem Chef die M\u00f6glichkeit, dass der Mitarbeiter zumindest auch taktisch agiert.<\/p>\n

\u201eDas k\u00f6nnte \u00c4rger\u00a0geben.\u201c Auch aus dem antiken Griechenland und aus dem Mittelalter gibt es Mythen, die davon erz\u00e4hlen, dass der \u00dcberbringer der schlechten Nachricht bestraft oder gar get\u00f6tet wurde. So schlimm wird die Reaktion in der heutigen Zeit wohl nicht mehr ausfallen. Aber viele Mitarbeiter sind zur\u00fcckhaltend aus Angst\u00a0vor der Reaktion des Chefs. Schon die einmalige Reaktion des Vorgesetzten von Unverst\u00e4ndnis, Ver\u00e4rgerung oder Zorn kann dazu f\u00fchren, dass der Mitarbeiter das n\u00e4chste Mal nicht mehr alles erz\u00e4hlt.<\/p>\n

Auch wenn der Mitarbeiter, der einen Missstand anspricht, gleich den Auftrag zur Erarbeitung einer L\u00f6sung bekommt, obwohl das Thema nicht in seine origin\u00e4re Zust\u00e4ndigkeit f\u00e4llt, dann wird ihn das eher hemmen, k\u00fcnftig Probleme zu benennen.<\/p>\n

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Den Chef nicht kr\u00e4nken wollen – blo\u00df kein drastisches Feedback<\/strong><\/p>\n

\u201eIch m\u00f6chte den anderen nicht verletzen.\u201c Mitarbeiter haben unter Umst\u00e4nden auch die Sorge, ein ehrliches Feedback\u00a0an den Chef w\u00e4re f\u00fcr diesen sehr verletzend. Das gilt besonders f\u00fcr Vorgesetzte, bei denen den Mitarbeitern auf die Frage, was der Chef denn gut macht, nicht viel einf\u00e4llt. Ein Feedback w\u00fcrde dementsprechend schlecht ausfallen. Vor einem solch drastischen Feedback schrecken viele zur\u00fcck.<\/p>\n

\u201eEs \u00e4ndert sich ohnehin nichts, wenn ich etwas sage.\u201c Insbesondere wenn es um das F\u00fchrungsverhalten des Vorgesetzten geht, lehrt uns das Leben, dass sich kaum von heute auf morgen grundlegend etwas \u00e4ndern wird. Verhaltensmuster von Menschen sind lange Zeit einge\u00fcbt und sehr stabil. Die Chancen auf Ver\u00e4nderung erscheinen aus Sicht des Mitarbeiters im Vergleich zu den Risiken daher gering \u2013 umso mehr wenn der Vorgesetzte nicht sein Interesse an R\u00fcckmeldungen signalisiert.<\/p>\n

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Warum Vorgesetzte Mitarbeiter nicht um Feedback fragen: sie k\u00f6nnen sich eh\u00b4 nicht \u00e4ndern<\/strong><\/p>\n

\u201eIch werde mich ohnehin nicht mehr \u00e4ndern\u00a0\u2026\u201c Genau die gleiche \u00dcberlegung gibt es auch auf der Seite des Vorgesetzten. Je \u00e4lter die F\u00fchrungskraft ist, desto h\u00e4ufiger trifft man diese Haltung an. Die Macht\u00a0der Gewohnheit\u00a0\u2013 man schaut bereits auf einen langen Zeitraum als F\u00fchrungskraft zur\u00fcck, hat seinen F\u00fchrungsstil und seine Art gefunden, mit den Dingen umzugehen und wird diese Gewohnheiten \u201eauf seine alten Tage\u201c auch nicht mehr \u00e4ndern. Jeder hat Erfahrungen\u00a0dazu, wie m\u00e4chtig Gewohnheit sein kann.<\/p>\n

Menschen, die einen Herzinfarkt hatten und vom Arzt gesagt bekommen \u201e\u00e4ndere Deine Lebensgewohnheiten, sonst wirst Du mehr Schmerzen haben, weitere Operationen ben\u00f6tigen und fr\u00fcher sterben\u201c, schaffen es zu 90% nicht, ihr Verhalten an die neuen Anforderungen anzupassen, so Dr. Edward Miller, Dekan der medizinischen Fakult\u00e4t der Johns Hopkins Universit\u00e4t. Man befindet sich also als F\u00fchrungskraft mit dieser Einstellung in guter Gesellschaft.<\/p>\n

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Keine Zeit f\u00fcr Feedback, weil der Zeitdruck der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu hoch ist<\/strong><\/p>\n

\u201eDaf\u00fcr habe ich keine Zeit!\u201c Die Reflexion des eigenen F\u00fchrungshandelns und die Auseinandersetzung mit den R\u00fcckmeldungen meiner Mitarbeiter kosten Energie und auch schlicht Zeit. Das Einholen der R\u00fcckmeldungen oder die Man\u00f6verkritik am Ende einer Besprechung\u00a0muss zeitlich eingeplant werden.<\/p>\n

Zeit ist ein kostbares Gut \u2013 und damit auch ein gutes Argument, um Feedback zu entgehen. F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen h\u00e4ufig auch tats\u00e4chlich unter enormem zeitlichen Druck. In einem Coaching erz\u00e4hlte k\u00fcrzlich eine F\u00fchrungskraft: \u201eIch bin gerade so am Rotieren, ich komm kaum zum Essen. Da brauch ich jetzt nicht auch noch Kritik von unten. 60 Stunden Arbeit reichen mir\u00a0…\u201c<\/p>\n

\u201eWas wissen die denn schon \u00fcber meinen Job?\u201c F\u00fchrungskr\u00e4fte sch\u00e4tzen in aller Regel ihre eigene Kompetenz\u00a0h\u00f6her ein, als die des Mitarbeiters. Wenn man in einem F\u00fchrungskr\u00e4fteworkshop folgende Aufgabe stellt: \u201eBitte kleben Sie auf einer Skala von 0 bis 100% zwei Punkte \u2013 einen gr\u00fcnen f\u00fcr sich und einen gelben f\u00fcr ihre Mitarbeiter \u2013 als Antwort auf die Frage, wie gut Ihrer Einsch\u00e4tzung nach die Kompetenzen ausgepr\u00e4gt sind, mit den eigenen t\u00e4glichen Herausforderungen umzugehen.\u201c \u2013 dann entsteht nahezu immer das gleiche Bild. Das eigene Kompetenzempfinden der F\u00fchrungskr\u00e4fte ist h\u00f6her als das Kompetenzlevel, das sie ihren Mitarbeitern zuschreiben. Typische Einsch\u00e4tzungen sind 90% und 70% oder 85% und 75% oder auch 80% und 65%.<\/p>\n

\"buch-tabu-grafik\"<\/p>\n

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Wenn es sich um das mittlere Management handelt und man die Logik und die geklebten Abst\u00e4nde zu Ende denkt, m\u00fcsste man in den meisten F\u00e4llen die Skala auf 150% erweitern, um den Vorstand\u00a0auch noch auf der Skala abbilden zu k\u00f6nnen. Das w\u00e4re nat\u00fcrlich ein Denkfehler, aber es verdeutlicht den Effekt. Warum aber sollte man als F\u00fchrungskraft jemanden um Einsch\u00e4tzungen bitten, den man f\u00fcr weniger kompetent h\u00e4lt als sich selbst? Oder von dem man glaubt, dass er zum eigenen Job ohnehin keine Erfahrungen\u00a0und damit keine Ahnung hat?<\/p>\n

\u201eIch muss stark sein.\u201c In den Augen mancher F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00fcrde die Frage an die Mitarbeiter, wie sie ein Meeting, einen Workshop oder eine Ansprache fanden, Unsicherheit signalisieren. Unsicherheit als F\u00fchrungskraft und Orientierungsgeber\u00a0zu zeigen w\u00e4re ein Zeichen von Schw\u00e4che. Schw\u00e4che zeigen ist insbesondere f\u00fcr m\u00e4nnliche F\u00fchrungskr\u00e4fte vom alten Schlag ein Tabu. Als F\u00fchrungskraft haben sie ihre Verantwortung wahrzunehmen und f\u00fcr Ihre Mitarbeiter da zu sein \u2013 und nicht umgekehrt.<\/p>\n

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„Da s\u00e4gt jemand an meinem Stuhl“ – Chefs verwechseln R\u00fcckmeldung mit Bedrohung<\/strong><\/p>\n

\u201eDa s\u00e4gt jemand an meinem Stuhl.\u201c Einige F\u00fchrungskr\u00e4fte sehen offene negative R\u00fcckmeldungen auch als Bedrohung ihrer Autorit\u00e4t\u00a0und damit ihrer Position im Unternehmen. Sie lassen Feedback dann einfach nicht zu. Bei Zuwiderhandlung gibt es Sanktionen.<\/p>\n

\u201eDas ewige Gejammer bringt mich nicht weiter.\u201c Viele Mitarbeiter sind wenig darin ge\u00fcbt, Feedback\u00a0zu geben. Der Nutzen mancher R\u00fcckmeldungen geht f\u00fcr die F\u00fchrungskraft teilweise gen Null. Auch die Art und Weise, wie das Feedback gegeben wird, ist teilweise sehr ungeschickt oder gar abschreckend aus Sicht der F\u00fchrungskraft. Beispiele f\u00fcr Fehlgriffe:<\/p>\n