{"id":661763,"date":"2016-09-30T01:50:41","date_gmt":"2016-09-29T23:50:41","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=661763"},"modified":"2016-09-30T01:50:41","modified_gmt":"2016-09-29T23:50:41","slug":"buchauszug-wir-sind-chef-von-hermann-arnold","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/09\/30\/buchauszug-wir-sind-chef-von-hermann-arnold\/","title":{"rendered":"Buchauszug: „Wir sind Chef“ von Hermann Arnold"},"content":{"rendered":"

Buchauszug aus Hermann Arnolds „Wir sind Chef –\u00a0Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen ver\u00e4ndert“.\u00a0Arnold ist Mitgr\u00fcnder und Chairman von Haufe Umantis, dem IT-Pionier und Spin-Off der Uni St-Gallen.<\/strong><\/p>\n

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Hermann Arnold (Foto:Haufe Verlag)<\/p><\/div>\n

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Sichtweisen<\/h1>\n

Wie man auf die Unternehmensrealit\u00e4t blicken kann<\/h1>\n

In diesem Abschnitt entwickeln wir die Landkarte. Wir betrachten, wie sich die Rolle von Mitarbeitern in Unternehmen ver\u00e4ndert \u2013 getrieben vom Wandel zur Wissensgesellschaft und einem neuen Verst\u00e4ndnis von Arbeit. Wir zeigen, welche Auswirkungen der umw\u00e4lzende Wandel in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie auf Unternehmen hat und wie sich diese k\u00fcnftig organisieren m\u00fcssen. Wir erl\u00e4utern vier Modelle\u00a0 der Zusammenarbeit: Weisung und Kontrolle, Schattenorganisation, \u00fcberforderte Organisation und agiles Netzwerk. Diese Landkarte hilft Ihnen, die Herausforderungen f\u00fcr Unternehmen heute besser zu verstehen und bietet ein Orientierungsraster f\u00fcr die Suche nach L\u00f6sungsans\u00e4tzen und die Einordnung von Anregungen.<\/p>\n

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Mitarbeiter in einer komplexen Wissensgesellschaft; Wenn wir alle f\u00fchren m\u00fcssen<\/h1>\n

Peter F. Drucker hat 1957 erstmals die Spezies des Wissensarbeiters beschrieben. Zumeist assoziieren wir damit Menschen, die in wei\u00dfen Hemden oder Blusen an Computern oder Schreibtischen arbeiten. Das greift jedoch nicht weit genug. In der heutigen Gesellschaft ist fast jeder ein Wissensarbeiter, selbst Schuhverk\u00e4ufer, Fabrikarbeiter oder Reinigungskr\u00e4fte sind heute Wissensarbeiter. Sie unterscheiden sich in einem Punkt grundlegend von den Handarbeitern der industriellen Revolution: Die Produktivit\u00e4t von Wissensarbeitern l\u00e4sst sich nicht in erster Linie durch Erh\u00f6hung des Arbeitstempos und Verbesserung der Prozessqualit\u00e4t steigern. Produktivit\u00e4tssteigerung erreichen Wissensarbeiter vor allem durch das richtige Verst\u00e4ndnis der eigenen Aufgabe. Im Vordergrund steht die Frage: Was ist meine Aufgabe? und erst dann Wie f\u00fchre ich diese aus? Ansonsten l\u00e4uft man Gefahr, mit hoher Effizienz und Pr\u00e4zision die falschen Dinge zu tun.<\/p>\n

\u201eEffizienz ist, die Dinge richtig zu machen. Effektivit\u00e4t ist, die richtigen Dinge zu machen.\u201c (Peter Drucker)<\/p>\n

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Beispiele:\u00a0Die mutige Reinigungskraft<\/h2>\n

Haben Sie Reinigungskr\u00e4fte schon einmal bei ihrer Arbeit beobachtet? Einige folgen peinlich genau dem angewiesenen Ablauf und arbeiten stets mit derselben Routine gem\u00e4\u00df einem gleichbleibenden Zeitplan. Andere entscheiden mutig und eigenst\u00e4ndig aufgrund des aktuellen Verschmutzungsgrades und setzen wechselnde Priorit\u00e4ten: Sie widmen einigen Bereichen bewusst weniger Aufmerksamkeit, um andere gr\u00fcndlicher zu reinigen. Welche Reinigungskraft ist wohl produktiver? Ein klares Verst\u00e4ndnis davon, was die eigene Aufgabe ist \u2013 und die Freiheit, selbst Priorit\u00e4ten zu setzen, bestimmt ma\u00dfgeblich die Produktivit\u00e4t von Wissensarbeitern.<\/p>\n

\"Cover_Haufe_Buch_Wir<\/p>\n

„Wir sind Chef – Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen ver\u00e4ndert“, Hermann Arnold, Haufe Verlag, 336 Seiten, 24,95 Euro: https:\/\/shop.haufe.de\/prod\/wir-sind-chef<\/a><\/h2>\n

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Die Beraterin als Bergf\u00fchrer<\/h2>\n

Wenn Sie einen Berater bitten, seine Aufgabe zu beschreiben, wird Ihnen mancher antworten: \u201eIch berate Kunden, das ist doch klar. Ich analysiere die Situation und stelle verschiedene L\u00f6sungsm\u00f6glichkeiten vor. Der Kunde entscheidet \u2013 ich helfe bei der Umsetzung.\u201c Eine andere Beraterin erl\u00e4utert: \u201eIch f\u00fchre Kunden. Ich verstehe meine Aufgabe \u00e4hnlich wie ein Bergf\u00fchrer. Wir bestimmen gemeinsam das Ziel und ich bin verantwortlich daf\u00fcr, dass wir alle das Ziel wohlbehalten erreichen. Manchmal muss ich meinen Kunden auch antreiben.\u201c<\/p>\n

Beide Berater beurteilen den Erfolg ihrer Arbeit anhand unterschiedlicher Kriterien und erzielen damit auch unterschiedliche Ergebnisse. Im Unterschied zur mutigen Reinigungskraft und f\u00fchrenden Beraterin beruhen viele der g\u00e4ngigen F\u00fchrungs- und Organisationskonzepte noch immer auf dem Rollenverst\u00e4ndnis von Mitarbeitern als Ausf\u00fchrende. Beleuchten wir diese unbesch\u00f6nigt und ehrlich, versucht man Mitarbeiter zu programmieren: Arbeitsabl\u00e4ufe werden optimiert, Prozesse standardisiert, Vorgehensweisen zertifiziert und Fehlverhalten korrigiert. Manche Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen und Reglements lesen sich wie Computerprogramme f\u00fcr Menschen. Jeder einzelne Schritt wird detailliert beschrieben, jeder Eventualit\u00e4t wird versucht vorzubeugen.<\/p>\n

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G\u00e4ngeln und \u00dcberwachen klappt nicht mehr im Zeitalter 4.0<\/strong><\/p>\n

Einige Vorgesetzte sind \u00fcberzeugt, dass Mitarbeiter genau dies w\u00fcnschen und ben\u00f6tigen: klare Anweisungen und regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberwachung. Diese Herangehensweise funktionierte hervorragend w\u00e4hrend der industriellen Revolution. In komplexen, d. h. sich schnell ver\u00e4ndernden, dynamischen und vernetzten Systemen sind diese Herangehensweisen in vielen F\u00e4llen zum Scheitern verurteilt.<\/p>\n

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Eine Vielzahl t\u00e4glicher Entscheidungssituationen muss jeder selbst treffen<\/strong><\/p>\n

Die Dominanz der Wissensarbeit \u2013 auch in Industrieunternehmen \u2013 hat die Rollenanforderung an Mitarbeiter l\u00e4ngst schon ma\u00dfgeblich ver\u00e4ndert. Mitarbeiter m\u00fcssen ihren eigenen Arbeitsbereich aktiv gestalten, um produktiv zu sein und ihren Teil zur Komplexit\u00e4tsbew\u00e4ltigung im Unternehmen zu leisten. Sie m\u00fcssen entscheiden, welche Dinge wichtig sind, was sie zuerst erledigen, wie viel Zeit und Energie sie f\u00fcr die einzelnen Aufgaben aufwenden und wie sie die Herausforderungen bew\u00e4ltigen. Sie k\u00f6nnen sich lange mit Dingen besch\u00e4ftigen, die keinen Mehrwert bringen, oder die Dinge falsch erledigen. Auch besteht ein relevanter Unterschied zwischen h\u00f6chstem Qualit\u00e4tsanspruch und der Einstellung: Erledigt ist besser als perfekt.<\/p>\n

Beide Herangehensweisen haben ihre Berechtigung \u2013 eine Entscheidung muss jedoch bewusst getroffen werden. Die zunehmende Komplexit\u00e4t der Arbeit und des Umfelds erfordert st\u00e4ndig Entscheidungen, die durch eine klassische Hierarchie nicht mehr richtig und rechtzeitig geleistet werden k\u00f6nnen. Die Vielzahl dieser t\u00e4glichen Entscheidungssituationen hat zur Folge, dass jeder Mitarbeiter diese nur f\u00fcr sich selbst kl\u00e4ren kann.<\/p>\n

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Mit Rolle der Mitarbeiter sind hier durchaus zwei Perspektiven gemeint: einerseits die Rollenerwartung, die Vorgesetzte wissentlich oder manchmal auch unbewusst gegen\u00fcber Mitarbeitern haben, andererseits das Rollenverst\u00e4ndnis, das Mitarbeiter in einer Organisation gew\u00e4hlt oder erlernt haben. Manchmal decken sich Erwartung mit Verst\u00e4ndnis, manchmal gibt es aber Differenzen. Unterschiedliche Auffassungen f\u00fchren nicht selten zu Problemen in der F\u00fchrungszusammenarbeit. Selbst wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter dasselbe Verst\u00e4ndnis haben, erschweren oder verunm\u00f6glichen unternehmensinterne Prozesse, Vorschriften oder Systeme manchmal eine ad\u00e4quate Zusammenarbeit.<\/p>\n

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Diese beiden Rollen, die Mitarbeiter einnehmen k\u00f6nnen, lassen sich ausdifferenzieren und erweitern. Auf der linken Seite der Skala erg\u00e4nzen wir folgen. Gefolgschaft ist in vielen Situationen wichtig. Sie bedeutet nicht die sture Ausf\u00fchrung von Anweisungen, sondern intelligent und mitdenkend einem Anf\u00fchrer zu folgen. Derek Sivers (2010) formulierte dazu: \u201eDer erste Gefolgsmann verwandelt einen einsamen Verr\u00fcckten in einen Anf\u00fchrer.\u201c Auf der rechten Seite des Spektrums kann f\u00fchren erg\u00e4nzt werden im Sinne der gestaltenden T\u00e4tigkeit von Mitarbeitern mit anderen \u2013 dem F\u00fchren von Kollegen und anderen Mitarbeitern ohne formelle F\u00fchrungsrolle. Darunter verstehen wir nicht Alleinherrschaft \u00e4hnlich einer F\u00fchrungskraft, sondern vielmehr Gleichgestellte anf\u00fchren, d. h. ein F\u00fchrungsstil, dem andere freiwillig folgen. Auf dieser Stufe verschwimmt der Unterschied zwischen F\u00fchrungskraft und Mitarbeiter. Jeder f\u00fchrt entsprechend der Notwendigkeit und seiner Kompetenzen. Und alle folgen denjenigen, die F\u00fchrungsverantwortung kompetent wahrnehmen.<\/p>\n

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Ausdifferenzierung der Rolle von Mitarbeitern: Im Job Chef, zuhause Gefolgsmann<\/strong><\/p>\n

Wir sprechen hier bewusst von der Rolle der Mitarbeiter \u2013 nicht von der Pers\u00f6nlichkeit, der F\u00e4higkeit oder der Pr\u00e4ferenz von Mitarbeitern. Der Unterschied wird deutlich, wenn Sie sich und andere in verschiedenen Kontexten beobachten. Manche Mitarbeiter, die im Arbeitsumfeld vermeintlich nicht f\u00e4hig sind, aktiv zu gestalten, agieren in ihrer Freizeit als hervorragende F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten: im Fu\u00dfballklub, in einer Freiwilligen-Organisation oder der \u00f6rtlichen Musikgruppe. Manch hervorragende F\u00fchrungskraft hingegen ist im privaten Umfeld ein braver Gefolgsmann des Partners. Menschen k\u00f6nnen unterschiedliche Rollen einnehmen, je nachdem was gefordert, erw\u00fcnscht oder m\u00f6glich ist. Dies wird gerade in Krisensituationen deutlich, wenn viele Menschen \u00fcber sich hinauswachsen.<\/p>\n

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Wir Eigeninitiative bestraft, unterbleibt sie k\u00fcnftig<\/strong><\/p>\n

Rollen werden meist unbewusst eingenommen \u2013 beeinflusst vom Umfeld, von Pr\u00e4ferenzen und der eigenen Wahrnehmung der M\u00f6glichkeiten, Notwendigkeiten und Alternativen. Haben Mitarbeiter im Unternehmen erfahren, dass Eigeninitiative nicht gesch\u00e4tzt (oder gar bestraft) wird, werden sie die entsprechende, angepasste Rolle einnehmen. \u00c4hnliches geschieht, wenn eine \u00fcberm\u00e4chtige F\u00fchrungskraft keinen Raum f\u00fcr andere l\u00e4sst. Sofern im Unternehmen Eigeninitiative anerkannt oder gar gefordert wird, verh\u00e4lt es sich umgekehrt. Nicht selten f\u00fcllen auch Mitarbeiter ein pl\u00f6tzlich entstandenes F\u00fchrungsvakuum, die vorher nicht durch ihren Gestaltungswillen aufgefallen sind. Nat\u00fcrlich bestimmen auch die eigenen Pr\u00e4ferenzen und das pers\u00f6nliche Umfeld, ob jemand eine ausf\u00fchrende oder gestaltende Rolle einnehmen will.<\/p>\n

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Dieselben Menschen als Befehlsempf\u00e4nger und Freiheitsk\u00e4mpfer?<\/strong><\/p>\n

Es gibt nur wenige Menschen, die ausschlie\u00dflich geborene Befehlsempf\u00e4nger sind und in keiner Situation gestaltend eingreifen: Im Zweifel macht Not erfinderisch, sobald man auf sich alleine gestellt ist. Umgekehrt gibt es nur wenige Menschen, die situationsunabh\u00e4ngig immer gestalten m\u00fcssen. Selbst notorische Freiheitsk\u00e4mpfer, die in Diktaturen ihr Leben riskieren, offenbaren in ihren Biografien, dass sie in unterschiedlichen Kontexten und Lebensphasen verschiedene Rollen eingenommen haben. Menschen sind somit weit flexibler als manche F\u00fchrungskraft glaubt.<\/p>\n

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Das Spektrum von Rollen, die Menschen aufgrund ihrer Pers\u00f6nlichkeiten und F\u00e4higkeiten einnehmen k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n

Manchmal wird auch von der Reife der Mitarbeiter gesprochen. Damit wird unterstellt, dass es unreife Mitarbeiter gibt, die gef\u00fchrt werden m\u00fcssen und es meist auch wollen. Und andererseits reife Mitarbeiter, denen man einen Gestaltungsfreiraum geben darf und auch sollte. Dieser Ansicht m\u00f6chten wir aus oben genannten Gr\u00fcnden widersprechen. Mitarbeiter ben\u00f6tigen einen hohen Reifegrad, um zu erkennen, wann Gefolgschaft wichtig und angebracht ist, um F\u00fchrungskr\u00e4ften dann (freiwillig) zu folgen. Ebenso ben\u00f6tigen F\u00fchrungskr\u00e4fte Reife, um in gewissen Situationen ihren Mitarbeitern zu folgen oder auch einen Schritt zur\u00fcckzutreten. Am ehesten k\u00f6nnte man von der Reife einer Organisation und der F\u00fchrungskultur sprechen, die Mitarbeiter als erwachsene Menschen versteht \u2013 oder eben nicht. Ob Mitarbeiter gestalten oder folgen wollen, h\u00e4ngt von vielen Faktoren ab, jedoch nur sehr beschr\u00e4nkt von der Reife der Mitarbeiter selbst. Alle \u2013 Mitarbeiter wie F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 ben\u00f6tigen zus\u00e4tzliche Kompetenzen, um Mitarbeitern Gestaltung vermehrt zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n

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Das Potenzial des Gro\u00dfteils der Mitarbeiter im Wettbewerb nutzen<\/strong><\/p>\n

Nicht nur die zunehmende Wissensarbeit macht es unausweichlich, Mitarbeiter als Gestalter im Unternehmen zu betrachten. Diese Sichtweise ist ebenso notwendig, um die komplexen Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen, erfolgreich zu meistern. Dar\u00fcber hinaus bietet sie immense Chancen, das Potenzial des Gro\u00dfteils der Mitarbeiter zu nutzen, um dem Wettbewerb sogar einen Schritt voraus zu sein.<\/p>\n

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Organisationen im wirtschaftlichen Umbruch Wenn das Umfeld uns herausfordert<\/h2>\n

Unternehmen sind dazu da, die menschliche Zusammenarbeit produktiv zu gestalten. Menschen kommen zusammen, um gemeinsam zu schaffen, was sie allein nicht vollbringen k\u00f6nnen. W\u00e4hrend der industriellen Revolution herrschte ein klares Organisationsmuster: die Steuerung von oben. An der Unternehmensspitze trafen die f\u00e4higsten Personen auf Basis umfassender Informationen und des erforderlichen Weitblicks wegweisende Entscheidungen. Wissenschaftlich ausgebildete Berater und Stabsstellen unterst\u00fctzten die Unternehmensleitung mit Analysen, Konzepten und der Verdichtung von Beobachtungen im Markt. Das mittlere Management \u00fcbersetzte diese Entscheidungen f\u00fcr den eigenen Bereich, kontrollierte die Umsetzung und berichtete nach oben \u00fcber die Ergebnisse.<\/p>\n

Die wirtschaftliche Realit\u00e4t hat sich f\u00fcr die meisten Unternehmen grundlegend gewandelt und wird sich in Zukunft noch radikaler wandeln. Weltweiter Wettbewerb und technologischer Fortschritt krempeln ganze Branchen um. Innovationen erfolgen in atemberaubender Geschwindigkeit. Herausforderungen kommen nicht mehr nur von bekannten Wettbewerbern, sondern vermehrt und meist gef\u00e4hrlicher aus anderen Bereichen. Frisch gegr\u00fcndete Unternehmen ohne Altlasten, bestehende Produkte, eingespielte Kundenbeziehungen, langfristige Lieferantenverbindungen oder etablierte Partnerschaften experimentieren mit neuen Produkten und Gesch\u00e4ftsmodellen \u2013 h\u00e4ufig eindrucksvoll finanziert.<\/p>\n

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Agilit\u00e4t als Antwort auf immerh h\u00f6here Komplexit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Die klassischen Organisationsmodelle werden den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht: Entscheidungen werden zu langsam getroffen und zu sp\u00e4t umgesetzt. Die Komplexit\u00e4t der Herausforderungen \u00fcbersteigt die herk\u00f6mmlichen Methoden der Unternehmensf\u00fchrung. Unternehmen m\u00fcssen agiler werden. Dazu geh\u00f6rt die Ver\u00e4nderung von Unternehmen hin zu mehr Autonomie und Selbstorganisation in einzelnen Bereichen oder insgesamt. Mitarbeiter vor Ort im direkten Kontakt mit Kunden, dem Markt und den Wettbewerbern ben\u00f6tigen mehr Kompetenz \u2013 Kompetenz im Sinne von d\u00fcrfen und wollen, k\u00f6nnen und sollen.<\/p>\n

Eine gesteuerte Organisation ist auf klar definierte Aufgaben bei hohen Effizienzanforderungen und Skaleneffekten hin optimiert. Verantwortlichkeiten, Rollen, Regeln und Automatismen erh\u00f6hen die Effizienz und Qualit\u00e4t der Prozesse und Ergebnisse. Eine gesteuerte Organisation funktioniert am besten in einem \u00fcberschaubaren Rahmen mit gen\u00fcgend Erfahrungswissen der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Sie ist zudem im Arbeitsalltag erforderlich und sinnvoll, wenn Entscheidungen schnell und effizient getroffen werden k\u00f6nnen und sollen. Sie kann auch in einem innovativen Umfeld gute Ergebnisse erzielen, wenn die Unternehmensf\u00fchrung mutig bahnbrechende Neuerungen vorantreibt und ein hohes Vertrauen seitens der Mitarbeiter genie\u00dft. Eine selbstorganisierte Form der Zusammenarbeit ist notwendig in einem komplexen, sich schnell \u00e4ndernden Umfeld. Sie bietet ein hohes Potenzial, die F\u00e4higkeiten und Energie des Gro\u00dfteils der Mitarbeiter zu nutzen und damit langfristig und nachhaltig in einem volatilen Umfeld erfolgreich zu sein.<\/p>\n

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Die Zukunft: Mehr Selbstorganisation<\/strong><\/p>\n

Generell stellt sich die Frage, ob gro\u00dfe Organisationen weiterhin kleineren \u00fcberlegen sein werden und ob erfolgreiche Unternehmen weiterhin zu Gr\u00f6\u00dfe tendieren \u2013 oder ob ein Netzwerk \u00fcberschaubarer Unternehmen mit den heutigen Mitteln und f\u00fcr die heutigen Anforderungen erfolgreicher sein wird. In jedem Fall wird es mehr Selbstorganisation geben m\u00fcssen \u2013 ob in einem Netzwerk oder in einem gro\u00dfen Unternehmen oder in deren Kombination.<\/p>\n

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Organisationsformen sind auch keine klar abgrenzbaren Modelle. Es gibt eine Vielfalt von Auspr\u00e4gungen zwischen den beiden Polen gesteuert und selbstorganisiert. Gef\u00fchrte Organisationen gestatten Spielr\u00e4ume bei der Umsetzung und manchmal auch bei der Zielsetzung. Die F\u00fchrung gibt diese Spielr\u00e4ume vor und kontrolliert deren Einhaltung. Ebenso gibt es Unternehmen mit Selbstorganisation in autonomen und teilautonomen Einheiten, die innerhalb eines fest definierten Rahmens agieren. Dies ist eine erste Form der Selbstorganisation, die meist nur einzelne Elemente oder Aufgabenstellungen betrifft.<\/p>\n

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Wann eignet sich eine strukturierte Steuerung und wann ist eine markt\u00e4hnliche Selbstorganisation besser? Ein wichtiges Kriterium ist die Passung der inneren Komplexit\u00e4t der Organisation mit der \u00e4u\u00dferen Komplexit\u00e4t des Marktes und der Umwelt. Es geht auch darum, wie stark sich Organisationen wandeln und selbst erneuern m\u00fcssen. Und wie divers das Gesch\u00e4ftsportfolio und damit die ben\u00f6tigte Managementlogik sind. Ein gutes Erkl\u00e4rungsmodell bietet die Transaktionskostentheorie, die auf den \u00dcberlegungen von Coase (1937) basiert. Zu den Transaktionskosten geh\u00f6ren<\/p>\n