{"id":661326,"date":"2017-04-25T01:17:41","date_gmt":"2017-04-24T23:17:41","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=661326"},"modified":"2017-04-26T00:06:29","modified_gmt":"2017-04-25T22:06:29","slug":"die-entscheidungsschwaeche-der-manager-gastbeitrag-von-the-boardroom-managing-partner-claus-verfuerth","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2017\/04\/25\/die-entscheidungsschwaeche-der-manager-gastbeitrag-von-the-boardroom-managing-partner-claus-verfuerth\/","title":{"rendered":"Die Entscheidungsschw\u00e4che der Manager – Gastbeitrag von The-Boardroom-Managing-Partner Claus Verf\u00fcrth"},"content":{"rendered":"

Top-Manager – Entscheidungsschwach aus Angst vor Fehlern und der Angst, sich sp\u00e4ter rechtfertigen zu m\u00fcssen. Und zwar f\u00fcr eine Personalie. Gastbeitrag von Claus Verf\u00fcrth, Managing Partner bei The Boardroom, der Karriereberatung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte von der Rundstedt Gruppe<\/strong><\/p>\n

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Claus Verf\u00fcrth<\/p><\/div>\n

Der Berliner Flughafenchef Karsten M\u00fchlenfeld musste vor allem deshalb das Feld r\u00e4umen, weil das Projekt BER nur noch aus Verz\u00f6gerungen bestehe und die handelnden Personen es „doppelt und dreifach gegen jede auch nur entfernt denkbare Gefahr absichern\u201c wollen. So berichtete es „Welt.de“ Anfang M\u00e4rz.<\/p>\n

Ein Einzelfall? Oh nein. Noch ein Beispiel gef\u00e4llig? Auch bei VW dauerte die Entscheidung, in welchem Land der neue Golf verkauft werden soll, nur wegen interner Abstimmungsprozesse drei Monate l\u00e4nger\u00a0als sonst, wei\u00df „Spiegel.de“.<\/p>\n

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Die Angst der Manager vor Entscheidungen – und Fehlentscheidungen<\/strong><\/p>\n

Top-Manager haben Angst vor Entscheidungen und vor Fehlern. Ich erlebe und h\u00f6re von Managern dies: Absicherungen kosten am Ende mindestens nochmal zus\u00e4tzlich ein Drittel der Zeit, die die Entscheidungsvorbereitung bis zu diesem Zeitpunkt bereits gedauert hat. Diese Verz\u00f6gerung entsteht dadurch, dass sich bisher meist Unbeteiligte neu in die Sachlage einarbeiten, sie begutachten und letztlich bewerten m\u00fcssen.<\/p>\n

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Es ist wie beim Thema Fehlerkultur:\u00a0Ein Krankenhaus ist ein Ort, an dem Fehler lebensbedrohlich sind. Wo sollten\u00a0sich Patienten wohler f\u00fchlen?\u00a0In einem Haus mit wenigen oder mit mehr Fehlern? Die Antwort: In einem Haus mit den mehr – vor allem dokumentierten – Fehlern. Denn: Fehler sollen nicht vertuscht werden, sondern man soll schnell aus Behandlungsfehlern lernen und sich verbessern. Sind Fehler nicht erlaubt, werden sie verschwiegen – um Konsequenzen f\u00fcr sich zu vermeiden. So beschreibt Mario Herger, CEO von Enterprise Garage Consulting und langj\u00e4hriger Insider des Silicon Valley, die Unterschiede der Fehlerkultur im deutschsprachigen Raum in seinem Buch \u201eDas Silicon-Valley-Mindset: Was wir vom Innovationsweltmeister lernen und mit unseren St\u00e4rken verbinden k\u00f6nnen\u201c.<\/p>\n

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Die Scheu der Manager vor Entscheidungen – aus Angst<\/strong><\/p>\n

Was ist\u00a0mit dem Internetzeitalter? Nicht auf der Top-Ebene. Wenn alles an Tempo zunimmt, fallen ausgerechnet die Entscheidungen der Manager immer langsamer.<\/p>\n

Dabei: F\u00fchrungskr\u00e4fte sollen entscheidungsstark und risikobereit sein, bittesch\u00f6n. Nur das, wor\u00fcber sie entscheiden, wird immer komplexer. Die zunehmende Internationalisierung, immer kompliziertere Unternehmensstrukturen und schnellere Kommunikation erh\u00f6hen den Druck auf sie, schnelle Entscheidungen zu treffen.<\/p>\n

Doch das Gegenteil ist der Fall:\u00a0Manager scheuen sich geradezu, Entscheidungen zu treffen. Egal ob fachliche oder personelle. Weil sie wissen, dass ein Fehler ausreichen kann, damit sie ihren Hut nehmen m\u00fcssen.<\/p>\n

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Das Dilemma der F\u00fchrungskr\u00e4fte: Ihnen wird auf die Finger geschaut<\/strong><\/p>\n

Die Zwickm\u00fchle der Top-Manager geht so: Sie sollen z\u00fcgig entscheiden, einerseits. Aber gleichzeitig sollen die Entscheidungen fundiert sein und f\u00fcr lange Zeit g\u00fcltig. Und all das, w\u00e4hrend die \u00d6ffentlichkeit und die Medien ihr Handeln mit Argusaugen beobachten und diskutieren.<\/p>\n

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Handeln ohne zu wissen, was die Folgen im Detail sind<\/strong><\/p>\n

Dabei sind viele Dinge heute so kompliziert, dass Manager manchmal gar nicht wissen, welche Entscheidung am Ende welche Auswirkungen im Detail hat. Das macht manchem Rechtsberater Bauchschmerzen, es mit anzusehen. Nur: Das ist nicht zu \u00e4ndern.<\/p>\n

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Die Folge: Es z\u00e4hlt, wie es aussieht\u00a0<\/strong><\/p>\n

Somit verkn\u00fcpft die \u00d6ffentlichkeit Entscheidungen sehr stark mit dem Top-Manager als Person. Nat\u00fcrlich, was auch sonst. Doch damit sinkt auch sein Spielraum, um Entscheidungen zu revidieren – stattdessen steigt die Erwartung von Unternehmen und \u00d6ffentlichkeit, dass der Manager auch die Verantwortung \u00fcbernimmt, wenn die Entscheidung negative Folgen hat.<\/p>\n

So kommt es nicht von ungef\u00e4hr, dass der – vermeintlich – schuldige Top-Manager als \u00f6ffentliches Zeichen einer Kurskorrektur das Unternehmen verlassen muss. Selbst wenn er nach besten Wissen und Gewissen gehandelt hat und er die negative Entwicklung nicht vorhersehen konnte. Oder wenn eine Verkettung von Entscheidungen zum negativen Ergebnis gef\u00fchrt hat und ein eindeutig Schuldiger gar nicht zu identifizieren ist.<\/p>\n

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Blo\u00df nicht alleine entscheiden<\/strong><\/p>\n

Die Folge dieser Praxis: Manager versuchen mehr denn, ihre Entscheidungen abzusichern. Um im Falle eines Falles nicht allein den Schwarzen Peter zugeschoben zu bekommen, geben sie dann externe Gutachten in Auftrag. Oft sogar mehrere, oder sie lassen in Gremien gemeinschaftlich entscheiden. Beides f\u00fchrt dazu, dass sich Entscheidungsprozesse verz\u00f6gern – und dass Top-Manager f\u00fchrungs- und entscheidungsschwach wirken. Und das f\u00fchrt oft zum gleichen Ergebnis: sie m\u00fcssen ihre Sessel in der Chefetage r\u00e4umen.<\/p>\n

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Entscheidungsschw\u00e4che erschwert den Neuanfang<\/strong><\/p>\n

Unabh\u00e4ngig davon, was die faktischen Hintergr\u00fcnde der Trennung vom Top-Manager und seiner Company waren: Das vermeintlich \u00f6ffentliche Scheitern erschwert den beruflichen Neubeginn – in einem Markt, der ohnehin schon eng ist. Die weit verbreitete \u00f6ffentliche Meinung \u201eDie da oben fallen immer wieder auf die F\u00fc\u00dfe\u201c ist aber in der Realit\u00e4t keineswegs so. Vakante Positionen in Top-F\u00fchrungsetagen gibt es nicht wie Sand am Meer. Mit – zu Recht oder Unrecht – angekratzter Reputation ist es f\u00fcr Manager noch schwerer, ein neues Unternehmen von ihrer Kompetenz zu \u00fcberzeugen. Und – es klingt wie Ironie des Schicksals – oft erleben sie mangelnde Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft von einer neuen Seite. Wenn Personalberater und Unternehmenschefs beziehungsweise deren Aufsichtsgremien z\u00f6gern.<\/p>\n

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Personalberater pr\u00e4sentieren ihren Kunden ungern Kandidaten, deren Trennung vom fr\u00fcheren Arbeitgeber durch die Presse ging. Denn sie wissen, dass sie f\u00fcr diese Klientel nicht nur mehr \u00dcberzeugungsarbeit leisten m\u00fcssen, sondern auch ihre eigene Reputation und Folgeauftr\u00e4ge gef\u00e4hrden, wenn die Neubesetzung nicht die erwartete Leistung zeigt.<\/p>\n

Unternehmenschefs und Aufsichtsgremien, die oft nicht die notwendige Risikobereitschaft haben, einem – zuletzt vermeintlich erfolglosen – Manager einen Vertrauensvorschuss und gen\u00fcgend Zeit zu geben, damit er sich erneut beweisen kann.<\/p>\n

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Branchenwechsel als Mission impossible<\/strong><\/p>\n

Mancher Top-Manager kommt in dieser Situation auf die Idee, einen Neu-Start in einer anderen Branche wagen zu wollen – und landet dabei schnell auf dem harten Boden der Realit\u00e4t. Denn wenn sie nicht ausdr\u00fccklich beauftragt werden, auch Branchenfremde zu suchen, pr\u00e4sentieren Personalberater ausschlie\u00dflich Kandidaten, die 100-prozentig zum gesuchten Profil passen. Oder wenigstens zu 98 oder 99 Prozent.<\/p>\n

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…auch f\u00fcr Headhunter<\/strong><\/p>\n

Denn Exoten vorzuschlagen bedeutet f\u00fcr die Personalprofis meist nur, dass sie selbst lange Diskussionen f\u00fchren, \u00dcberzeugungsarbeit leisten und im Zweifel sp\u00e4ter fakturieren m\u00fcssen. Wird n\u00e4mlich der Branchenfremde eingestellt und re\u00fcssiert doch nicht, hat er als Personalberater den Schwarzen Peter. \u00a0Und im schlimmsten Fall bekommt er zur Strafe keine Folgeauftr\u00e4ge mehr.<\/p>\n

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Branchenwechsler sind ein Risiko – f\u00fcr Personalabteilung und Top-Management\u00a0<\/strong><\/p>\n

Auch Unternehmen sind nur begrenzt bereit, Branchenneulinge einzustellen, die frischen Wind ins Unternehmen bringen k\u00f6nnten. Ich sch\u00e4tze, grade mal jedes f\u00fcnfte Unternehmen gibt sich die Chance, aus anderen Branchen inspiriert zu werden. Warum? Weil die Entscheider vom Top-Manager bis zum obersten Personaler Angst haben, sich eventuell irgendwann daf\u00fcr rechtfertigen zu m\u00fcssen: Warum sie diese Einstellung bef\u00fcrwortet haben? N\u00e4mlich dann, wenn\u00a0der Kandidat nicht re\u00fcssiert, wenn er\u00a0keinen Erfolg hat.<\/p>\n

Es gibt tausende von Beispielen und Gr\u00fcnden, warum ein Manager keinen Erfolg hat. Bei erfolglosen Branchenfremden ist die Begr\u00fcndung immer diese: Er kam nicht aus der Branche und tat sich schwer, die spezifischen Andersartigkeiten schnell zu adaptieren.<\/p>\n

Die Schuldfrage ist damit gekl\u00e4rt. Das Spiel beginnt von vorn.<\/p>\n

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Top-Manager – Entscheidungsschwach aus Angst vor Fehlern und der Angst, sich sp\u00e4ter rechtfertigen zu m\u00fcssen. Und zwar f\u00fcr eine Personalie. Gastbeitrag von Claus Verf\u00fcrth, Managing Partner bei The Boardroom, der Karriereberatung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte von der Rundstedt Gruppe   Der Berliner … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[4262,327,428,6592,6589,6591,6590],"class_list":["post-661326","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-claus-verfurth","tag-entscheidungen","tag-gastbeitrag","tag-komplexitaet","tag-the-boardroom","tag-verzoegerung","tag-von-rundstedt-gruppe"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/661326","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=661326"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/661326\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=661326"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=661326"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=661326"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}