{"id":661047,"date":"2016-04-24T15:27:44","date_gmt":"2016-04-24T13:27:44","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=661047"},"modified":"2016-04-29T14:32:37","modified_gmt":"2016-04-29T12:32:37","slug":"willms-buhse-middelmanagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/04\/24\/willms-buhse-middelmanagement\/","title":{"rendered":"Gastbeitrag Willms Buhse: Das Mittelmanagement wird im digitalen Zeitalter bei Neuentwicklungen unn\u00f6tig"},"content":{"rendered":"

Die Zukunft des Mittelmanagements in Zeiten der Digitalisierung – Gastbeitrag von der Internet-Ikone und Chef des Hamburger Beratungsunternehmens DoubleYUU, Willms Buhse<\/h2>\n

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Willms Buhse, Chef von DoubleYUU und Buchautor<\/p><\/div>\n

Wir erleben mit der digitalen Transformation eine der gr\u00f6\u00dften wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umw\u00e4lzungen, die es je in der Geschichte gab. Kein Wunder also, dass auch die Rolle des Mittelmanagements in vielen Unternehmen im Wandel begriffen ist. Die Beispiele des Autobauers Local Motors und des Internet-Streaming-Diensts Netflix zeigen, dass sowohl die Aufl\u00f6sung als auch die Neugestaltung von Hierarchien sinnvoll sein k\u00f6nnen. <\/strong><\/p>\n

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Direkter Kontakt zwischen Mitarbeitern und Top-Ebene<\/strong><\/p>\n

Durch digitale Kommunikationskan\u00e4le und das damit einhergehende Aufbrechen von Hierarchiestrukturen wird ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen F\u00fchrungsebene zunehmend m\u00f6glich. Das Mittelmanagement verliert hierbei seine angestammte Gestaltungs- und Entscheidungskompetenz. Was allerdings nur so lange Bedeutung hat, bis der erste Misserfolg eintritt, denn f\u00fcr den werden die Manager aus der Mitte dann durchaus zur Verantwortung gezogen. Druck von oben also und kein Support von unten, das k\u00f6nnte sich negativ auf die Arbeitsmotivation auswirken. Ob das tats\u00e4chlich so ist, ist schwer zu beweisen und h\u00e4ngt sehr davon ab, welcher Studie man Glauben schenkt. Fest steht, dass es bei der Arbeitsmotivation insgesamt noch viel Luft nach oben gibt, darin sind sich die meisten aktuellen Erhebungen einig. (Simply Talent, Oracle<\/u>; Arbeitsmotivation 2015, Manpower<\/u>, Gallup Engagement Index 2014<\/u>).<\/a><\/strong><\/h2>\n

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Dem demotivierten Management der Mitte vorbeugen<\/h2>\n

Entscheidend ist aber die Frage, wie Unternehmen ihre Strukturen k\u00fcnftig gestalten m\u00fcssen, um einem mehrheitlich demotivierten Management der Mitte vorzubeugen oder es zu vermeiden. Die Digitale Transformation f\u00fchrt in manchen Unternehmen tats\u00e4chlich zur Aufl\u00f6sung von Hierarchiestrukturen. In vielen F\u00e4llen ist jedoch eher eine Flexibilisierung und Neugestaltung gefragt. Dass beides sinnvoll sein kann, sehen wir an zwei verschiedenen Beispielen: Der Autohersteller Local Motors baut Hierarchien konsequent ab und setzt auf Open Innovation. Der Internet-Streaming-Dienst Netflix steht f\u00fcr flexible Hierarchien und innovationsf\u00f6rdernde Fehlerkultur.<\/h2>\n

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Aufl\u00f6sung von Hierarchien bei Local Motors<\/h2>\n

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Im Bereich der Neuentwicklung erm\u00f6glicht die Digitalisierung interessante Entwicklungsmethoden, wie zum Beispiel Open Innovation und Crowd-Sourcing. \u00a0Ein prominentes Beispiel hierf\u00fcr ist der Autobauer Local Motos, den ich in meinen Buch Management by Internet \u2013 Neue F\u00fchrungsmodelle in Zeiten der digitalen Transformation<\/u><\/a> prominent beleuchte. Hier wird, um neue Modelle zu entwickeln, nahezu ganz und gar auf interne Expertise verzichtet, stattdessen wird die Entwicklung neuer Fahrzeuge komplett \u00fcber Crowd-Sourcing organisiert. Statt geheimer Abstimmungen zwischen Management und Entwicklungsabteilungen hinter verschlossenen T\u00fcren wird das Wissen der interessierten Masse genutzt \u2013 ein spannender, \u00e4u\u00dferst kosteng\u00fcnstiger und gleichzeitig effektiver Ansatz, der konsequent auf Transparenz setzt.<\/h2>\n

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Allerdings \u2013 Man muss hier ehrlicher Weise zugeben, dass diese radikalen Modelle zum einen ausschlie\u00dflich f\u00fcr Neuentwicklungen geeignet sind und nicht etwa f\u00fcr die serienm\u00e4\u00dfige Herstellung von Produkten, die einem hohen Sicherheitsstandard gen\u00fcgen m\u00fcssen. Und: Es darf bezweifelt werden, dass eine vollst\u00e4ndige Aufl\u00f6sung von Entscheidungsstrukturen langfristig zu mehr Zufriedenheit f\u00fchrt.<\/h2>\n

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Projektteilnehmer nach Kompetenz statt nach Hierarchie<\/h2>\n

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Grunds\u00e4tzlich sinnvoll ist nicht der komplette Aufbruch, sondern die innovative Neugestaltung von Hierarchien. W\u00e4hrend beispielsweise Top-Manager die Leitlinien festlegen und Bedingungen gestalten, k\u00f6nnen die F\u00fchrungskr\u00e4fte des Mittelmanagements gestalterisch t\u00e4tig werden. Moderne, also agile Projektmangementmethoden wie zum Beispiel Scrum setzen voll auf dieses Szenario. In einem Scrum-Projekt organisiert sich das Projektteam vollkommen autark und passt die Projektziele in schnell aufeinanderfolgenden Abstimmungsschleifen an ver\u00e4nderte Bedingungen an. Die Projektteilnehmer werden nach Kompetenz ausgew\u00e4hlt und nicht nach Hierarchie. Trotzdem hat das Senior Management nat\u00fcrlich die M\u00f6glichkeit, Projektergebnisse abzunicken, oder eben auch nicht. Dem Mittelmanagement kommt dabei eine vergleichsweise hohe Bedeutung zu, da hier besonders viele Mitarbeiter mit Fachwissen, aber eben auch bereits gesammelter Unternehmenserfahrung vertreten sind \u2013 und beides ist f\u00fcr die Steuerung innovativer Prozesse wichtig.<\/h2>\n

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Neugestaltung von Hierarchien bei Netflix<\/h2>\n

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Ein interessantes Beispiel f\u00fcr die Neugestaltung von Hierarchien ist der erfolgreiche Internet-Streaming-Dienst Netflix. Das Geheimnis hinter der Wandlungsf\u00e4higkeit des Unternehmens und seiner F\u00e4higkeit, radikale, neue Ideen zu formulieren und erfolgreich umzusetzen, ist seine spezielle Firmenkultur. Netflix bietet seinen Mitarbeitern enorm gro\u00dfe Freiheiten und entlastet damit das Mittelmanagement. Das Ergebnis sind absolute H\u00f6chstleistungen und eine gewisse Risikobereitschaft. Es gilt der Grundsatz \u201eyou take smart risks\u201c und das Prinzip des \u201eRapid Recovery\u201c. Schnelle Fehlerkorrektur statt kompletter Fehlervermeidung. Denn wer innovativ sein will, muss Dinge ausprobieren. In einem solchen Szenario kommt dem Mittelmanagement eine v\u00f6llig neue, lenkende Rolle zu.<\/h2>\n

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Entscheidend: Wechsel und Integration<\/h2>\n

Meine Erfahrung zeigt: Unternehmen m\u00fcssen sich hinsichtlich ihrer Strukturen nicht komplett neu erfinden, sondern sie m\u00fcssen sich flexibilisieren. Nur dann k\u00f6nnen sie den Spagat zwischen Innovation und Bestandsgesch\u00e4ft schaffen, genauer: das Bestandsgesch\u00e4ft nutzen, um Innovationen zu entwickeln. Daf\u00fcr braucht es gute Fachkr\u00e4fte auf allen Ebenen, auch und vielleicht gerade im Mittelmanagement. Entscheidend ist, ob sie es schaffen, zwischen agilem Management und traditionellen Entscheidungsprozessen hin- und her zu switchen und ob sie die agilen, innovationsfreundlichen Prozesse in die althergebrachten Strukturen integrieren k\u00f6nnen.<\/h2>\n

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\"K%c3%b6nige%20der%20Blogosph%c3%a4re\"<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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