{"id":660983,"date":"2016-05-20T02:38:31","date_gmt":"2016-05-20T00:38:31","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=660983"},"modified":"2017-12-28T12:39:37","modified_gmt":"2017-12-28T11:39:37","slug":"tte-chef-lars-linnekogel-strategieberater-nach-altem-muster-haben-ausgedient-sie-sollen-nur-die-manager-karrieren-schuetzen-doch-die-firma-bringt-anderes-weiter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/05\/20\/tte-chef-lars-linnekogel-strategieberater-nach-altem-muster-haben-ausgedient-sie-sollen-nur-die-manager-karrieren-schuetzen-doch-die-firma-bringt-anderes-weiter\/","title":{"rendered":"TTE-Chef Lars Linnekogel: Strategieberater nach altem Muster haben ausgedient: Sie sollen nur die Manager-Karrieren sch\u00fctzen – doch die Firma bringt anderes weiter"},"content":{"rendered":"

Die Strategieberater nach altem Muster haben ausgedient, sagt\u00a0Lars Linnekogel, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer beim Beratungsunternehmens The Team Enablers (TTE). Die Berater m\u00fcssen sich k\u00fcnftig auf die Mitarbeiter einlassen – statt sie nur in die W\u00fcste zu schicken. Unternehmen m\u00fcssen angeleitet werden, ihre Erfolge selbst\u00e4ndig zu erreichen. Denn es geht nicht um neue Methoden, sondern darum, an das Spezialwissen der Mitarbeiter heran zu kommen.<\/strong><\/p>\n

Er wei\u00df, wovon er spricht: Linnekogel war fr\u00fcher Projektleiter bei Boston Consulting Group (BCG) und ist heute\u00a0Experte f\u00fcr Projektmanagement und Teamf\u00fchrung und ber\u00e4t Unternehmen wie\u00a0Lufthansa Technik oder die Deutsche Bahn. Ein Gastbeitrag.<\/strong><\/p>\n

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\"Lars

Lars Linnekogel<\/p><\/div>\n

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Unternehmensberater haben es aber auch schwer. Von den Medien als gierige, emotionsfreie Krawattentr\u00e4ger beschrieben und von den Unternehmen in ihrem Nutzen bezweifelt, m\u00fcssen sich die gro\u00dfen Beratungen um McKinsey & Co. viel H\u00e4me anh\u00f6ren. Zumal: Ihre Arbeitsweise ist oft starr und erweist sich nicht immer als die beste Wahl. Deshalb m\u00fcssen neue L\u00f6sungen her, neue Zusatzqualifikationen f\u00fcr Berater entwickelt werden. Was ganz oben auf der Priorit\u00e4tenliste steht? Coaching-Wissen, Anschluss- und Teamf\u00e4higkeit sowie Respekt. Was bislang eher unwichtig Eigenschaften der Top-Berater-Zunft sind.<\/p>\n

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Die Strategie der Manager und Berater war klar – nur nicht offen gelegt<\/strong><\/p>\n

Die Consulting-Branche ben\u00f6tigt weitreichende Ver\u00e4nderungen, um den Nutzen f\u00fcr ihre Auftraggeber, meist Unternehmen in Not, zu bewahren. Bisher lag der Nutzen von McKinsey& Co. darin, zweifellos gute Konzepte und haarscharfe Analysen zu entwerfen, ohne Emotionalit\u00e4t, falls Kostensenkungen verlangt werden. Verschwiegenheit und Distanz waren in dem Modell garantiert, die Sorge und Unsicherheit der internen Mitarbeiter inklusive. Eine gar angespannte Stimmung herrschte in den Unternehmen, sobald die Herren in Anz\u00fcgen und mit Rollkoffer \u00fcber die Unternehmensflure schreiten. Die Manager und Projektleiter, die McKinsey& Co. beauftragen, haben hingegen sehr oft eine klare Strategie, die freilich nicht offen gelegt wird: Sie benutzen externe Berater nur dazu, die eigene Verantwortung abzugeben und somit ihre eigene Karriere nicht aufs Spiel zu setzen. Auf Kosten des Unternehmens.<\/p>\n

Doch weiter: Wenn tausende Arbeitspl\u00e4tze abgebaut werden, fehlt es der Unternehmensf\u00fchrung oft an Entschlossenheit und Wagnis. Bestes Beispiel:\u00a0Die Wahl von McKinsey f\u00fcr das Lageso in Berlin vermittelte in unseren Augen den Eindruck geschw\u00e4chter Verantwortungs\u00fcbernahme, nach dem Motto: \u201eIch habe doch McKinsey geholt, wenn es dann nicht klappt, tja, dann kann mir auch keiner einen Vorwurf machen.\u201c\u00a0https:\/\/www.berlin.de\/lageso\/<\/a><\/p>\n

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Erste Pioniere Deutsche Bahn und Lufthansa Technik – viel billiger, viel effizienter<\/strong><\/p>\n

Es wird Zeit, ein Zukunftsmodell f\u00fcr Unternehmensberatungen zu schaffen. Eine echte Alternative, die sich in geringeren Kosten und l\u00e4ngerfristigem Nutzen f\u00fcr Unternehmen messen l\u00e4sst. Ziel ist es, ein Mitarbeiter-konzentriertes Zukunftsmodell f\u00fcr Unternehmensberatungen zu etablieren. Der Bedarf ist eindeutig vorhanden. Unternehmen wie Deutsche Bahn oder Lufthansa Technik und auch eine gro\u00dfe Unternehmensberatung nutzen bereits neue Ans\u00e4tze. Bei der Lufthansa Technik wurde ein Projekt mit dem Zukunftsmodell \u00fcber sechs Monate mit \u00fcber 30 involvierten Mitarbeitern betreut. Das Ergebnis des Projekts war eine deutlich gesteigerte Mitarbeitermotivation, die durch eine Umfrage anonym gemessen wurde und ein Wertbeitrag im Millionenbereich. Im Vergleich kostet ein Projekt mit der Mitarbeiter-konzentrierten Vorgehensweise bis zu 50-70 Prozent weniger als vergleichbare Projekte mit gro\u00dfen Beratungen. Die reinen Beratungskosten liegen noch niedriger, da die internen Projektressourcen st\u00e4rker genutzt werden.<\/p>\n

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Zukunftsvision: Zusammenarbeit von Beratern und Firmenangeh\u00f6rigen<\/strong><\/p>\n

Wie das funktioniert? Die externen Berater<\/a> arbeiten mit den Experten im Unternehmen zusammen. Die nachhaltigere L\u00f6sung f\u00fcr die meisten Themen der Unternehmen sind die eigenen Mitarbeiter – vorausgesetzt, sie wissen, wie wichtige Projekte professionell angegangen und der Status Quo \u00fcberpr\u00fcft werden kann.<\/p>\n

Das Spielfeld muss umgebaut werden: Die unternehmenseigenen Mitarbeiter sind das Beratungsteam, das mit der Kompetenz der gro\u00dfen Beraterfirmen fit gemacht wird. Argumente wie Nachhaltigkeit, langfristige Bef\u00e4higung und Motivation, Begeisterung, Unternehmensbindung und dem Vertrauen in die eigenen Leute sind ein v\u00f6llig anderer Ansatz als der von McKinsey& Co. Mit diesem Konzept werden die Probleme nicht im Sofort-Affekt gel\u00f6st und die neuesten und radikalsten Ideen hervorgetan, daf\u00fcr sind die eigenen Leute mit an Bord. Dahinter steckt Nachhaltigkeit.<\/p>\n

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Der Faktor Mensch muss gest\u00e4rkt werden<\/strong><\/p>\n

Der neue Weg geht so: Die Mitarbeiter sind in L\u00f6sungsprozesse aktiv eingebunden und der externen Berater wirkt eher wie ein neutrales Bindeglied und zwar im Hintergrund. Der Berater von morgen ist mehr Coach als Alleswisser<\/a>. Er hat die Kompetenz, den Mitarbeitern in Unternehmen die richtigen Anreize zu setzen, um beste Ergebnisse zu erzielen. Vorausgesetzt, er will aufrichtig sein Wissen vermitteln. Der Berater muss gegen\u00fcber den Mitarbeitern offen und ansprechbar sein.<\/p>\n

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Der Kompetenzvorsprung der Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n

Das wird gar nicht so einfach werden f\u00fcr die Consultants, die sich bisher auf Verschwiegenheit zur\u00fcck ziehen konnten und als Beraterkreis auf Distanz zur Belegschaft gehen konnte. Das wird bald pass\u00e9 sein. Stattdessen wird die Arbeitsweise Mitarbeiter-fokussiert. Sie m\u00fcssen die Mitarbeiter und Projektleiter ermutigen, eigene L\u00f6sungen zu kreieren, die oft auch gegen\u00fcber den gro\u00dfen Beratungen einen Kompetenzvorsprung haben. Und dann w\u00e4chst auch die Unternehmensbindung der Mitarbeiter im Unternehmen. Denn die Realit\u00e4t sieht laut der neuen Gallup-Studie noch tr\u00fcb aus: 68 Prozent der Mitarbeiter haben \u201enur eine geringe emotionale Bindung\u201c an das eigene Unternehmen.<\/p>\n

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Denn: Neue Methoden gibt es kaum, es geht um Spezialwissen und das liegt bei den Mitarbeitern. Zum Beispiel die Entwicklung eines Shared Service Centers: \u00a0Die Mitarbeiter des Unternehmens k\u00f6nnen viel besser beurteilen, welche T\u00e4tigkeiten sich auslagern lassen und welche unbedingt vor Ort, im Werk, stattfinden m\u00fcssen. Der Clou: Statt einfach Personal zu k\u00fcrzen, ergab eine Diskussion, welche wertsch\u00f6pfenden T\u00e4tigkeiten die verbleibenden Mitarbeiter machen k\u00f6nnen – unter der Voraussetzung, dass die Projektziele erreicht werden. Eine Beratung h\u00e4tte – getreu nach dem bisherigem Muster – nur stur auf die reinen Einsparungen geschielt.\u00a0Dabei offenbart es zus\u00e4tzliche Opportunit\u00e4ten, die Mitarbeiter einzubeziehen, nach denen der 0815-Berater nach bisherigem Standard nie fragen w\u00fcrde. Denn die Mitarbeiter wissen es einfach. Die Gelegenheit, unter Sichtbarkeit dar\u00fcber zu sprechen, sollte zukunftweisend sein.<\/span><\/p>\n

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Neue Sortierung am Kompetenztisch<\/strong><\/p>\n

Es ist nur noch die Frage, wann die gro\u00dfen Beratungen auf den Sparring-Zug aufspringen werden. Grundlegende Ver\u00e4nderungen in den Gesch\u00e4ftsmodellen der Berater d\u00fcrften dauern, denn sie wollen ja auch k\u00fcnftig ihre Beraterkapazit\u00e4ten dauerhaft auslasten.<\/p>\n

Wirtschaftlich gesehen m\u00fcssen die Angebote der Berater so aussehen, dass die Unternehmen verstehen, ob es sich um eine Sicht von Dritten handelt, oder ob die Mitarbeiter mitgenommen werden. Dann k\u00f6nnen sich Manager ganz bewusst f\u00fcr ein passendes Produkt entscheiden.<\/p>\n

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Pers\u00f6nlichkeit und Verhalten \u00fcber dem reinen Wissen<\/strong><\/p>\n

Die gro\u00dfen Beraterfirmen stehen vor ihrer eigenen Bestandsaufnahme. Langfristig werden Pers\u00f6nlichkeit und Verhalten das reine Wissen \u00fcberholen – sie m\u00fcssen ihre Anschlussf\u00e4higkeit in den Unternehmen sichern. Das Credo wird lauten m\u00fcssen: Mitarbeiter voran. Und das wird kniffliger werden als nur Streichungen zu verk\u00fcnden – denn Sparma\u00dfnahmen sind keine Strategie.<\/p>\n

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Mehr zu TTE unter <\/strong>www.tte.coach.<\/u><\/strong><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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