{"id":660833,"date":"2016-04-03T22:08:48","date_gmt":"2016-04-03T20:08:48","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=660833"},"modified":"2016-04-03T22:46:44","modified_gmt":"2016-04-03T20:46:44","slug":"restrukturierungen-die-lange-lernkurve-der-strategen-brauchen-die-anderen-auch-gastbeitrag-von-change-expertin-schmidt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/04\/03\/restrukturierungen-die-lange-lernkurve-der-strategen-brauchen-die-anderen-auch-gastbeitrag-von-change-expertin-schmidt\/","title":{"rendered":"Restrukturierungen: Die lange Lernkurve der Strategen brauchen die anderen auch – Gastbeitrag von Change-Expertin Schmidt"},"content":{"rendered":"
Restrukturierung\u00a0ist in den Unternehmen Dauerzustand. Eins der Probleme dabei: Die Top-Manager geben den\u00a0<\/span>Umsetzern, den Mitarbeitern, viel weniger Zeit als sich selbst. Was sie in langen\u00a0Monaten mit Beratern aushecken, sollen die anderen sofort verstehen – ohne dass diese auch selbst deren Lernkurve machen k\u00f6nnen. Zumal: Den Top-Managern sollte klar sein, dass sie gleich mehrere Rollen spielen m\u00fcssen. Gastbeitrag von Claudia Schmidt, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin der Wiesbadener Umsetzungsberatung\u00a0<\/span><\/b><\/span>Mutaree.<\/b><\/span><\/div>\n
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Claudia Schmidt von Mutaree<\/p><\/div>\n


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\n<\/span><\/span>Mensch, das war mal wieder ein erstklassiges Meeting. Der Weg zum Plan war lang. Sechs Monate hat der engste F\u00fchrungszirkel an der neuen Strategie gearbeitet. Das Ergebnis ist klar: Change ist angesagt. Wir m\u00fcssen uns ver\u00e4ndern, um unsere Zukunft zu sichern. Auch die Meilensteine stehen, Ver\u00e4nderungsberater\u00a0sind angeheuert und zum Auftakt gibt es eine Mitarbeiterversammlung. Da sollen Ziele kommuniziert und Menschen begeistert werden. Und wir m\u00fcssen schnell sein. Nicht l\u00e4nger als sieben Atemz\u00fcge soll es dauern, bis man eine Entscheidung getroffen hat, schrieb Tsunetomo Yamamoto vor dreihundert Jahren im \u00bbHagakure\u00ab, dem legend\u00e4ren Ehrenkodex f\u00fcr Samurai. Mut, Schnelligkeit und Entscheidungsst\u00e4rke \u2013 Tugenden eines guten Managers von heute. Wer im Kampf des zunehmenden internationalen Wettbewerbs siegreich bleiben will, muss St\u00e4rke zeigen.<\/span>
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Was in Monaten mit etlichen Lernkurven ausgeheckt wird…<\/strong><\/div>\n
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Alles richtig. Was aber auch brillante Top Manager gern vergessen: Sie kommunizieren bereits zu Beginn der meisten Ver\u00e4nderungsprozesse schon asymmetrisch. W\u00e4hrend in ihren K\u00f6pfen die erste Idee entstand und danach \u00fcber Monate reifte, die engsten Vertrauten ins Boot geholt wurden und der Strategieschwenk nach mehreren Brainstormings und kreativen Designmeetings Gestalt angenommen hat, Konzepte ausgearbeitet und Zeitpl\u00e4ne geschmiedet worden sind, hie\u00df es f\u00fcr 99 Prozent der Mitarbeiter business as usual. Nun aber aber muss es zack-zack gehen, alle Kolleginnen und Kollegen bis zum letzten Sachbearbeiter werden Sie mit den Ideen des Change konfrontiert. Sie sollen die Ver\u00e4nderung nicht nur mittragen, sondern begeistert zum Erfolg beitragen.<\/span>
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…daf\u00fcr brauchen auch die Umsetzenden sicher ebenso viel Zeit<\/strong><\/div>\n
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W\u00e4hrend aber das Top-Management schon in Ziel-Erreichungsszenarien schwelgt, fragt sich der Mitarbeiter was soll das und was bedeutet das heute und in Zukunft f\u00fcr mich? Es ist also vor allem eines gefragt, wenn das Top-Management seine Leute mitnehmen m\u00f6chte, Geduld und eine behutsame Kommunikation, die darauf fu\u00dft, sich genau in das Gegen\u00fcber und seinen Status Quo zu versetzen. Dies erfordert, dass sich Manager von der Avantgarde ein St\u00fcck weit verabschieden und in der Ausgangsgeschwindigkeit des langsamsten Mitarbeiters denken \u2013 und kommunizieren k\u00f6nnen. Dabei nehmen Sie im Rahmen eines gr\u00f6\u00dferen Ver\u00e4nderungsprozesses verschiedene Rollen ein, um die Kommunikationssymmetrie wiederherzustellen und individuell zielgruppengerecht zu kommunizieren.<\/span>
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\nDie Kunst ist es, in diesem Management-Rollenspiel weiterhin authentisch zu bleiben. Denn: \u201eIch bin so Viele.\u201c Was wie die lustige Selbsteinsch\u00e4tzung eines Vierj\u00e4hrigen klingt, ist f\u00fcr viele Top-Manager in deutschen Unternehmen notwendige Realit\u00e4t, wenn sie Ver\u00e4nderungsprozesse erfolgreich gestalten wollen.<\/span><\/div>\n
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Vier Rollen m\u00fcssen Top-Manager in den verschiedenen Phasen von Change-Prozessen\u00a0<\/span>ausf\u00fcllen:<\/b><\/span><\/span><\/b>
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\n<\/span><\/span>Der Wegbereiter:<\/strong> Der Manager muss ein klares Bild der Zukunft vermitteln und allen Mitarbeitern verst\u00e4ndlich machen, wieso die Ver\u00e4nderung notwendig und dringend ist \u2013 und wie er zu dieser Einsch\u00e4tzung gekommen ist. Dazu muss klar sein, wie das Ziel erreicht wird und was m\u00f6gliche Risiken f\u00fcr alle Beteiligten sind. <\/span><\/span><\/div>\n
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Dabei: Die F\u00fchrungskr\u00e4fte befinden sich oft schon an einer ganz anderen Stelle auf dem Weg zur Ver\u00e4nderung. Sie haben sich lange mit der Ver\u00e4nderung auseinandergesetzt, Konsequenzen diskutiert, Optionen gew\u00e4lzt, Szenarien durchgespielt. Sie haben \u00fcber l\u00e4ngere Zeit ein Bild der Zukunft und einen groben Weg entwickelt. Solche Erkenntnisprozesse brauchen Zeit \u2013 das ist menschlich.\u00a0<\/span><\/span><\/div>\n
Aber nicht nur das Top-Management besteht aus Menschen. Auch der Rest des Unternehmens. Die Mitarbeiter ben\u00f6tigen die gleiche Zeit, um sich mit der Ver\u00e4nderung zu besch\u00e4ftigen, bevor sie sie angehen sollen. <\/span><\/span><\/div>\n
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Die Unternehmenslenker m\u00fcssen also insbesondere den F\u00fchrungskr\u00e4ften, die Hauptmultiplikatoren in unseren hierarchisch organisierten Unternehmen, die Zeit geben, Ver\u00e4nderungsvorhaben nachzuvollziehen und sich am besten zu Eigen zu machen – damit sie sie ihren Mitarbeitern n\u00e4her bringen k\u00f6nnen.<\/span>
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\nDer Verhandlungsf\u00fchrer:<\/strong> Damit alle im Unternehmen der Ver\u00e4nderung folgen k\u00f6nnen, braucht es vor allem eins: Dialog. Alle F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter m\u00fcssen Dinge immer wieder bewegen, hinterfragen und Verst\u00e4ndnisunterschiede aufdecken k\u00f6nnen und die M\u00f6glichkeit haben, sich mit Interpretationen und unterschiedlichen Sichtweisen und Bewertungen auseinander zu setzen. Nur auf der Basis k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte dann auch verst\u00e4ndlich und glaubhaft ihren Kommunikations- und F\u00fchrungsauftrag im Rahmen von Ver\u00e4nderungsprozessen ausf\u00fcllen.<\/span>
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\nDer Konfliktmanager:<\/strong> Eine F\u00fchrungskraft muss w\u00e4hrend einer Ver\u00e4nderung Konflikte managen und aushalten, Feedback geben, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter beim Bew\u00e4ltigen der Ver\u00e4nderung unterst\u00fctzen und den Rahmen schaffen, der das alles m\u00f6glich macht.\u00a0<\/span>Dazu ben\u00f6tigen\u00a0<\/span><\/span><\/span>s<\/span><\/span>ie<\/span> das richtige Handwerkszeug und pers\u00f6nliche Souver\u00e4nit\u00e4t, auch mit Unw\u00e4gbarkeiten, Unklarheiten, Unsicherheiten und Unvorhergesehenem umzugehen.\u00a0<\/span><\/span>Nur so k\u00f6nnen sie ihren Mitarbeitern die notwendige Orientierung und Sicherheit geben, sie entwickeln und durch die Phase der Ver\u00e4nderung f\u00fchren. Dabei eine konsistente Linie, die konkurrierende Ziele von vorne herein ausschlie\u00dft, besonders wichtig.<\/span>
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\nDas Vorbild:<\/strong> Jede F\u00fchrungskraft muss ein Beispiel sein f\u00fcr alle und als Speerspitze mit Zeit und Priorit\u00e4t die Ver\u00e4nderung vorantreiben.\u00a0<\/span>Das gilt f\u00fcr beide Seiten der Medaille: Die Inhalte der Ver\u00e4nderung m\u00fcssen unterst\u00fctzt werden aber auch in ihrem F\u00fchrungsverhalten m\u00fcssen\u00a0<\/span><\/span>Top-Manager<\/span><\/span>\u00a0<\/span>sich immer auf die aktuelle Situation anpassen.\u00a0<\/span><\/span>Am Anfang wird Bestehendes aufgebrochen, in Neuerung investiert und f\u00fcr Neues begeistert, wobei bei es im sp\u00e4teren Verlauf darum geht, das Neue zu verankern.<\/span>
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Der Verk\u00e4ufer:<\/strong> Der Auftakt ist nat\u00fcrlich nicht per E-Mail oder mit einer einmaligen Informationsveranstaltung getan.\u00a0<\/span><\/span>In Vertrieb, Marketing und Werbung ist klar: Produkte k\u00f6nnen noch so gut sein, wenn die Welt sie nicht kennt, werden sie nicht gekauft.\u00a0<\/span>Genau deshalb investier<\/span><\/span>en\u00a0<\/span><\/span>Unternehmen so viel in<\/span><\/span>\u00a0<\/span>Marketing und Werbung bis die Botschaft im Unterbewusstsein angekommen ist.\u00a0<\/span><\/span>Dabei machen sich Marketing-Profis<\/span><\/span>\u00a0eine Art Schneeballsystem zunutze. Sie beginnen damit, die Innovatoren<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/span>im Unternehmen, also die kreativsten K\u00f6pfe beispielsweise in Forschung & Entwicklung oder der Kommunikationsabteilung<\/span><\/span>\u00a0zu nutzen, um Sie als Multiplikatoren f\u00fcr die n\u00e4chste Gruppe der fr\u00fchen Nachahmer zu gewinnen.\u00a0<\/span><\/span>Die Konzentration gilt eben idealerweise nicht dem Gegner – was leider h\u00e4ufig in Ver\u00e4nderungsprozessen trotzdem der Fall ist<\/span><\/span>. Denn Gegner dienen sicher in vielen Ver\u00e4nderungen dazu, den ein oder anderen Stolperstein zu umgehen. Aber sie sollten nicht im Fokus stehen.<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Das Fazit<\/span><\/span><\/span><\/strong><\/div>\n
Top-Manager, die einen Ver\u00e4nderungsprozess erfolgreich umsetzen m\u00f6chten, m\u00fcssen also zun\u00e4chst einmal Geduld an den Tag legen, um Menschen mitzunehmen und auf den gleichen Wissenstand wie die eigene F\u00fchrungsebene zu bringen. Um dies zu erreichen braucht es unterschiedliche Geschwindigkeiten und Rollenmuster, je nach Stand des Changes und der Zielgruppe, die sie ansprechen wollen.<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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