{"id":660668,"date":"2016-04-05T01:15:12","date_gmt":"2016-04-04T23:15:12","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=660668"},"modified":"2016-04-05T01:15:12","modified_gmt":"2016-04-04T23:15:12","slug":"buchauszug-martin-und-johanna-fischers-vom-leistungstief-zum-leistungshoch-wie-low-performer-wieder-zur-bestform-gefuehrt-werden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/04\/05\/buchauszug-martin-und-johanna-fischers-vom-leistungstief-zum-leistungshoch-wie-low-performer-wieder-zur-bestform-gefuehrt-werden\/","title":{"rendered":"Buchauszug Martin und Johanna Fischers „Vom Leistungstief zum Leistungshoch“ : Wie Low Performer wieder zur Bestform gef\u00fchrt werden"},"content":{"rendered":"

Johanna und Martin Fischer, Inhaber von des Coachingunternehmens Fischertraining in Aichwald bei Stuttgart, haben „Vom Leistungstief zum Leistungshoch – Wie Sie Low Performer in Ihrem Team wieder zur Bestform f\u00fchren“ verfasst. Hier ein Buchauszug:\u00a0<\/strong><\/p>\n

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\"Martin

Martin Fischer und Johanna Fischer<\/p><\/div>\n

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Wie ein Low-Performer das ganze Team herunterzieht \u2013 und warum K\u00fcndigen nicht immer hilft<\/strong><\/p>\n

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Oh ja. Es darf Ihnen schon gewaltig stinken, wenn Sie einen\u00a0 Mitarbeiter im Team haben, der nicht richtig \u00bbfunktioniert\u00ab. So\u00a0 ein Sorgenkind kostet nicht nur Zeit, Kraft und Geld, es zieht\u00a0 auch noch Ihr ganzes Team mit runter. Und mit einem geschw\u00e4chten\u00a0 Team l\u00e4sst sich nun mal kein Krieg gewinnen. Zu Ihrer gro\u00dfen Freude m\u00fcssen Sie sich wom\u00f6glich auch noch ansehen,\u00a0 wie ebendieser Mitarbeiter ewig in der Kaffeek\u00fcche herumsteht,\u00a0 andere Kollegen von der Arbeit abh\u00e4lt und selbst nicht zu Potte kommt. Und dann packt er auch noch p\u00fcnktlich um 17.00 Uhr seine Tasche und verschwindet.<\/p>\n

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Schuld ist immer alles andere<\/strong><\/p>\n

Oder Sie beobachten,\u00a0 wie er sich in seinem B\u00fcro verschanzt, lustlos wirkt und sich ausklinkt, wenn die anderen gemeinsam Mittagessen gehen. Und dann noch die immer gleichen Gr\u00fcnde, warum die f\u00fcnf vereinbarten Kundentermine wieder nicht geklappt haben. Weil nat\u00fcrlich der Markt, die Kundenstruktur oder die Nachbarabteilung schuld sind. Sie k\u00f6nnen es nicht mehr h\u00f6ren. Und\u00a0 staunen. Denn gerade er zeigt dieses inakzeptable Verhalten, das er sich aufgrund seiner aktuellen Leistung gar nicht leisten kann.<\/p>\n

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Solche F\u00e4lle machen absolut keinen Spa\u00df, das sehen wir genauso. Denn wer von Ihnen hat noch die Kapazit\u00e4t, mit einem\u00a0 \u00bbFlop\u00ab im Team dennoch ein Top-Ergebnis zu erreichen. Allerdings\u00a0 l\u00e4sst keine der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wir kennen, ihren leistungsschwachen Mitarbeiter einfach links liegen, Verhalten hin oder her. Jede probiert erst einmal alles, um ihn aus seinem Tief herauszuholen.<\/p>\n

Die \u00fcblichen Gespr\u00e4che haben Sie sicher auch\u00a0 schon hinter sich, in denen konkrete Ziele und die n\u00e4chsten Schritte vereinbart wurden. Sie haben ihn enger ran geholt, seine Jobs machbar umrissen, an seine Qualifikation appelliert, praktisch unterst\u00fctzt, Trainingsma\u00dfnahmen eingeleitet und\u00a0 analysiert, ob eine technische Hilfestellung erforderlich ist. Und trotz der ganzen Investition bewegt sich Ihr Mitarbeiter nicht in die gew\u00fcnschte Richtung.<\/p>\n

Im Gegenteil: Er macht den Eindruck, als ob er \u00fcberhaupt keinen Anlass sieht, etwas zu ver\u00e4ndern.\u00a0 Will Ihr eigener Chef jetzt Ergebnisse sehen und sind Termine\u00a0 in Gefahr, liegt das Thema mit h\u00f6chster Priorit\u00e4t wieder\u00a0 auf Ihrem Tisch.<\/p>\n

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Wenn das ganze Team leidet<\/strong><\/p>\n

Noch konnten Sie sein Tief durch einen h\u00f6heren Einsatz der Kollegen wegpuffern. Die Leistungstr\u00e4ger h\u00e4ngen sich rein, wenn es drauf ankommt. Sie k\u00f6nnen da schon mal Druck auf den Kessel geben, ohne dass die gleich zusammenklappen \u2013 nur \u00fcberziehen d\u00fcrfen Sie es nicht. Ab einem bestimmten Punkt\u00a0 sind auch die guten Leute \u00bbfertig\u00ab und sorgen sich um ihre eigene Leistungsf\u00e4higkeit. Versetzt man sich in deren Situation, kann jeder von uns verstehen, wenn dem einen oder anderen nicht nur die Luft ausgeht. Sondern auch die Lust! Wenn es eh schon wegen externer Faktoren an die Grenze der Belastung geht, will keiner auch noch wegen eines schwachen Kollegen immer ans eigene Limit gehen m\u00fcssen.<\/p>\n

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\"Cyan:Magenta:Yellow:Black\"<\/p>\n

„Vom Leistungstief zum Leistungshoch“, Martin Fischer, Johanna Fischer:\u00a024,99 Euro, 224 Seiten,\u00a0Wiley Verlag, Weinheim, 2016<\/strong><\/p>\n

Link zum Bestellen:\u00a0<\/strong> http:\/\/www.wiley-vch.de\/publish\/dt\/books\/ISBN3-527-50857-0\/description\/<\/u><\/a><\/p>\n

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Irgendwann fragt man sich im Team, wie es denn sein kann, dass die Jobs nicht korrekt verteilt sind. Das n\u00e4chste Problem: Die Leistungstr\u00e4ger\u00a0 w\u00fcnschen sich in solchen Phasen mehr Transparenz von ihrer F\u00fchrungskraft, finden aber aufgrund der Gesamtsituation h\u00e4ufig\u00a0 keinen pers\u00f6nlichen Kontakt. Wie auch. Bei diesem Performance-Stand haben die wenigsten F\u00fchrungskr\u00e4fte den Freiraum, das auch noch zu leisten.<\/p>\n

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In eben solch einer Situation erz\u00e4hlt uns eine hoch engagierte\u00a0 F\u00fchrungskraft, dass er selbst merkt, wie ungeduldig er momentan reagiert. Seinen inneren Druck\u00a0 habe er normalerweise besser unter Kontrolle, aber im\u00a0 letzten Meeting sei er seinen Mitarbeitern mehrmals ins Wort\u00a0 gefallen. Das ganze Ding h\u00e4nge ihm im Kreuz und das bekomme nat\u00fcrlich auch seine Frau ab. Wenn er nach Hause kommt, will er erst mal nichts mehr wissen, und sie braucht ihm mit ihren Themen erst gar nicht zu kommen.<\/p>\n

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K\u00fcndigen ist so gut wie die die L\u00f6sung<\/strong><\/p>\n

Die Anspannung ist\u00a0 verst\u00e4ndlich, denn zum Schluss muss das Gesamtergebnis stimmen. Wie jede F\u00fchrungskraft werden auch Sie Phasen im Business in Kauf nehmen, die kein Zuckerschlecken sind, und bereit sein, l\u00e4nger und h\u00e4rter zu arbeiten. Aber irgendwann kommt der Punkt, an dem Sie es vermutlich auch leid sind, st\u00e4ndig ausgleichen zu m\u00fcssen, Ihre wertvolle Zeit fast ausschlie\u00dflich an\u00a0 einen Mitarbeiter zu vergeuden und sich nicht auf Ihr eigentliches\u00a0 Gesch\u00e4ft konzentrieren zu k\u00f6nnen. Mit einer Kr\u00fccke im Team auf Dauer arbeiten zu m\u00fcssen, das ist alles andere als ein\u00a0 Idealzustand.<\/p>\n

Sicher: Sie m\u00f6chten auch kein Scharfrichter sein\u00a0 und das letzte Urteil \u00fcber den schwierigen Mitarbeiter sprechen, aber insgeheim denkt wohl jeder Chef mal, dass es allen besser ginge, wenn das Sorgenkind weg w\u00e4re. \u00dcber die H\u00e4lfte der F\u00fchrungskr\u00e4fte in Deutschland w\u00fcrde ihre Low-Performer am liebsten rausschmei\u00dfen, um sie loszuwerden. Doch K\u00fcndigen ist zum einen aus rechtlichen Gr\u00fcnden sehr komplex und zum anderen so gut wie nie die L\u00f6sung f\u00fcr das Problem. Verstehen Sie uns bitte nicht falsch: In bestimmten F\u00e4llen geht es nat\u00fcrlich tats\u00e4chlich nicht anders.<\/p>\n

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K\u00fcndigen, wenn es nicht anders geht<\/strong><\/p>\n

Rechtlich gesehen hat jeder Arbeitnehmer die Pflicht, seine pers\u00f6nliche Leistungsf\u00e4higkeit auszusch\u00f6pfen. Jetzt kann es sein, dass ein Mitarbeiter nicht oder nicht mehr das leistet, was die Stelle von ihm verlangt, und er trotzdem voll und ganz seiner Pflicht nachkommt. Einfach deshalb, weil er n\u00fcchtern betrachtet alles ausgereizt hat, was ihm m\u00f6glich ist. Er bem\u00fcht sich und hat einen guten Willen, kommt aber mit seinen M\u00f6glichkeiten an eine Grenze. Das erkennen Sie oft recht schnell, wenn sich seine Kompetenz auch nach einigen Personalentwicklungsma\u00dfnahmen nicht verbessert.<\/p>\n

Hat das Unternehmen aufgrund seiner Gr\u00f6\u00dfe keine alternativen Stellen anzubieten, ist eine gute Trennung durchaus eine legitime Option. Anders ist es in diesem Fall. Einer Ihrer Mitarbeiter h\u00e4lt dauerhaft seine Arbeitskraft zur\u00fcck und demonstriert \u00f6ffentlich seine illoyale und destruktive Einstellung nach dem Motto: \u00bbMir kann hier niemand etwas.\u00ab Hier kann es sich um eine absichtliche Pflichtverletzung handeln, die eine verhaltensbedingte K\u00fcndigung rechtfertigen kann.<\/p>\n

Aber Achtung: Dies erfordert eine absolut saubere Beweislage des Arbeitgebers. Haben Sie vor, einem Mitarbeiter aufgrund seiner schlechten Leistung zu k\u00fcndigen, muss das Verh\u00e4ltnis von Leistung und Gegenleistung so erheblich gest\u00f6rt sein, dass dem Unternehmen das Festhalten am Vertrag nicht zuzumuten ist. Und hier liegt der Hase im Pfeffer. Denn Ihr Mitarbeiter schuldet lediglich ein vertragsgerechtes Handeln, nicht jedoch einen Erfolg. Schlusslicht der Rankingliste zu sein, ist daher kein Indiz, das zu einer K\u00fcndigung berechtigt. Wollen Sie dennoch wegen Leistungsm\u00e4ngeln k\u00fcndigen, m\u00fcssen im Zweifel seine Arbeitsergebnisse objektiv gemessen werden. Also beispielsweise, wie viele Fehler er macht, wie schwerwiegend diese Fehler sind und welche Folgen sie haben. Dies muss dann mit Mitarbeitern, die \u00e4hnliche oder die gleichen Aufgaben haben, verglichen werden.<\/p>\n

Laut Aussagen von Rechtsexperten d\u00fcrfen Sie dann von einer erheblichen Leistungsminderung sprechen, wenn \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum die Leistung um mehr als ein Drittel geringer ist als die vergleichbarer Mitarbeiter. Doch auch hier m\u00fcssen Sie hieb- und stichfeste Beweise liefern. Hat der Mitarbeiter nicht vors\u00e4tzlich den Arbeitsvertrag verletzt, wird eine K\u00fcndigung aufgrund schwacher Leistung kompliziert, arbeitsintensiv und teuer.<\/p>\n

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K\u00fcndigen kostet Zeit, Geld und Nerven<\/strong><\/p>\n

Dummerweise kostet eine K\u00fcndigung nicht nur Zeit, Geld und Nerven. Sie opfern damit unter Umst\u00e4nden auch ein Teamklima, das eine dauerhafte Leistung m\u00f6glich macht. Bevor die K\u00fcndigung endg\u00fcltig wird, haben Sie meist schon etliche Gespr\u00e4che mit dem Mitarbeiter und dem Personalverantwortlichen gef\u00fchrt. Allein das sind unz\u00e4hlige Stunden, die in den Trennungsprozess hineinflie\u00dfen. Zeit, die Ihnen anderswo fehlt. In der Zwischenzeit m\u00fcssen Sie nach dem Neuen suchen. Und das kann dauern, denn die Besten stehen nicht mehr Schlange. Bis Sie den idealen Kandidaten gefunden haben, vergeht dann erneut wertvolle Zeit. Haben Sie ihn dann endlich, braucht auch der Spitzenmann oder die Spitzenfrau eine gewisse Zeit, sich einzuarbeiten und einzuleben.<\/p>\n

Nach der bisherigen Erfahrung sind Sie bei der Auswahl des Neuen noch w\u00e4hlerischer geworden. Denn jetzt muss eben alles stimmen. Ein gute Stellenanzeige, ein Headhunter, Einstellungs- und Auswahlverfahren kosten allein ein kleines Verm\u00f6gen. Obendrauf kommen allerdings noch Entgeltfortzahlung, abzuschreibende Weiterbildungskosten und meistens auch Rechtskosten f\u00fcr den gek\u00fcndigten Mitarbeiter. Erst danach liegt er Ihnen nicht mehr auf der Tasche. Haben Sie sich zu diesem Schritt entschlossen und Zeit und Geld in die Hand genommen, dann werden Ihre Mitarbeiter und Sie erst mal froh sein und hoffen, dass es ab jetzt f\u00fcr alle besser wird. Doch die Erleichterung ist schnell dahin, wenn mit dem gek\u00fcndigten Mitarbeiter beispielsweise auch einige seiner Kunden wechseln. Im geringeren Fall werden die noch treuen Kunden Ihrem Unmut \u00fcber den st\u00e4ndigen Wechsel der Ansprechpartner Luft machen. Den \u00c4rger der Kunden m\u00fcssen die Kollegen geduldig und stets verst\u00e4ndnisvoll abfangen. Denn die interne Situation interessiert den Kunden wenig.<\/p>\n

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Signalwirkung f\u00fcr Kollegen<\/strong><\/p>\n

Und langsam \u00a0<\/strong>kommt auch wieder der eigene \u00c4rger hoch, wenn sie merken, dass der Kollege wichtige Informationen nicht dokumentiert hat, verschwundene Daten rekonstruiert oder neu erfragt werden m\u00fcssen. Das bedeutet: Z\u00e4hne zusammenbei\u00dfen und l\u00e4cheln. Das werden Ihre Mitarbeiter auch noch aus einem anderen Grund tun. Mit so einer K\u00fcndigung setzen Sie automatisch ein Signal. Ein Zeichen, was folgt, wenn man hier l\u00e4ngere Zeit keine Leistung bringt.<\/p>\n

Jeder Ihrer Mitarbeiter interpretiert es auf seine Art und Weise. Manche sind sicher froh, dass schwache Leistung auch Konsequenzen hat. Andere jedoch beginnen dar\u00fcber nachzudenken, wie sicher denn ihr eigener Arbeitsplatz so ist, sollten sie selbst mal nicht wie erwartet Ergebnisse liefern. Dummerweise ist der Gedanke an einen m\u00f6glichen eigenen Leistungsknick und seine Folgen wie der ber\u00fchmte rosa Elefant. Einmal gedacht, kann man ihn nicht mehr ignorieren. Sicher. Es geht schon, ihn eine Zeit lang zu verdr\u00e4ngen. Aber irgendwann meldet er sich wieder. Und je \u00f6fter man ihn verdr\u00e4ngt, desto penetranter kommt er wieder zum Vorschein. Und wirkt sich jetzt dann erst recht auf die eigene Leistung negativ aus.<\/p>\n

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Besorgte Mitarbeiter schweigen – und ganz bestimmt gegen\u00fcber dem Chef<\/strong><\/p>\n

Zukunftssorgen machen vorsichtig. Und sie machen schweigsam. Es ist doch v\u00f6llig logisch, dass ein Mitarbeiter, der nicht genau absch\u00e4tzen kann, wie sein Leistungstief bewertet wird, lieber nichts Pers\u00f6nliches herausl\u00e4sst. Beispielsweise wie er nicht nur mit der beruflichen Belastungssituation klarkommt, sondern auch noch seine privaten P\u00e4ckchen tragen kann. Die wird er sicher nicht vor seinem Chef auspacken. Folge? Sie bekommen immer weniger von Ihren Mitarbeitern mit und ganz pl\u00f6tzlich haben Sie es mit einem neuen Fall geringeren Engagements zu tun.<\/p>\n

Eine Mitarbeiterin erz\u00e4hlte neulich, dass sie das Gef\u00fchl hat, die anderen meiden sie jetzt genauso wie zuvor den gek\u00fcndigten Kollegen. Sie ist vom Typ her eine Frohnatur und kommt trotz der vielen Arbeit immer noch mit guter Laune und einem fr\u00f6hlichen \u00bbGuten Morgen\u00ab ins B\u00fcro. Ihre Kollegen stehen dann bereits am Kaffeeautomaten zusammen und gr\u00fc\u00dfen kurz angebunden zur\u00fcck. Das war f\u00fcr sie deshalb so seltsam, weil es fr\u00fcher anders unter ihnen allen war. Das, was sie in der Anfangsphase so positiv im Team erlebt hat, erscheint ihr irgendwie mehr und mehr getr\u00fcbt. Sie erlaubt sich deshalb in letzter Zeit immer h\u00e4ufiger, p\u00fcnktlich zu gehen und auch mal was unerledigt zu lassen.<\/p>\n

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Der unangenehme Geruch von Unzufriedenheit in der Abteilung<\/strong><\/p>\n

Im Team entstehen neue Gr\u00fcppchen und neue Au\u00dfenseiter. Die Stimmung kippt, und Sie m\u00fcssen mit neuem Unmut rechnen, sobald es um die Mehrarbeit bis zur vollst\u00e4ndigen Einarbeitung des neuen Kollegen geht. Es ist eine schier unl\u00f6sbare Aufgabe, dies gerecht zu verteilen. Subjektiv empfindet immer einer, dass er den schwarzen Peter gezogen hat, also das gr\u00f6\u00dfte Paket. Wie Sie es machen, der Zustand ist auch nach der K\u00fcndigung nicht zufriedenstellend. Kein Wunder also, dass es dann nicht nur den Kollegen stinkt, sondern auch Sie die Nase irgendwann voll haben. So ein unangenehmer Geruch von Unzufriedenheit innerhalb der Abteilung bleibt dann auch den Kollegen aus der Nachbarabteilung und Ihren Kunden nicht verborgen.<\/p>\n

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All das k\u00f6nnen Sie sich in den meisten F\u00e4llen sparen. Denn Low-Performer ist nicht gleich Low-Performer. \u00c4hnlich wie eine Kreislaufschw\u00e4che ein Symptom verschiedenster Erkrankungen sein kann, ist die Leistungsschw\u00e4che das Symptom ganz unterschiedlicher Krankheiten, die in der Abteilung, im Team oder zwischen dem Mitarbeiter und seiner F\u00fchrungskraft grassieren. \u00c4hnlich einer Kreislaufschw\u00e4che bringt auch der leistungsschwache Mitarbeiter nicht seine ganze Kraft auf die Stra\u00dfe, obwohl er zu viel mehr in der Lage w\u00e4re. Woran liegt es also?<\/p>\n

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Low-Performer k\u00f6nnen viel mehr als sie zeigen<\/strong><\/p>\n

Den Fall, dass ein Mitarbeiter tats\u00e4chlich nicht mehr kann als er zeigt, haben wir vorhin schon erw\u00e4hnt. Hier schieben wir noch etwas erg\u00e4nzend nach.<\/p>\n

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Am falschen Platz<\/strong><\/p>\n

Meist sieht es der Mitarbeiter ja selbst recht schnell, dass er trotz aller Anstrengung und Lernbereitschaft f\u00fcr die Stelle einfach nicht geschaffen ist. War eine gute Trennung in einem kleineren Unternehmen der logische Schritt, gilt das f\u00fcr ein gr\u00f6\u00dferes Unternehmen meistens nicht. Dort wird so gut wie immer erst nach einer internen L\u00f6sung gesucht. Ist ein besser passender Arbeitsplatz gefunden, k\u00f6nnen alle schnell zufrieden weiterarbeiten.<\/p>\n

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Wenn sich das Anforderungsprofil ge\u00e4ndert hat<\/strong><\/p>\n

\u00c4hnlich unkompliziert ist diese Situation: Ihr Mitarbeiter sitzt mittlerweile <\/em>auf der falschen Stelle. Nicht deshalb, weil er unbedacht eingestellt wurde, sondern weil sich das Anforderungsprofil seiner Stelle erheblich ver\u00e4ndert hat. In dynamischen M\u00e4rkten, die st\u00e4ndig eine neue Gesch\u00e4ftspolitik und neue Strukturen verlangen, brauchen auch die Mitarbeiter neue Kompetenzen und andere pers\u00f6nliche St\u00e4rken. Und pl\u00f6tzlich kann Ihr prinzipiell guter Mitarbeiter den neuen Anforderungen nicht mehr gen\u00fcgen. Beispielsweise muss ein Sachbearbeiter einer Krankenkasse heute nicht nur formal gut beraten, sondern seine Kunden auch aktiv auf Zusatz-Produkte und Serviceleistungen hinweisen. Manche Mitarbeiter bl\u00fchen durch solch eine Entwicklung richtig auf, andere wiederum gehen ein. Ist das Team oder das Unternehmen gro\u00df genug, finden Sie mit gro\u00dfer Wahrscheinlichkeit auch hier eine M\u00f6glichkeit, in der dieser Mitarbeiter seine St\u00e4rken weiterhin gut zur Geltung bringen wird.<\/p>\n

Sicher haben Sie das beide bereits im Mitarbeitergespr\u00e4ch diskutiert und nach einem passenden Entwicklungsweg gesucht. Wenn es solche Alternativen nicht oder nicht sofort gibt, k\u00f6nnen Sie zumindest \u00fcber motivierende Sonderaufgaben weitere Leistungsm\u00f6glichkeiten des Mitarbeiters abrufen. Viel undurchsichtiger als diese beiden F\u00e4lle sind da schon jene, in denen Ihr Mitarbeiter auf der richtigen Stelle sitzt und eigentlich alles andere passt. Er hat alles, was er braucht, er hat es von seinem K\u00f6nnen und seiner Qualifikation drauf, aber aus irgendeinem Grund bringt er seine PS nicht oder nicht mehr genug auf die Stra\u00dfe.<\/p>\n

Stattdessen wird er \u00bbanders\u00ab und ein wenig \u00bbkomisch\u00ab und Sie k\u00f6nnen sich beim besten Willen nicht erkl\u00e4ren, warum er nicht einfach ganz normal seinen Job erledigt. Was sind das denn f\u00fcr Mitarbeiter, die nicht oder nicht mehr das bringen, wozu sie in der Lage sind? Das kann man nicht mit einem Satz beantworten. Deshalb sind wir das Wagnis eingegangen und haben erst mal f\u00fcnf Typen <\/em>beschrieben.<\/p>\n

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\u00bbTypen\u00ab mit diffusen Leistungstiefs<\/strong><\/p>\n

Solche diffusen Leistungstiefs zeigen sich beispielsweise in dieser<\/p>\n

Art:<\/p>\n

Typ 1: Der Dinosaurier<\/strong><\/p>\n

Dieser Mitarbeiter ist bisher nicht schlecht gewesen. Seit 25 Jahren betreut er treu und zuverl\u00e4ssig seinen Kundenstamm \u2013 eine beachtliche Leistung. Aber immer h\u00e4ufiger vermuten Sie, dass er den Anschluss an die Neuzeit verpasst hat. Es scheint, als ob er aus einer anderen Epoche stammt und immer noch lebt und arbeitet wie in einer l\u00e4ngst vergangenen Zeit. Ewig lange schon h\u00f6ren Sie in jedem Mitarbeitergespr\u00e4ch von ihm das Gleiche. Er erz\u00e4hlt Ihnen in epischer Breite, was er vor f\u00fcnf Jahren alles gemacht hat und wie er auch ohne Checkliste, sonstigen Schnickschnack und elektronische Beratungsb\u00f6gen seine Kunden sehr gut beraten hat.<\/p>\n

Obwohl es Sie herzlich wenig interessiert, was damals war, h\u00f6ren Sie ihm zu und denken gleichzeitig: \u00bbAch du liebe Zeit, er hat gar nicht mitbekommen, dass die Welt sich weitergedreht hat.\u00ab Sicher, seine Erfahrung und seine Bestandskunden hat er noch. Da gibt es nur ein klitzekleines Problem. Sie m\u00fcssen aufgrund einer Umstrukturierung seinen Kundenstamm umverteilen. Und das findet er jetzt logischerweise nicht mehr so toll. Nat\u00fcrlich machen Sie ihm die auf ihn zukommenden Schulungsma\u00dfnahmen f\u00fcr das neue Beratungskonzept schmackhaft. Allerdings wei\u00df er schon l\u00e4ngst, dass dabei nichts Neues rauskommen wird. Schlie\u00dflich macht er den Job schon 25 Jahre und er muss sich nicht von einer jungen Trainerin, die sowieso noch nie selbst beraten hat, sagen lassen, wie er zuk\u00fcnftig seine Kundengespr\u00e4che f\u00fchren soll. Er erkennt an, dass die J\u00fcngeren schnell sind und sich leicht in neue Programme einarbeiten, aber …<\/p>\n

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Typ 2: Jung, dynamisch, erfolglos<\/strong><\/p>\n

Bei den J\u00fcngeren l\u00e4uft leider auch nicht immer alles so super, wie Sie sich das im ersten Moment erhofft hatten. Angenommen Sie haben eine neue Mitarbeiterin f\u00fcr den Vertrieb ins Team geholt. Ihre Aufgabe soll sein, den Draht zu den Kunden aufzubauen und telefonisch weitere Kundengespr\u00e4che zu vereinbaren. Nichts, was nicht machbar w\u00e4re. Ihre Mitarbeiterin ist jung, sie ist dynamisch und machte beim Vorstellungsgespr\u00e4ch einen quirligen, kommunikationsstarken, selbstbewussten und agilen Eindruck. Also, bestens geeignet f\u00fcr den Job. Sie geben ihr das Einzelb\u00fcro mit der neuesten technischen Ausstattung, damit sie ungest\u00f6rt telefonieren kann. Die Kollegen werden sie auch nicht st\u00f6ren, weil die sowieso fast den ganzen Tag hochkonzentriert an ihrem Rechner arbeiten.<\/p>\n

Klar: Gespannt und neugierig sind alle darauf, was die Neue an Ergebnissen bringt. Die Adressliste hat sie und es kann losgehen. Wochen vergehen und die Kollegin erz\u00e4hlt eifrig und mit einem guten Schuss Optimismus, was sie tut und was sie noch vorhat zu tun. \u00a0<\/strong>Und nach einer geraumen Zeit erlauben Sie sich, mal genauer hinzusehen, und stellen fest: Gar nichts ist passiert. Nullkommanull Kundentermine sind zustande gekommen. Obwohl sie alles hat, was das Herz eines Mitarbeiters begehrt, liefert sie nicht. Gut, einen Gespr\u00e4chstermin beim Kunden hat sie vereinbart. Aber der kam nur zustande, als eine Trainerin neben ihr sa\u00df. Der erz\u00e4hlt sie, dass sie es besser hinbekommt, wenn sie nicht das Gef\u00fchl hat, allein zu sein …<\/p>\n

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Typ 3: Das Pokerface<\/strong><\/p>\n

Dieser Typ Mitarbeiter l\u00e4sst sich nicht in die Karten schauen. Es kann Ihnen passieren, dass Sie bis zum Schluss im Dunkeln tappen und komplett \u00fcberrascht sind, wenn er sein letztes Blatt auf den Tisch legt. Beispielsweise ist das ein Mitarbeiter, der f\u00fcr seine kontinuierlich guten Zahlen bekannt ist. Die erreicht er mit einer gro\u00dfen Portion Sach- und Ergebnisorientierung. Manchmal wirkt er ein wenig kompliziert, stur und emotional nicht sehr zug\u00e4nglich. So ist es auch kein Wunder, dass Sie so gut wie nichts Privates von ihm wissen. Okay, das ist im Prinzip auch nicht tragisch, denn Sie wollen ihn ja schlie\u00dflich nicht heiraten. Bisher hat er seine Ergebnisse geliefert und das reicht.<\/p>\n

Eine Sache f\u00e4llt in den letzten Wochen auf. Er sitzt noch l\u00e4nger im B\u00fcro und es wird oft 20.00 Uhr oder sp\u00e4ter. Na ja, vielleicht will er nicht nach Hause gehen, weil er da Stress hat? Mit Sicherheit wird er sich Ihre Worte in der letzten Besprechung zu Herzen genommen haben. Dort haben Sie aufgrund der aktuellen Marktsituation alle aufgefordert, mehr Gas zu geben. Etwas nachdenklich stimmen seine Ergebnisse. Die bleiben trotz l\u00e4ngerer Arbeitszeit gleich, Tendenz fallend. Vor Kurzem gab es da noch die Situation, dass er einem Kunden erst etwas zugesagt und sich danach nicht mehr bei ihm gemeldet hat. Sehr merkw\u00fcrdig. Einer der Kollegen hat ihn mal angesprochen und gefragt, was los ist. Zur Antwort bekam er: \u00bbAch, lass mich in Ruhe, alles okay.\u00ab<\/p>\n

Der Typ \u00bbPokerface\u00ab zeigt sein Blatt, wenn gar nichts mehr geht. Dann kann eine v\u00f6llig unerwartete Reaktion zum Vorschein treten, wie beispielsweise w\u00e4hrend einer Besprechung in hemmungsloses Weinen auszubrechen. Er kann kurz vor dem Zusammenbruch stehen und keiner sieht es ihm an. Oder es kann sein, dass erst in einem Abmahnungsgespr\u00e4ch rauskommt, dass der Partner vor Kurzem ausgezogen ist und kein Mensch etwas mitbekommen hat …<\/p>\n

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Typ 4: Der Perfektionist<\/strong><\/p>\n

\u00bbIch mache keine Fehler.\u00ab So eine Aussage kann von einem Mitarbeiter dieses Typs stammen. Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: In der Pause stehen Sie mit einem Perfektionisten bei einem Kaffee zusammen und wahrscheinlich werden Sie sogar nett miteinander plaudern. Wenn Sie anschlie\u00dfend dann zu zweit in Ihrem B\u00fcro sitzen und ein Sachthema diskutieren, wird es dagegen h\u00e4ufig ziemlich kompliziert. Themen, die Sie bereits vor vier Wochen besprochen haben, versucht dieser Mitarbeiter akribisch genau umzusetzen und kommt nat\u00fcrlich mit seiner Zeit hinten und vorne nicht klar. Statt schneller zu arbeiten, wird er noch genauer.<\/p>\n

Von der Vorstellung, dass er neue Aufgaben pro-aktiv angeht, haben Sie sich schon lange verabschiedet. Zwischendurch macht er ja ganz nette Sachen, nur leider k\u00f6nnen Sie herzlich wenig damit anfangen. Er gr\u00e4bt Details aus, an die Sie sich schon gar nicht mehr erinnern und die auch v\u00f6llig unwichtig sind. Und manchmal fragen Sie sich, ob er das ernst meint oder Sie auf den Arm nimmt. Verst\u00e4ndlich, dass Sie sich gerade mehr an seinen Kollegen aus dem Nachbarteam wenden. Der kommt aktiv auf Sie zu und bewegt die Dinge nach vorn. Von ihm kommt auch der Vorschlag, den perfektionistisch veranlagten Mitarbeiter mehr zu entlasten. Der k\u00f6nne gerne mehr an ihn delegieren, denn er hat noch Kapazit\u00e4t frei.<\/p>\n

Aber sobald man dem Kollegen was abnehmen will, bleibt der auf seinen Aufgaben sitzen wie die Glucke auf dem Ei. Er gibt nichts her. Stattdessen hat er \u00fcberall seine Finger im Spiel. In jedem Prozess ist er irgendwie mit drin. Sicher, er ist ein wandelndes Lexikon, wenn es um Daten, Fakten, Zahlen geht. Dann kann es schon mal passieren, dass er wichtige Kundentermine verschleppt. Einfach deshalb, weil er \u00fcberzeugt ist, dass noch nicht alle Details stimmen und das Schreiben an den Kunden noch nicht hieb- und stichfest ist, obwohl es l\u00e4ngst gut genug w\u00e4re …<\/p>\n

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Typ 5: Von der anderen Art<\/strong><\/p>\n

Nein, es handelt sich hier nicht um Marsm\u00e4nnchen. Aber so etwas in der Art. Denn es gibt immer wieder Mitarbeiter in Teams, die wollen einfach nicht richtig reinpassen. Das kann der Zahlenmensch in einem Haufen kreativer K\u00f6pfe sein. Das kann der Krawattentr\u00e4ger unter lauter Jeans-Typen sein. Oder es ist die einzige weibliche Diplom-Ingenieurin unter lauter m\u00e4nnlichen Kollegen, die mit selbst gestrickten Pullis auftaucht und erst einmal ein Meeting einberuft und sich mit den anderen austauscht, bevor sie an eine Aufgabe rangeht.<\/p>\n

So ein Mitarbeiter wirkt fremd. Die Art und Weise, an Probleme und Themen heranzugehen, weicht zu sehr von denen der anderen ab, dass diese Abweichung anstrengend empfunden wird. Entspannter wirken alle, wenn der Mitarbeiter gerade au\u00dfer Haus ist. Selbstverst\u00e4ndlich ist Toleranz allen ein hohes Gut, aber alles hat auch Grenzen. Schlie\u00dflich m\u00fcssen alle so zusammenarbeiten, dass am Schluss das Ergebnis stimmt. Ein wenig muss dieser Kollege sich schon an die Kultur anpassen. Also reden Sie mit ihm. Erst auf die sanfte Art und wenn es sein muss auch etwas deutlicher. Es kann sein, dass so ein Mitarbeiter zu diesen Gespr\u00e4chen zun\u00e4chst noch termingem\u00e4\u00df erscheint. Dann aber immer mal wieder einen ganz wichtigen Grund hat, den Termin nicht wahrnehmen zu k\u00f6nnen. Oder er muss kurzfristig absagen, weil er pl\u00f6tzlich krank geworden ist. Im Extremfall haben Sie es zum Schluss sogar mit einem Dritten zu tun \u2013 dem Betriebsrat …<\/p>\n

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Das Ergebnis: Schlechte Ergebnisse, mangelnde Qualit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Zusammengefasst werden Sie zun\u00e4chst immer das bei Ihren Mitarbeitern sehen: schlechte Zahlen, unterdurchschnittliche Ergebnisse, niedrige Qualit\u00e4t oder Terminverschleppung. Sie sehen, dass ein Mitarbeiter sich nur gering beteiligt, neue Aufgaben vermeidet, selbst bei einfachen Aufgabenstellungen blockiert ist, sich zur\u00fcckzieht, dicht macht, sich unpassend hilflos zeigt oder v\u00f6llig unkontrolliert reagiert. Sie h\u00f6ren, dass ein Vorschlag unter den gegebenen Bedingungen nicht funktionieren wird und dass \u00e4u\u00dfere Faktoren schuld am Ergebnis sind. All diese Typenbeschreibungen machen eines deutlich: Ein Mitarbeiter zeigt sich von einer Seite, die aufregt, erstaunt, \u00fcberrascht, fassungslos macht, irritiert und mit dem gesunden Menschenverstand oft kaum zu erkl\u00e4ren ist. Was steckt also dahinter? Das finden Sie hinter den Kulissen heraus.<\/p>\n

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Hinter den Kulissen des Verhaltens<\/strong><\/p>\n

Von au\u00dfen betrachtet sieht es auch so aus, als ob ein Mitarbeiter alles hat, was sein Herz begehrt. Das Unternehmen stellt ihm die neueste technische Ausstattung zur Verf\u00fcgung, er darf interessante und teure Weiterbildungsangebote besuchen und er ist in der komfortablen Situation, seinem Kunden exzellente Produkte pr\u00e4sentieren zu d\u00fcrfen. Damit er gesund, fit und entspannt bleibt, kann er Sport-, Ern\u00e4hrungs- und Meditationskurse ausw\u00e4hlen. Dass ihm die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zugesichert wird, ist schon fast selbstverst\u00e4ndlich. Wer w\u00fcrde sich nicht so ein Unternehmen als Arbeitgeber aussuchen wollen? Und trotz all dieser Annehmlichkeiten und Unterst\u00fctzungsangebote kann dem Mitarbeiter eine Sache fehlen. Der entscheidende Faktor, das Blatt zu h\u00f6herer und dauerhafter Leistung zu wenden.<\/p>\n

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Was fehlt f\u00fcr Leistung und Zusammenarbeit: Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl<\/strong><\/p>\n

Was bei einem schwach leistenden Mitarbeiter dahinterstecken kann, k\u00f6nnen Sie sich so vorstellen: Vielleicht sitzt er im B\u00fcro direkt seinem Kollegen gegen\u00fcber, arbeitet mit dem und den anderen Teammitarbeitern im Projekt eng zusammen und ist von au\u00dfen ein fester Teil des Teams. Er selbst f\u00fchlt sich aber in keiner Weise in diesem Team \u00bbdrin\u00ab. Denn zum Team dazuzugeh\u00f6ren hei\u00dft nicht automatisch, sich zugeh\u00f6rig zu f\u00fchlen. Nach au\u00dfen scheint alles in Ordnung, innerlich f\u00fchlt sich der Mitarbeiter allein und abgeschnitten \u2013 obwohl er es faktisch nicht ist.<\/p>\n

Das, was ihm verloren gegangen ist, ist sein Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl. Das Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl ist ein inneres Erleben und entsteht nur im sozialen Kontext. Das bedeutet: Ein Mitarbeiter teilt sein Bed\u00fcrfnis oder auch sein Angebot nach Zugeh\u00f6rigkeit mit, beispielsweise durch ein freundliches L\u00e4cheln. Darauf erh\u00e4lt er von seinen Mitmenschen eine Antwort, die in ihm eine Empfindung ausl\u00f6st. Diese Empfindung kann im g\u00fcnstigen Fall hei\u00dfen \u00bbZugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl\u00ab oder im ung\u00fcnstigen Fall \u00bbAlleinsein\u00ab oder \u00bbAbweisung\u00ab. Ohne Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl f\u00fchlt man sich, als ob die emotionale Verbindung mit anderen Menschen durchgeschnitten ist. Es hat nie etwas mit \u00e4u\u00dferen Rahmenbedingungen, Technik oder Ausstattung zu tun, sondern ausschlie\u00dflich mit der Beziehung zu anderen Menschen.<\/p>\n

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Hat Ihr Mitarbeiter ein starkes Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl, ist er auch bereit, mit seiner Leistungskraft und seinem K\u00f6nnen zum Gelingen der Gemeinschaft und zum Erfolg beizutragen. Ist bei einem Mitarbeiter dagegen kein Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl mehr vorhanden und er erlebt sich emotional getrennt von anderen Menschen, beeinflusst das in gleichem Ma\u00dfe seine Bereitschaft zur Mitarbeit. Das \u00bbMit\u00ab wird dann buchst\u00e4blich von der \u00bbArbeit\u00ab getrennt. Er wird egoistischer, vorsichtiger, lustloser, angespannt und schw\u00e4cher.<\/p>\n

Das Heimt\u00fcckische dabei? Auch Ihr leistungsstarker und vielversprechender Mitarbeiter kann seine innere Verbundenheit verlieren, ohne dass die Kollegen oder Sie sich einer Schuld bewusst sind. Oft merken Sie ihm sogar lange Zeit nichts an und sind dann umso mehr \u00fcberrascht, wenn er vermehrt Fehler macht, schlechtere Ergebnisse abliefert oder sich querstellt. Achten Sie darauf, wie es um sein Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl steht. Denn egal, welchen Mitarbeitertyp Sie haben, ein Verlust des Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchls kann jeden ereilen. Wie schnell jemand die innere Verbindung zu anderen verliert, ist wiederum sehr unterschiedlich und h\u00e4ngt davon ab, was in seinem Drehbuch geschrieben steht. Mit diesem Drehbuch tritt er auf \u2013 auf der Theaterb\u00fchne des Lebens.<\/p>\n

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Wie im Theater: Jeder hat sein eigenes Drehbuch<\/strong><\/p>\n

Tatsache ist: Jeder will einen Platz auf der B\u00fchne. Stellen Sie sich das so vor. Ihr Mitarbeiter hat irgendwann die B\u00fchne in Ihrem Team betreten und hatte sein eigenes Drehbuch dabei. Dieses Drehbuch hat er selbst geschrieben und er f\u00fchrt auch noch die Regie. Das St\u00fcck, in dem er spielt, hat schon begonnen, und alle anderen Akteure auf der B\u00fchne haben ebenfalls ihre eigenen Drehb\u00fccher. Der Mitarbeiter hat in seinem Drehbuch festgelegt, welchen Platz er im Zusammenspiel mit den anderen einnimmt. Er hat seine Rolle selbst ausgew\u00e4hlt, charakterisiert, ausstaffiert und sie in Szene gesetzt. Im Prinzip m\u00fcsste er gar nicht mehr in sein Skript schauen, denn es ist ihm so vertraut, dass er es in und auswendig kann. Er kennt es seit Kindertagen. Sie, wir, jeder von uns hat in seiner fr\u00fchen Kindheit sein pers\u00f6nliches Drehbuch verfasst. In der Regel geschieht dies bis zum sechsten Lebensjahr.<\/p>\n

Bei unserer Geburt sind wir ebenfalls auf eine B\u00fchne getreten und im zweiten Akt eines St\u00fccks gelandet. Dort beobachteten wir genau, was passiert. Es gab einige besondere Ereignisse und Menschen mit ihren Botschaften. Die anderen lebten uns vor, was f\u00fcr sie wichtig und richtig war. Manches mochten wir, manches nicht. Aus all den Informationen haben wir uns sehr kreativ f\u00fcr unsere eigene Sicht entschieden und unsere pers\u00f6nlichen Schlussfolgerungen gezogen. Entscheidend war gar nicht so sehr, wie es wirklich war, sondern wie wir es interpretierten und welche Konsequenz sich f\u00fcr uns daraus ergab.<\/p>\n

Drei Aspekte haben wir besonders ins Visier genommen. Erstens: die Personen, die schon auf dieser B\u00fchne standen. Zweitens: wie jeder von ihnen agierte, und drittens: welche Rolle noch unbesetzt war. Ganz logisch haben wir uns f\u00fcr diese Rolle entschieden. Eine Rolle, die uns einen Platz in diesem Ensemble garantierte. Diese Rolle verschaffte uns unseren eigenen Platz. Es ist \u00fcberaus spannend, wie vielf\u00e4ltig eine Rolle zum Ausdruck kommen kann. Wird sie als Optimist oder Pessimist gespielt, als Held oder als tragische Figur, b\u00f6se oder gut, rebellisch oder angepasst, aktiv oder unscheinbar, als Retter oder T\u00e4ter, als Prinz oder Prinzessin, als Kasperle oder als Gro\u00dfmutter, oder oder oder?<\/p>\n

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Seine Rolle lebt der Akteur immer mit bestem Wissen und Gewissen aus seiner privat-logischen Sicht. Niemand gibt ihm eine Regieanweisung. Der Akteur hat die Rolle seines Lebens, weil sie ihm einen Platz sichert und er damit erfolgreich wird. So denkt er jedenfalls.\u00a0Das privat-logische Drehbuch des Mitarbeiters legt fest, wie er sich selbst, die anderen und eine Situation sieht und was er tun muss, um die Rolle seines Lebens zu spielen. Und: Die Arbeitsrealit\u00e4t wird unter diesem Blickwinkel wahrgenommen und bewertet.<\/p>\n

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Ein paar Regieanweisungen durch einen anderen Regisseur w\u00e4ren manchmal hilfreich. Denn bestimmte Drehb\u00fccher sind nicht geeignet f\u00fcr dauerhaft gute Auftritte und eine langj\u00e4hrig erfolgreiche Tournee mit anderen Ensembles als dem der Familie. Manche Mitarbeiter haben leistungsgef\u00e4hrdende \u00dcberzeugungen, Einstellungen, Meinungen darin stehen, ohne dass sie sich dessen bewusst sind. Diese \u00dcberzeugungen sind \u00e4u\u00dferst sch\u00e4dlich, denn sie gef\u00e4hrden unmittelbar das Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl.<\/p>\n

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Leistungsrisiko \u00bbaus \u00dcberzeugung\u00ab<\/strong><\/p>\n

In so einem Drehbuch k\u00f6nnen also S\u00e4tze notiert sein, die im Zusammenspiel mit anderen trennend wirken und den Verlust des Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchls ausl\u00f6sen. Alles beginnt erst einmal im Kopf und gewinnt an Dramatik, weil solche S\u00e4tze nicht nur eine Leistungsschw\u00e4che bewirken, sondern auch bis zum Totalausfall f\u00fchren k\u00f6nnen. Eine Depression kann sogar eine Art L\u00f6sungsversuch f\u00fcr ein inneres Erleben fehlender Verbundenheit sein. Mitarbeiter erbringen dann manchmal Oscar-reife Schauspielleistungen vor ihren Kollegen, Kunden und dem Chef, bevor sie nach Hause gehen und zusammenbrechen.<\/p>\n

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Tempo, Komplexit\u00e4t, Arbeitsdichte, Diskontinuit\u00e4t und Marktdruck<\/strong><\/p>\n

Mittlerweile wei\u00df fast jede F\u00fchrungskraft von mindestens einer Person in ihrem Umfeld, die von heute auf morgen ausf\u00e4llt, weil sie nicht mehr kann. Gerade noch war der Mitarbeiter in der Besprechung und jetzt ist er f\u00fcr mehrere Wochen krankgeschrieben. Alle r\u00e4tseln, wie es \u00fcberhaupt dazu kommen konnte. Das schnelle Tempo, die Komplexit\u00e4t, die Informationsdichte, der Zahlen- und Termindruck, all das l\u00e4sst sich irgendwie rational nachvollziehen und deshalb werden diese Faktoren zuerst als Begr\u00fcndung zur Hand genommen. Es steht au\u00dfer Frage, dass Arbeitsdichte, Diskontinuit\u00e4t und der Druck vom Markt ihren Tribut fordern.<\/p>\n

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Leistungsgef\u00e4hrdende \u00dcberzeugungen<\/strong><\/p>\n

Aber das ist eben nur ein Puzzleteil, um Leistungsschw\u00e4che besser verstehen, einordnen und fr\u00fchzeitig etwas dagegen tun zu k\u00f6nnen. Besonders aufmerksam werden wir auch, wenn der Mitarbeiter die Schuld f\u00fcr seine Lage auf die schlechte Beziehung zum Chef, die nervenaufreibenden Konflikte unter den Kollegen und den unmenschlichen Zahlendruck schiebt. Auch das ist nur ein Teil des Ganzen. Einen wesentlich gr\u00f6\u00dferen Einfluss auf Ersch\u00f6pfung und Versagen haben die eigenen leistungsgef\u00e4hrdenden \u00dcberzeugungen des Mitarbeiters. Menschen, die extrem gut sind, haben leider h\u00e4ufig eine extreme \u00dcberzeugung gespeichert. Manchmal ist es sogar ein ganzes \u00dcberzeugungspaket. Solange der Mitarbeiter noch mit solchen \u00dcberzeugungen unterwegs ist, geht seine Leistungskraft langsam, aber stetig in die Knie. Ihm geht auf halber Strecke die Luft aus.<\/p>\n

Das Gemeine ist, dass diese leistungsvernichtenden \u00dcberzeugungen vordergr\u00fcndig einen Mitarbeiter als Zugpferd wirken lassen. Eben bis zu dem Punkt, an dem der Saft drau\u00dfen ist. Ein paar der sch\u00e4dlichsten S\u00e4tze sind diese:<\/p>\n