{"id":660406,"date":"2016-02-29T01:20:48","date_gmt":"2016-02-29T00:20:48","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=660406"},"modified":"2016-02-29T11:38:06","modified_gmt":"2016-02-29T10:38:06","slug":"martin-wollziefer-ueber-change-projekte-power-point-und-arbeitsverhinderungsfeuerwerk-haelt-die-belegschaft-nur-von-der-arbeit-ab","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/02\/29\/martin-wollziefer-ueber-change-projekte-power-point-und-arbeitsverhinderungsfeuerwerk-haelt-die-belegschaft-nur-von-der-arbeit-ab\/","title":{"rendered":"Martin Wollziefer \u00fcber Change-Projekte: Power-Point und Arbeitsverhinderungsfeuerwerk h\u00e4lt die Belegschaft nur von der Arbeit ab"},"content":{"rendered":"

Restrukturierungsprozesse und Change-Projekte sind die Pest. Denn wenn, dann beweisen sie vor allem eins: Dass die bisherigen Top-Manager gepennt haben. Auf Marktver\u00e4nderungen sollten Unternehmen ohnehin laufend reagieren. Und Change-Prozesse sind nicht mal so eben und nebenbei zu haben, sondern sorgen f\u00fcrs Vernachl\u00e4ssigen des Alltagsgesch\u00e4fts. F\u00fcrs Vernachl\u00e4ssigen der Kunden, f\u00fcrs Vernachl\u00e4ssigen des Kerngesch\u00e4fts. Zwangsl\u00e4ufig. <\/strong>Gastbeitrag von Personalexperte Martin Wollziefer von SW Recht & Personal.\u00a0<\/strong><\/p>\n

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\"Martin

Martin Wollziefer, Chef der Personalberatung SW Recht & Personal<\/p><\/div>\n

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Das Power-Point- und Arbeitsverhinderungsfeuerwerk namens Change<\/strong><\/p>\n

Es gibt Aufsichtsr\u00e4te, Vorst\u00e4nde und hilflose Mittelmanager, denen man das Wort und jeglichen Gedanken an Change verbieten m\u00fcsste.\u00a0Und so manchem Change-Unternehmensberater oder Trainer w\u00fcnscht man das Erlebnis als Angestellter in einem von ihnen betreuten Unternehmen zu arbeiten:\u00a0Change-geplagte Kollegen, permanentes Power-Point- und Arbeitsverhinderungsfeuerwerk mit Meeting- und Abstimmungstheater, Unsicherheit wegen der k\u00fcnftigen Strukturen, nerv\u00f6se Mittelmanager und nichtssagende Betriebsversammlungen.<\/p>\n

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Die Sehnsucht, nur vern\u00fcnftig arbeiten zu d\u00fcrfen<\/strong><\/p>\n

Damit nicht genug: Die Mitarbeiter sollen derweil ihren Job weiter machen, nett zu den Unternehmensberatern sein und fortw\u00e4hrend ordentliche Ergebnisse im Alltagsgesch\u00e4ft abliefern. Ganz so als gebe es keinen Change, keinen Restrukturierungsprozess, sondern Ruhe zum vern\u00fcnftigen Arbeiten. Das wonach sich, nebenbei bemerkt, die meisten schon seit vielen Jahren sehen.<\/p>\n

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Restrukturierungen – wenn eine die n\u00e4chste jagt<\/strong><\/p>\n

Dabei kann diese Art Praktikum in solchem Umfeld durchaus mal ein oder zwei Jahre dauern. Denn so lange dauert diese Phase der Unsicherheit ja oft. Bis die n\u00e4chste Restrukturierung kommt und wieder die n\u00e4chste. Manchmal h\u00f6rt sie gar nicht mehr auf.<\/p>\n

Gegen Ver\u00e4nderung ist nichts zu sagen. Nat\u00fcrlich nicht. Gablers Wirtschaftslexikon definiert Changemanagement als \u201elaufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen.\u201c\u00a0Und dies ist eine st\u00e4ndige Aufgabe und kein zeitlich befristetes Change-Projekt.<\/p>\n

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Change als Beleg des Versagens<\/strong><\/p>\n

Rufen aber Aufsichtsrat oder Vorstand Change-Projekte mit blumigen, oft f\u00fcr viel Geld von Agenturen kreierten Kunstnamen aus, dann ist dies recht oft das Eingest\u00e4ndnis des bisherigen Missmanagements. Zu allem \u00dcberfluss auch noch vielfach ohne harte Konsequenzen f\u00fcr die Missmanager.<\/p>\n

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Unter dem Mangel an guter Unternehmensf\u00fchrung hat dann bis zu diesem Zeitpunkt bereits das ganze Unternehmen gelitten. Umsatz ging verloren, Ertrag geschm\u00e4lert, es mangelte an Innovationen oder es wurde schlicht gelogen und betrogen. Letzteres nennt man – der heute eher weichsp\u00fclenden Denkart angepasst – leicht verniedlichend XY-Gate oder Z-Skandal statt Lug und Trug.<\/p>\n

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Compliance tut Not, weil Offenheit und Vertrauenskultur fehlt<\/strong><\/p>\n

Auf einmal m\u00fcssen beispielsweise neue Kontrollmechanismen \u00a0– Compliance – her. Da ist dann nichts mehr mit der bisherigen Offenheit und Vertrauenskultur. Oder neue Strukturen sollen effizienter die M\u00e4rkte bedienen k\u00f6nnen. Im F\u00fcnf-Jahres-Rhythmus schwanken die Unternehmen dann zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung oder Linien- und Produktverantwortung, Matrix und Co.<\/p>\n

76 Jahre nach Konrad Zuse, rund 30 Jahre nach CIM und CAD wird spontan die Digitalisierung entdeckt und auch irgendein XY 4.0 \u2013 Projekt ausgerufen.\u00a0Strategie-, Projekt-, Lenkungskreis- und viele weitere Sitzungen werden nun zum Hauptzweck des B\u00fcroalltags.\u00a0https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Konrad_Zuse<\/a><\/p>\n

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Zur Freude der Coaches und Heerscharen an Beratern<\/strong><\/p>\n

Dies ist f\u00fcr manche der Beteiligten ja auch ganz gut. Ein ganzes Heer an Coaches und Beratern sowie die Papierhersteller verdienen eine Menge Geld an solchen Projekten.<\/p>\n

Sie fragen: die\u00a0Papierhersteller? Ja. Es werden sicher immer noch Millionen von recht belanglosen Protokollen und Powerpoints aus solchen Prozessen ausgedruckt und archiviert. Auf Papier. Auch so ein Projekt, nebenbei bemerkt: Das papierlose B\u00fcro. Aber das ist ein anderes Kapitel. Fakt ist: Die Verwerfungen des Change-Alltages schildert u.a. der Buchauszug \u00fcber den „Ganz normalen Change-Wahnsinn“ hier im Management-Blog vor kurzem schon sehr anschaulich.<\/p>\n

https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/02\/12\/buchauszug-der-ganz-normale-change-wahnsinn\/<\/a><\/p>\n

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Die riesigen Kosten von Change – der dann doch nur von der Arbeit abh\u00e4lt<\/strong><\/p>\n

Der g\u00e4ngige Vorwurf an Personaler ist, dass sie nicht so gerne rechnen. Wenn sie es dann aber doch mal tun, dann wird es heikel.\u00a0Ein Unternehmen mit beispielsweise 50 Millionen Euro an Personalkosten kann ja schnell herausfinden, was es bedeutet , wenn Change die Belegschaft besch\u00e4ftigt – und von der Arbeit abh\u00e4lt.
\nWenn die gesamte Belegschaft sich nur f\u00fcnf Minuten t\u00e4glich Gedanken um die Zukunft, kommende Projekte, k\u00fcnftige Teamstrukturen, neue IT undsoweiter macht, dann ist rasch eine halbe Million Euro ausgegeben, ohne auch nur einen Berater bezahlt zu haben.<\/p>\n

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Warum bin nicht ich in der Projektgruppe Newworkandhappiness?<\/strong><\/p>\n

Dabei: F\u00fcnf Minuten sind zu wenig. Realisten wissen, dass an der Stelle eher 15 bis 30 Minuten jeden Tag darauf verschwendet werden, dar\u00fcber nachzugr\u00fcbeln, warum nun Lieschen Maier und nicht Karl Heinz M\u00fcller in Projektgruppe Newworkandhappiness eingebunden ist.<\/p>\n

Bei 15 Minuten t\u00e4glicher Besch\u00e4ftigung mit dem aktuellen Changeprozess sind dann schon 1,5 Millionen ausgegeben.<\/p>\n

Hinzu kommen dann die Zeiten, die die aktiv in den Change einbezogenen Besch\u00e4ftigten und Vorst\u00e4nde in der Projektarbeit, dem Change-Seminar oder sonstwo abtauchen. Nehmen wir mal an, dass zehn Prozent der Belegschaft rund 15 Prozent der Zeit damit belegen, dann kostet dies nochmal circa eine Million.<\/p>\n

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Wie sich der Schaden aufaddiert<\/strong><\/p>\n

2,5 Millionen kostet also ein einj\u00e4hriger Change-Prozess ein mittelst\u00e4ndisches Unternehmen. Konservativ gerechnet, ohne Beraterkosten, ohne change-initiierte Fluktuation von Besch\u00e4ftigten. Und die, die gehen, sind \u00fcbrigens meist die Besseren.
\nHinzu kommt – wenngleich nicht sichtbar: die aktiv zur\u00fcck gehaltene Arbeitsleistung von einzelnen Besch\u00e4ftigten.<\/p>\n

Sp\u00e4testens an dieser Stelle wird Personalern dann oft gesagt, dass sie nicht so viel rechnen sollen. Welch Ironie.<\/p>\n

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Zur\u00fcck zum Anfang: Ausl\u00f6ser sind die Fehler der bisherigen Manager<\/strong>
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\nUm kurzfristig schwerwiegende wirtschaftliche Einbr\u00fcche oder eine zunehmende Abkoppelung von den M\u00e4rkten eines Unternehmens zu verhindern, muss so manche Kurs\u00e4nderung, Neuausrichtung der Strategie oder \u00e4hnliches z\u00fcgig – vielleicht auch in einem schmerzhaften Prozess – angegangen werden.<\/p>\n

Aber der Ausl\u00f6ser der Hau-Ruck-Aktion ist meist keine total \u00fcberraschende \u00c4nderung der M\u00e4rkte. Der Ausl\u00f6ser ist oft die Erkenntnis, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte zuvor ihren Job nicht ordentlich gemacht haben. Es wurden offenkundig eben keine laufenden Anpassungen von Unternehmensstrategien und -strukturen an ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen\u201c vorgenommen.
\nDas Fazit: Je besser die F\u00fchrung eines Unternehmens, umso weniger aufreibende und theatralische Changeprozesse ben\u00f6tigt ein Unternehmen.<\/p>\n

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Auswahl kommt vor Change: Wer gute Chefs ernennt, brauche keinen Change<\/strong><\/p>\n

Am Anfang liegt das \u00dcbel: Bei der Auswahl der Unternehmenslenker und F\u00fchrungskr\u00e4fte.
\nBonusorientierte und auf Zielerreichung getrimmte Angestellte mit Dienstwagenanspruch sind \u00fcberfl\u00fcssig. Ebenso wie entscheidungs- und umsetzungsschwachen Manager mit st\u00e4ndigem Blick auf die eigene Karriere und Absicherung der eigenen Abteilungen, Bereiche und Ressorts.
\nN\u00f6tig sind dagegen marktsensible, f\u00fcr jede Art von Entwicklungen offene Unternehmertypen und Entscheider, die nicht dem Irrglauben unterliegen, dass sie bei hohen Boni schon automatisch auch im Unternehmensinteresse t\u00e4tig waren.<\/p>\n

Menschen, die schon wissen, dass man sich an Recht und Gesetz halten muss und daf\u00fcr keine Compliance-Abteilung brauchen.<\/p>\n

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Die Mode der x.0-Projekte<\/strong><\/p>\n

Die Ertragskraft der Wirtschaft w\u00fcrde durch kl\u00fcgere und ruhigere Lenkung viel st\u00e4rker steigen als durch die Last-Minute-Rettungsaktionen in Powerpoint-Change-Prozessen – die oft desastr\u00f6s wirken. Oder durch die – eher aus modischen Gr\u00fcnden – angeordneten x.0 \u2013 Projekte.<\/p>\n

Permanenter Wandel findet bei guter F\u00fchrung aber ohne extreme Belastung der Organisation statt.<\/p>\n

Vorausgesetzt, man installiert die richtigen Top-Manager.<\/p>\n

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Restrukturierungsprozesse und Change-Projekte sind die Pest. Denn wenn, dann beweisen sie vor allem eins: Dass die bisherigen Top-Manager gepennt haben. Auf Marktver\u00e4nderungen sollten Unternehmen ohnehin laufend reagieren. Und Change-Prozesse sind nicht mal so eben und nebenbei zu haben, sondern sorgen … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[177,5494,1984,428,2927,4171,5495,1056],"class_list":["post-660406","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-boni","tag-change-projekte","tag-fuhrung","tag-gastbeitrag","tag-martin-wollziefer","tag-restrukturierung","tag-sw-recht-personal","tag-top-manager"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/660406","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=660406"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/660406\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=660406"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=660406"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=660406"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}