{"id":660356,"date":"2016-03-06T17:46:46","date_gmt":"2016-03-06T16:46:46","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=660356"},"modified":"2016-03-06T18:16:06","modified_gmt":"2016-03-06T17:16:06","slug":"typische-management-denkfeler-in-change-prozessen-gastbeitrag-von-management-coach-muellerschoen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/03\/06\/typische-management-denkfeler-in-change-prozessen-gastbeitrag-von-management-coach-muellerschoen\/","title":{"rendered":"Typische Management-Denkfehler in Change-Prozessen – Gastbeitrag von Management-Coach M\u00fcllersch\u00f6n"},"content":{"rendered":"

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Manager, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Projektleiter stehen oft vor der Herausforderung, Ver\u00e4nderungsprozesse in ihren Unternehmen zu planen und zu steuern. Change-Coach und Buchautor Albrecht M\u00fcllersch\u00f6n – er ber\u00e4t Unternehmen wie SAP, Coca-Cola, Wacker Chemie oder die Privatbrauerei Schneider Weisse – gibt elf Tipps f\u00fcr erfolgreiche Change-Projekte.<\/strong><\/p>\n

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\"Albrecht

Albrecht M\u00fcllersch\u00f6n, Coach f\u00fcr Change-Projekte<\/p><\/div>\n

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  1. Das Modewort Change – Wann Projekte auch ein neues Selbstverst\u00e4ndnis der Leute erfordern<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

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    Der Begriff Change ist ein Modewort und wird inflation\u00e4r\u00a0gebraucht. Das schafft Verwirrung. Bezeichnen Sie nur solche Projekte als Change-Projekte und -Prozesse, die f\u00fcr den Unternehmenserfolg strategisch relevant sind und auch auf einen kulturellen Wandel in der Organisation abzielen.<\/p>\n

    Zum Beispiel: Wenn ein Unternehmen seine B\u00fcros neu streicht, dann ist das zwar auch ein Projekt, jedoch kein Change-Projekt.<\/p>\n

    Anders ist es, wenn ein Bereich neu strukturiert wird, weil die Mitarbeiter k\u00fcnftig nicht nur Auftragseing\u00e4nge bearbeiten, sondern auch Kunden beraten sollen, weshalb sie auch ein neues Selbstverst\u00e4ndnis brauchen. Dann ist dies ein Change-Projekt und -Prozess.<\/p>\n

    Dieses\u00a0schwammiges Verst\u00e4ndnis von Change f\u00fchrt auch dazu, dass viele Projektmanager und F\u00fchrungskr\u00e4fte irrt\u00fcmlich glauben, sie seien change-erfahren und deshalb die Anforderungen an ein professionelles Change-Management untersch\u00e4tzen.<\/p>\n

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    Tipp:<\/strong> Ermitteln Sie bei jedem gr\u00f6\u00dferen Ver\u00e4nderungsvorhaben dessen Auswirkungen f\u00fcr die Mitarbeiter. Checken Sie, ob das Projekt wirklich ein Change-Projekt ist.<\/p>\n

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    1. Bei jeder Ver\u00e4nderung gibt es Verlierer – auch wenn die Top-Manager das nicht zugeben wollen \u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      Viele Top-Manager neigen, wenn gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungen anstehen, dazu, so zu tun, als g\u00e4be es in dem Prozess nur Gewinner. Das stimmt nicht. Bei jedem Change-Projekt gibt es auch Verlierer \u2013 oder zumindest Personen, die sich als solche empfinden \u2013 weshalb sie Angst vor der Ver\u00e4nderung haben und mehr oder minder offen dagegen opponieren.<\/p>\n

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      Dabei muss es sich nicht stets um die existenzielle Angst handeln, arbeitslos zu werden. Auch die Bef\u00fcrchtung, Privilegien und Einflussm\u00f6glichkeiten zu verlieren, l\u00f6st bei Mitarbeitern oft Widerst\u00e4nde aus. Ebenso die Notwendigkeit, Gewohnheiten und Arbeits-Routinen, die ihnen Sicherheit vermitteln, aufzugeben.<\/p>\n

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      Der typische Manager-Fehler: Mitarbeiter, die sachlich begr\u00fcndete Bedenken \u00e4u\u00dfern, als Blockierer abzustempeln<\/strong><\/p>\n

      Durch eine \u00a0– aus Mitarbeitersicht – unrealistische Darstellung der Zukunft oder Auswirkungen der Ver\u00e4nderung, verspielen Manager schnell Ihre Glaubw\u00fcrdigkeit. Damit erschweren sie sich das Umsetzen der geplanten Ma\u00dfnahmen und Erreichen der Ziele.<\/p>\n

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      Tipp<\/strong>: F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten, soweit m\u00f6glich, offen und ehrlich sein, und sich ernsthaft mit den Bef\u00fcrchtungen und Bedenken der Mitarbeiter auseinandersetzen. Und sie sollten diesen h\u00e4ufigen Fehler von Managern vermeiden: Mitarbeiter sofort als Blockierer abzustempeln, die sachlich begr\u00fcndete Einw\u00e4nde \u00e4u\u00dfern.<\/p>\n

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      1. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter aktiv einbinden<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        In sozialen Systemen wie Unternehmen werden tiefgreifende Ver\u00e4nderungen nur erreicht, wenn Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte sie mit-tragen. Eine Voraussetzung hierf\u00fcr ist: Die Mitarbeiter erkennen die Notwendigkeit der angestrebten Ver\u00e4nderung und akzeptieren die hiermit verbundenen Ziele.<\/p>\n

         <\/p>\n

        Top-Manager gehen oft davon aus, dass insbesondere die F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihrer Organisation die von ihnen beschlossenen und geplanten Ver\u00e4nderungen selbstverst\u00e4ndlich mittragen. Das ist h\u00e4ufig nicht der Fall. Auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen \u00fcberzeugt sowie inspiriert und motiviert werden. Sonst fehlt dem Top-Management beim Umsetzen des Projekts die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung.<\/p>\n

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        Tipp:<\/strong>\u00a0Das Top-Management muss ausreichend Zeit und Energie darauf verwenden, insbesondere den F\u00fchrungskr\u00e4ften zu vermitteln, worum es in dem Projekt geht. Denn sie m\u00fcssen im Arbeitsalltag die n\u00f6tige Ver\u00e4nderungsenergie bei ihren Mitarbeitern erzeugen und bewahren. Das gelingt ihnen nur, wenn sie selbst von der Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung \u00fcberzeugt sind.<\/p>\n

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        1. Die Mitarbeiter auch emotional ansprechen und ihnen klar machen, welchen Nutzen sie selbst haben<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          Top-Manager begr\u00fcnden ihre Entscheidungen oft nur rational \u2013 also zum Beispiel mit Aussagen wie: \u201eDurch das Zusammenlegen der Bereiche sinken unsere Kosten pro Jahr um 15 Prozent\u201c. Oder: \u201eDurch das Einf\u00fchren der neuen Software verringern sich unsere Bearbeitungszeiten um 20 Prozent“.<\/p>\n

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          Solche Argumente \u00fcberzeugen Geldgeber, jedoch Mitarbeiter nur bedingt. Zumindest werden sie hierdurch nicht emotional ber\u00fchrt und stimuliert. Anders ist es, wenn die Argumentation lautet: \u201eDurch das Zusammenlegen der Bereiche er\u00f6ffnen sich uns neue Marktchancen. Dadurch er\u00f6ffnen sich auch Ihnen neue Entwicklungsperspektiven.\u201c Oder: \u201eMit der neuen IT k\u00f6nnen Sie die Kunden viel individueller beraten. Das wirkt sich auch positiv auf die Kundenzufriedenheit und die Atmosph\u00e4re in den von Ihnen gef\u00fchrten Gespr\u00e4chen aus.\u201c<\/p>\n

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          Tipp:<\/strong> Pr\u00e4sentieren Sie als F\u00fchrungskraft oder Top-Manager den Mitarbeitern nicht nur betriebswirtschaftliche und technische Daten, um sie zu \u00fcberzeugen. Verwenden Sie auch Bilder. Arbeiten Sie zudem gezielt den Nutzen f\u00fcr die betroffenen Mitarbeiter heraus. Denn nur so gewinnen Sie diese als Mitstreiter.<\/p>\n

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          1. Top-Manager m\u00fcssen selbst dabei bleiben und die Knochenarbeit mitmachen\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            Top-Manager \u00fcbertragen meist, nachdem eine Ver\u00e4nderung verk\u00fcndet wurde, die Verantwortung f\u00fcr deren Umsetzung auf die ihnen nachgelagerten F\u00fchrungsebenen. Und sie selbst? Sie ziehen sich wieder in ihren Elfenbeinturm zur\u00fcck und widmen sich anderen Aufgaben. Dabei beginnt nach dem Verk\u00fcnden einer Ver\u00e4nderung erst die Knochenarbeit. Entsprechend schnell f\u00fchlen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte, wenn das Top-Management wenig Pr\u00e4senz zeigt, alleine und im Stich gelassen \u2013 zu Recht. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bezogen auf die Mitarbeiter. Wenn ein Projekt aus Mitarbeitersicht auf der Top-Ebene keine starken Promotoren hat, dann setzt sich weder die notwendige Masse in Bewegung, noch bleibt sie in Bewegung. Das hei\u00dft, das Projekt scheitert.<\/p>\n

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            Tipp:<\/strong>\u00a0Top-Manager sollten, wenn Ihre Organisation eine Ver\u00e4nderung durchl\u00e4uft, Management by Walking around praktizieren. Und Pr\u00e4senz zeigen, immer wieder f\u00fcr die Ver\u00e4nderung werben und sie aktiv vorleben.<\/p>\n

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            1. Mit Widerst\u00e4nden und Problemen unbedingt rechnen<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

              Bei fast jedem Change-Projekt gibt es Probleme und Widerst\u00e4nde, mit denen die Verantwortlichen im Vorfeld nicht gerechnet haben \u2013 denn solche Prozesse lassen sich am gr\u00fcnen Tisch nur bedingt planen. Hinzu kommt: Bei vielen Ver\u00e4nderungen wird den Betroffenen erst im Projektverlauf klar, welche Auswirkungen diese f\u00fcr sie als Person haben. Also regt sich auch erst dann bei ihnen Widerstand.<\/p>\n

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              F\u00fchrungskrafte und Top-Manager sollten sich bewusst machen, wie schwer es auch Ihnen f\u00e4llt, Gewohnheiten aufzugeben und Ihr Verhalten nachhaltig zu \u00e4ndern \u00a0\u2013 und sei es nur, dass Sie regelm\u00e4\u00dfiger Sport treiben. Oder sich mehr Zeit f\u00fcr Mitarbeitergespr\u00e4che nehmen. Denn nur dann bewahren sie, wenn Widerst\u00e4nde auftreten, die Geduld und Gelassenheit, die Sie zum Ermutigen ihrer Mitarbeiter brauchen.<\/p>\n

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              Tipp:<\/strong>\u00a0Schon beim Planen sollte man unvorhergesehene Widerst\u00e4nde und Probleme einkalkulieren. Manager m\u00fcssen zudem den Mut haben, wenn unvorhergesehene Probleme auftreten, ihren Projektplan zu hinterfragen und, sofern sinnvoll, von der vorhergesehenen Route abzuweichen. So wie beim Autofahren, wenn auf der Autobahn ein Stau ist.<\/p>\n

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              1. Offen ge\u00e4u\u00dferte Bedenken wertsch\u00e4tzen – und die Chance nutzen, Mitarbeiter ins Boot zu holen<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                Top-Manager lieben es als echte Macher meist nicht, wenn betroffene Mitarbeiter Bedenken gegen ihre Vorhaben \u00e4u\u00dfern. Sogar sachlich begr\u00fcndete Einw\u00e4nde wischen sie nicht selten mit einer Handbewegung beiseite. Und die Mitarbeiter, die Bedenken \u00e4u\u00dfern? Sie werden von ihnen oft mit solchen Etiketten wie Bremser oder Querulanten versehen.<\/p>\n

                Top-Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen dankbar sein, wenn Mitarbeiter offen ihre Bedenken \u00e4u\u00dfern \u2013 denn sie sind in den meisten F\u00e4llen das Sprachrohr vieler Kollegen, denen der Mut hierzu fehlt. Werden Bedenken offen artikuliert, dann kennen Sie die wahren Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeiter. Also k\u00f6nnen Sie hierauf reagieren und die Mitarbeiter ins Boot holen und so Hindernisse auf dem Weg zum Ziel beseitigen.<\/p>\n

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                Tipp:<\/strong>\u00a0Vorgesetzte m\u00fcssen sich klar machen, dass offen artikulierte Bedenken Ihnen helfen, das Projekt zu steuern \u2013 denn sie signalisieren Ihnen, auf welche Fragen die Mitarbeiter gerne eine Antwort h\u00e4tten. Und sie sollten Ihre Mitarbeiter ermutigen, Einw\u00e4nde und Bedenken offen zu \u00e4u\u00dfern.<\/p>\n

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                1. Change-Manager brauchen R\u00fcckgrat und Erfahrung, Restrukturierungen sind kein Spielfeld f\u00fcr Bew\u00e4hrungsproben f\u00fcr junge Leute<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                  Im Betriebsalltag wird die Verantwortung f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Change-Projekte oft jungen Projektmanagern mit wenig Erfahrung \u00fcbertragen \u2013 als Chance, sich zu bew\u00e4hren. Das hat zur Konsequenz, dass die Projektmanager\/-leiter von den Bereichsf\u00fcrsten oft nicht die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung bekommen \u2013 auch weil diese nicht selten als Konkurrenz erfahren. Zudem agieren die jungen Projektmanager h\u00e4ufig \u00a0methodisch sowie strategisch und taktisch ungeschickt, weil sie noch wenig Projekterfahrung haben. Die Folge: Im Projektverlauf treten unn\u00f6tige Probleme auf und die Projektziele werden entweder nicht oder nur zeitlich verz\u00f6gert erreicht.<\/p>\n

                  Tipp:<\/strong>\u00a0Die Verantwortung f\u00fcr strategisch relevante Change-Projekte ist etwas f\u00fcr erfahrene Projektmanager, die das erforderliche Standing in Ihrer Organisation haben. Junge Projektleiter brauchen dagegen Mentoren an ihrer Seite, die in Ihrem Unternehmen etwas zu sagen haben.<\/p>\n

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                  1. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen auch selbst professionell vorbereitet werden\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                    Beim Ausprobieren neuer Verhaltensweisen stellen Mitarbeiter meist fest: So wie ich es bisher gemacht habe, funktionierte es besser, schneller. Das ist normal, denn die Mitarbeiter haben noch keine Routine mit dem neuen Vorgehen entwickelt. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich, wenn Unternehmen in einem Bereich ein neues Verfahren einf\u00fchren. Dann sinkt in der Regel zun\u00e4chst die Leistung und somit Motivation. Dann sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte als Ermutiger gefragt, die ihre Mitarbeiter motivieren, unterst\u00fctzen und ihnen eine Perspektive aufzeigen.<\/p>\n

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                    Tipp:<\/strong>\u00a0F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen auf ihre – oft ungewohnten – F\u00fchrungsaufgaben in Change-Projekten vorbereitet werden. Sie brauchen das n\u00f6tige Know-how \u00fcber die typischen Verlaufsphasen eines Change-Prozesses, damit sie das Verhalten ihrer Mitarbeiter richtig einsch\u00e4tzen und angemessen darauf reagieren. Auch f\u00fcr Change-Projekte gibt es Coachs.<\/p>\n

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                    1. Teil-Erfolge feiern <\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                      Kulturelle Change-Prozesse vollziehen sich gerade in gr\u00f6\u00dferen Organisationen sehr langsam \u2013 h\u00e4ufig so langsam, dass die Betroffenen das Gef\u00fchl haben: Da bewegt sich nichts. Entsprechend wichtig ist es, nicht nur Etappenziele auf dem Weg zum gro\u00dfen Ziel zu formulieren, sondern deren Erreichen auch zu kommunizieren und zu feiern, damit die Motivation gewahrt bleibt.<\/p>\n

                      \u00a0<\/strong><\/p>\n

                      Tipp:<\/strong> Nehmen Sie sich ab und zu bewusst die Zeit, mit den Mitarbeitern zu reflektieren, welche Teilerfolge sie gemeinsam seit Projektbeginn schon erreicht haben. Seien Sie, wenn ein Etappenziel erreicht wurde, auch mal gro\u00dfz\u00fcgig, und organisieren Sie zum Beispiel einen Umtrunk.<\/p>\n

                      \u00a0<\/strong><\/p>\n

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                        \n
                      1. An die Zukunft denken, aus dem Projekt lernen<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                        Wie erfolgreich ein Unternehmen langfristig ist, h\u00e4ngt heute stark davon ab, wie schnell es sich zum Beispiel Marktver\u00e4nderungen anpasst und wie rasch und erfolgreich es solche Projekte meistert. Entsprechend wichtig ist es, aus den durchgef\u00fchrten Projekten f\u00fcr die Zukunft zu lernen. Denn nur so k\u00f6nnen Manager ihre Projekt- und Change-Management-Kompetenz sowie die Ihrer Organisation kontinuierlich erh\u00f6hen.<\/p>\n

                        \u00a0<\/strong><\/p>\n

                        Tipp:<\/strong>\u00a0Projekte brauchen Bilanzen: Was lief gut, was weniger gut? Was kann oder m\u00f6chten man in Zukunft besser machen? Welche neuen Projektmanagement-Standards lassen sich ableiten?<\/p>\n

                         <\/p>\n

                         <\/p>\n

                        http:\/\/www.muellerschoen-beratung.de\/buecher-management\/<\/a><\/p>\n

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                        Zum Autor:<\/strong> Dr. Albrecht M\u00fcllersch\u00f6n ist Inhaber der M\u00fcllersch\u00f6n Managementberatung, Starzeln (Baden-W\u00fcrttemberg), die Unternehmen und ihre Mitarbeiter beim Bew\u00e4ltigen von Changevorhaben unterst\u00fctzt. Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachb\u00fccher und war Lehrcoach an der Uni T\u00fcbingen (Internet: www.muellerschoen-beratung.de<\/u><\/a>).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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