{"id":660248,"date":"2016-02-12T15:32:30","date_gmt":"2016-02-12T14:32:30","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=660248"},"modified":"2019-06-25T16:52:51","modified_gmt":"2019-06-25T14:52:51","slug":"buchauszug-der-ganz-normale-change-wahnsinn","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2016\/02\/12\/buchauszug-der-ganz-normale-change-wahnsinn\/","title":{"rendered":"Buchauszug Nina Leffers\/Sebastian Morgner\/Thomas Perry und Robert Wreschniok: „Der ganz normale Change-Wahnsinn“"},"content":{"rendered":"

Von Nina Leffers, Sebastian Morgner, Thomas Perry und Robert Wreschniok ist das gerade erschienene Buch „Der ganz normale Change-Wahnsinn“ im Murmann Verlag. Deutschlands Unternehmen stecken eigentlich permanent in\u00a0 Ver\u00e4nderungsprozessen – als Dauerstand. Dumm nur, dass 70 Prozent davon scheitern und zum Selbstzweck werden. Die Reaktion darauf bei Mitarbeitern wie F\u00fchrungskr\u00e4ften: Widerst\u00e4nde, Demotivation und Zynismus. Change-Prozesse empfinden die Beteiligten nur noch als Stress und Belastung und st\u00e4ndig pr\u00e4sent im Kopf. Das, obwohl Ver\u00e4nderungsdruck an sich gar nichts Neues ist, aber seit zehn Jahren spricht man in den Unternehmen permanent davon.
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Hier ein Auszug:<\/strong><\/p>\n

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\"Autoren-Team

Autoren-Team von „Der ganz normale Change-Wahnsinn“<\/p><\/div>\n

„Der ganz normale Change-Wahnsinn“, Leffers, Morgner, Perry, Wreschniok, Murmann Verlag, 232 Seiten, 30,– Euro,<\/p>\n

http:\/\/www.murmann-verlag.de\/der-ganz-normale-change-wahnsinn.html<\/a><\/p>\n

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Unentschlossenheit statt klarer Linie<\/strong><\/p>\n

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Auffallend viele Gespr\u00e4chspartner berichteten in unseren Interviews, dass die Dauerpr\u00e4senz des Themas Change in ihren Unternehmen zu einem inflation\u00e4ren System gef\u00fchrt hat, welches alle Indikationen eines Fachgebiets im Endstadium seiner Professionalisierung aufweist. Das hei\u00dft, es gibt unternehmensspezifische Dynamiken und Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten beim Auf- und Umsetzen von Change-Projekten, es existiert eine eigene, kaum hinterfragte Change-Terminologie und anderes mehr. So wird etwa in Meetings mehr Wortklauberei betrieben, statt zu ergr\u00fcnden, welche konkreten Zwischenziele und Entscheidungen wirklich notwendig sind, um bei den Betroffenen das gew\u00fcnschte Verhalten zu bewirken.<\/p>\n

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Wo ist der Sinn f\u00fcr Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber?<\/strong><\/p>\n

Ein solches System hat auch Auswirkungen auf die Kommunikation rund um Change-Projekte. Meist steht hier vor allem die Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit im Hinblick auf Markt und Wettbewerb im Mittelpunkt und h\u00e4ufig ger\u00e4t dabei der konkrete Nutzen f\u00fcr die handelnden Akteure aus dem Blickfeld. Oder anders ausgedr\u00fcckt: Notwendigkeit und Dringlichkeit eines Change-Projekts werden kommunikativ lediglich \u2013 oder vor allem \u2013 mit marktbezogenen Wachstums- und internen Finanzzahlen begr\u00fcndet, kaum aber damit, was f\u00fcr Kunden, Mitarbeiter und andere Stakeholder au\u00dfer den Kapitalgebern erstrebenswerte Zust\u00e4nde sind, welche sie mit der Ver\u00e4nderung verbinden und die motivieren k\u00f6nnten, die Verwirklichung des Leitbilds des Change- Vorhabens durch aktives Denken und Handeln zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n

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\"Nina

Nina Leffers (Copyight MLI)<\/p><\/div>\n

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Leitbild ohne Zwischenziele<\/strong><\/p>\n

Wenn zwar ein Leitbild existiert, aber die Zwischenziele mit Blick auf die Verwirklichung des Change-Projekts nicht klar und nachvollziehbar kommuniziert werden, und wenn das Reden \u00fcber den notwendigen Wandel die Change-Kultur und ihre Terminologie st\u00e4rker pr\u00e4gt als das praktische Analysieren, Entscheiden, Ausprobieren und Lernen, dann fehlen irgendwann die notwendigen motivierenden Erfolgserlebnisse, das Gef\u00fchl der Selbstwirksamkeit bei den handelnden Akteuren und die Einsicht, dass die geforderten Ver\u00e4nderungen tats\u00e4chlich n\u00f6tig sind. In der Folge f\u00fchren auch alle anderen Ma\u00dfnahmen nicht zum gew\u00fcnschten Erfolg.<\/p>\n

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Spekulationen wuchern, die Skepsis w\u00e4chst<\/strong><\/p>\n

Das aber bedeutet: Change-Initiativen sollten nicht auf- und fortgesetzt werden, wenn nicht laufend daf\u00fcr Sorge getragen wird, dass die Change-Beteiligten den Sinn des Ver\u00e4nderungsvorhabens verstehen. Das Verstehen und Erleben von Sinn sollte dabei \u2013 in Abgrenzung zu einer eher passiven Interpretation und Umsetzung von Vorgaben \u2013 als aktiver Prozess verstanden werden. Sinn erschlie\u00dft sich dem Menschen demnach erst im Handeln, in den Erfahrungen, die er im Hinblick auf ein Anliegen mit den eigenen f\u00fcnf Sinnen sammelt und verarbeitet. Werden Ver\u00e4nderungsprojekte und der eigene Beitrag zu ihnen hingegen nicht als sinnvoll erlebt, dann gibt es kaum echte Projektfortschritte. Stattdessen wuchern Spekulationen, das Change-Projekt wird insgesamt infrage gestellt, und die Skepsis hinsichtlich des eingeschlagenen Wegs und dessen Folgen w\u00e4chst.<\/p>\n

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Change-Initiativen sollten nicht auf- und fortgesetzt werden, wenn nicht laufend daf\u00fcr Sorge getragen wird, dass die Change-Beteiligten den Sinn des Ver\u00e4nderungsvorhabens verstehen.<\/strong><\/span><\/p>\n

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Permanenter negativer Stress: Hohes Arbeitspensum, sinkende Arbeitsqualit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Gerade beim mittleren Management f\u00fchrt eine \u2013 nicht als sinnvoll erlebte \u2013 unklare Zielsetzung oder \u2013 damit verbunden \u2013 ein operativer Entscheidungsstau schnell zu einer bewussten oder unbewussten Verweigerungshaltung und zu Unentschlossenheit. Das ist auch verst\u00e4ndlich, denn durch ihre Stellung in der Hierarchie sind mittlere Manager besonders gefordert. Einerseits haben sie operative Linienaufgaben, andererseits erwartet man von ihnen h\u00e4ufig wie selbstverst\u00e4ndlich Engagement und die Unterst\u00fctzung von Projektaufgaben. Nicht selten sehen sie sich mit uneindeutigen oder nicht nachvollziehbaren Entscheidungen des Topmanagements konfrontiert, das oft in der Linie hohen Druck aus\u00fcbt, wenn es um das Erreichen kurzfristiger Planvorgaben geht, und ihnen so den zeitlichen und mentalen Freiraum nimmt, strategische Themen operativ voranzutreiben. Die Folge sind ein sehr hohes Arbeitspensum, andere psychisch belastende Mehrfachanforderungen, mehr oder minder permanenter negativer Stress \u2013 und am Ende eine sinkende Arbeitsqualit\u00e4t.<\/p>\n

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\"Robert

Robert Wreschniok (Copyright MLI)<\/p><\/div>\n

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Die Angst der Mittel-Manager vor Einlfuss- und Kompetenzverlust<\/strong><\/p>\n

Zerrissen zwischen operativen Linien- und Projektaufgaben w\u00e4chst auf diese Weise bei den mittleren Managern, die f\u00fcr den Erfolg von Change-Projekten immens wichtig sind, die Angst. Sie fragen sich: \u00bbWas, wenn ich die operativen Jahresziele verfehle? Andererseits: Wenn ich mich zu sehr um meine Linienaufgabe k\u00fcmmere und mich nicht in der Change-Initiative profiliere, macht es ein anderer \u2013 und derjenige macht mir wom\u00f6glich am Ende meinen Job streitig!\u00ab So f\u00fcrchten sie sich vor Einfluss- und Kompetenzverlust, weil ihnen in einer insgesamt stark verunsichernden Konstellation die Konsequenzen der angestrebten Ver\u00e4nderungen f\u00fcr ihre eigene berufliche Zukunft nicht klar sind.<\/p>\n

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Mitarbeiter als fremdbestimmte Ausf\u00fchrungsgehilfen<\/strong><\/p>\n

Doch wachsende Verunsicherung, Angst und Unentschlossenheit im ganz normalen Change-Wahnsinn sind nicht nur f\u00fcr mittlere Manager, sondern auch f\u00fcr die Mitarbeiter kennzeichnend. Auch das ist verst\u00e4ndlich. Denn in der Realit\u00e4t vieler Change-Initiativen erleben sie sich mehr als fremdbestimmte Ausf\u00fchrungsgehilfen denn als aktiv eingebundene Akteure. Wie die mittleren Manager sehen sich auch die Mitarbeiter mit unklaren Zust\u00e4ndigkeiten und Rollen sowie widerspr\u00fcchlichen Nachrichten konfrontiert und erleben in \u00e4hnlicher Weise \u00dcberforderung und in der Folge negativen Stress.<\/p>\n

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Es verwundert unseres Erachtens nicht, dass der Change-Prozess ins Stocken geraten oder gar zum Stillstand kommen kann, wenn diejenigen, die konstruktive Ergebnisse realisieren oder sich und ihr Verhalten ver\u00e4ndern sollen, am Ende ratlos sind oder sich gegen die eigentlich gew\u00fcnschte Ver\u00e4nderung wehren.<\/p>\n

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Fehlende Sicherheit bez\u00fcglich der eigenen Perspektive f\u00fchrt dazu, dass die Beteiligten Change-Projekten mit Angst begegnen und sie bewusst oder unbewusst blockieren, zumindest aber nicht aktiv unterst\u00fctzen.<\/strong><\/span><\/p>\n

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Der Change-Prozess neben dem Tagesgesch\u00e4ft wird zur \u00dcberforderung<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter f\u00fchlen sich dabei vor allem dann verunsichert, wenn sie die geplanten Change-Prozesse neben ihren operativen Aufgaben bew\u00e4ltigen sollen, denn in diesem Fall stecken sie t\u00e4glich in der Zwickm\u00fchle zwischen kurzfristigen Linienaufgaben und l\u00e4ngerfristiger Ver\u00e4nderung. Bei F\u00fchrungskr\u00e4ften ist taktisches Gepl\u00e4nkel ein sicheres Zeichen f\u00fcr potenzielle oder faktische \u00dcberforderung: Dann greifen die Manager auf gelernte Instrumente zur\u00fcck und lassen von ihren Mitarbeitern zahllose Szenarien berechnen, fordern immer mehr Details, wechseln nach jedem Meeting ihre Meinung und sorgen so vor allem f\u00fcr Hektik und Chaos.<\/p>\n

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Manager: Entscheidungen unter Unsicherheit treffen m\u00fcssen<\/strong><\/p>\n

Dabei liegt es auf der Hand, dass selbst das umfangreichste Excel-Planungsmodell, welches das Wachstum in einem Teilmarkt bis 2050 in vier verschiedenen Szenarien bis auf die dritte Nachkommastelle exakt berechnet, F\u00fchrungskr\u00e4ften eines nicht abnehmen kann: die Notwendigkeit, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Diese Unsicherheit gibt es gerade bei Projekten und Initiativen, die mit Ver\u00e4nderungen jeder Art verbunden sind, sei es des Gesch\u00e4ftsmodells, interner Prozesse oder des Verhaltens am Kunden. Und sie ist dann besonders gro\u00df, wenn die Betroffenen Angst davor haben, Fehler zu machen, die irreversibel sind.<\/p>\n

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\u00bbWer nichts macht, kann auch nichts falsch machen.\u00ab<\/span><\/strong><\/p>\n

Sicherheit suchen in Zahlen wie Knochenleser afrikanischer St\u00e4mme<\/strong><\/p>\n

Wer unter Unsicherheit eine Entscheidung trifft, setzt sich immer der Gefahr aus, dass das daraus resultierende Handeln nicht zum erwarteten Ergebnis f\u00fchrt. In vielen Unternehmen wird das in der Regel als Fehler betrachtet. Ein Divisionsleiter schilderte uns dazu seine Sicht der Dinge h\u00f6chst illustrativ: \u00bbDie Angst vor Fehlentscheidungen, der Wunsch nach noch mehr Information und Zahlen-, Daten- und Faktensicherheit ist bei uns im Management sehr stark ausgepr\u00e4gt. [\u2026]<\/p>\n

Wie die Knochenleser afrikanischer St\u00e4mme suchen wir in Zahlen und Entscheidungsvorlagen von epischer Breite nach absoluter Sicherheit \u2013 auch bez\u00fcglich unserer eigenen Zukunft. Die aber wird es meines Erachtens nie geben.\u00ab Ist es wirklich ein Fehler, den mutigen Entschluss zu fassen, etwas auszuprobieren und Erfahrungen zu sammeln? Oder sind nicht m\u00f6glicherweise gerade dann, wenn unerwartete Reaktionen auftreten, die Erkenntnisse f\u00fcr den weiteren Ver\u00e4nderungsprozess besonders wertvoll?<\/p>\n

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\"Sebastian

Sebastian Morgner (Copyright MLI)<\/p><\/div>\n

Eine verunsicherte Belegschaft kann nicht zielgerichtet arbeiten<\/strong><\/p>\n

Es mag eine Eigenart in deutschsprachigen L\u00e4ndern sein, dass die Change-Beteiligten gerne auf Nummer sicher gehen und die Konsequenzen einer falsch getroffenen Entscheidung am liebsten ganz vermeiden m\u00f6chten. Die entgangenen Chancen lassen sich schwer messen, denn es ist nahezu unm\u00f6glich nachzuweisen, dass durch die Unt\u00e4tigkeit, das \u00bbNicht-Handeln\u00ab, ein strategischer Schaden entstanden ist. Doch gerade die Unf\u00e4higkeit, sich w\u00e4hrend eines Ver\u00e4nderungsprozesses eindeutig und mutig f\u00fcr das eine und gegen das andere zu entscheiden und basierend auf der gesammelten Erfahrung seine urspr\u00fcngliche Haltung w\u00e4hrend des Weges dann immer wieder infrage zu stellen, ist das gravierendste Problem, das viele Unternehmen beim Umgang mit Change haben.<\/p>\n

Denn das Ergebnis verz\u00f6gerter Entscheidungen auf der Managementebene sind verunsicherte Mitarbeiter. Eine Belegschaft, die nicht wei\u00df, wohin die Reise gehen soll, kann unm\u00f6glich zielgerichtet arbeiten und wirkungsvolle Ergebnisse erzielen. Das gilt in besonderem Ma\u00df f\u00fcr Change-Projekte, die h\u00e4ufig neben dem normalen betrieblichen Alltag vorangetrieben werden sollen und insofern bei vielen Beteiligten fast immer eine Mehrbelastung darstellen.<\/p>\n

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Blinder Aktionismus statt sinnvoller Orientierung<\/strong><\/span><\/p>\n

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Chefs, die nur Druck weitergeben – gescheucht von Planvorgaben
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F\u00fchrungskr\u00e4fte haben nicht selten den Eindruck, dass ihre Arbeit nur gew\u00fcrdigt wird, wenn sie entsprechend hohe Wellen schl\u00e4gt. Das Gegenst\u00fcck zur Entscheidungsschw\u00e4che und der in vielen Unternehmen bei Change-Projekten anzutreffenden wachsenden Unsicherheit ist daher der eskalierende blinde Aktionismus gestresster F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich angesichts von Uneindeutigkeit und wachsendem Druck nicht besser zu helfen wissen, als ihrerseits Druck auf die \u00fcbrigen Akteure auszu\u00fcben.<\/p>\n

Statt ihren eigenen Handlungsfreiraum auszuloten und durch entschlossene Entscheidungen klare, sinnvolle Ziele zu kommunizieren (oder kommunizieren zu k\u00f6nnen), lassen sie sich von Controlling-Sheets und Planvorgaben leiten. Das Topmanagement hangelt sich \u2013 gerade bei b\u00f6rsennotierten Unternehmen \u2013 h\u00e4ufig von Quartal zu Quartal. Jede Abweichung vom einmal festgelegten Plan nach unten wird als negative Nachricht bewertet.<\/p>\n

Dass m\u00f6glicherweise der Plan an sich unter unrealistischen Pr\u00e4missen aufgestellt wurde oder inzwischen neue Ereignisse eingetreten sind, die im Grunde eine Revision des urspr\u00fcnglichen Plans erfordern, wird hingegen gerne ignoriert. Das gilt f\u00fcr die Finanzplanung ebenso wie f\u00fcr eine zentralistische Projektplanung. Hinter vielen Planabweichungen verbergen sich wichtige Lernerfahrungen und m\u00f6glicherweise ganz neue Chancen \u2013 doch wird von Managern, die auf Eskalation getrimmt sind, gerne \u00fcbersehen. Das Beharren auf einmal gefassten Pl\u00e4nen und festgelegten Vorgaben ist mindestens genauso gef\u00e4hrlich wie aktionistisches Handeln.<\/p>\n

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Jedes Vorgehen, das systematisches Lernen in kurzen Zyklen auf dem Weg des zielgerichteten Wandels verhindert, ist ein klarer Indikator f\u00fcr wirkungslose Change-Initiativen.<\/span><\/strong><\/p>\n

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\"Thomas

Thomas Perry (Copyright MLI)<\/p><\/div>\n

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Das Drama: Jahrespl\u00e4ne ohne R\u00fccksicht auf die Realit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Im Internetzeitalter wissen m\u00fcssen, was in 15 Monaten ist<\/strong><\/p>\n

Ein Drama in den meisten Unternehmen ist der j\u00e4hrliche Planungsprozess. Eingezw\u00e4ngt in Planformate und Templates verbietet sich eine kreative Planung, und implizit wird davon ausgegangen, man k\u00f6nne schon im Herbst des Vorjahres alle Entwicklungen, Chancen und Risiken der kommenden 15 Monate so gut wie sicher antizipieren. Manager und Mitarbeiter erhalten f\u00fcr ihre Abteilungen oder Bereiche Jahresziele, von denen nicht selten ihr Bonus oder ihre Bewertung abh\u00e4ngt. Doch schon kurz nach dem Jahreswechsel passiert, was unweigerlich passieren muss: Die Realit\u00e4t schl\u00e4gt zu \u2013 nat\u00fcrlich anders als erwartet. So wechseln im Laufe eines Wirtschaftsjahres im Unternehmen die Priorit\u00e4ten, Projektziele werden ge\u00e4ndert oder gar g\u00e4nzlich neu definiert, innerhalb der einzelnen Abteilungen versucht man mit unabgestimmten Ma\u00dfnahmen und mit Druck die Realit\u00e4t der Planung anzupassen, weil das Umgekehrte h\u00e4ufig nicht im Prozess vorgesehen ist.<\/p>\n

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Wenn die Absatzzahlen im ersten Quartal nicht stimmen, wird kurzfristig eine Vertriebsschulung angeordnet oder ein neues Produkt mit aller Gewalt in die Vertriebsorganisation geschoben, statt den zugrunde liegenden Plan zu \u00fcberdenken. Im zweiten Quartal wird dann das Fortbildungsbudget f\u00fcr den Rest des Jahres gestrichen, denn jetzt m\u00fcssen \u00bbh\u00e4rtere\u00ab Ma\u00dfnahmen gezogen werden, um unter dem Strich die Gewinnerwartungen zu erf\u00fcllen.<\/p>\n

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Bis Mitarbeiter die Chefs nicht mehr ernst nehmen k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n

Silodenken, Aktionismus, Verunsicherung: Systematisches Reflektieren und Lernen sind hier nicht vorgesehen, und so wird der j\u00e4hrliche Gesch\u00e4fts- und Budgetplanungsprozess \u2013 falsch aufgesetzt \u2013 zur Change-Falle. Ein Bankvorstand berichtete uns: \u00bbIch habe mich immer wieder hingestellt und versucht, die Leute emotional abzuholen, habe ihnen die unrealistischen Ambitionen des Plans als notwendige Ver\u00e4nderung verkauft \u2013 und im n\u00e4chsten Jahr bin ich wieder mit derselben Geschichte dahergekommen, und ein Jahr sp\u00e4ter wieder. Irgendwann haben die Mitarbeiter mich nicht mehr ernst genommen.\u00ab<\/p>\n

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Gerade in zentralistischen Organisationen, in denen das Topmanagement einerseits kaum erreichbar ist, andererseits nur ungern Entscheidungskompetenzen abgibt, neigt unserer Beobachtung zufolge das mittlere Management besonders zu Aktionismus der beschriebenen Art \u2013 aus Verunsicherung und Hilflosigkeit, aber auch um Aufmerksamkeit f\u00fcr die vermeintliche Tatkraft zu erzielen.<\/p>\n

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\u00bbAktionismus ist ein unbewusstes Mittel vieler Manager, sich vor verbindlichen Entscheidungen zu dr\u00fccken und dennoch auf sich aufmerksam zu machen. Je mehr Zeit die Mitarbeiter in Meetings verbringen, desto geringer ist der tats\u00e4chliche Fortschritt.\u00ab<\/span><\/strong><\/p>\n

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Der gemeinsame Weg fehlt<\/strong><\/p>\n

Was auch immer die Gr\u00fcnde f\u00fcr Manageraktionismus im einzelnen Unternehmen sind, der Effekt ist \u00fcberall derselbe: Er f\u00fchrt dazu, dass das Leitbild mit seinen Zielsetzungen aus den Augen verloren wird und die einzelnen Schritte, mit denen die Akteure sich im Alltag besch\u00e4ftigen, keinen gemeinsamen Weg beschreiten, der zwingend erforderlich w\u00e4re, damit aus dem zielgerichteten Wandel auch fruchtbarer Fortschritt f\u00fcr das Unternehmen werden kann.<\/p>\n

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Wenn st\u00e4ndige Meetings den Change verhindern<\/strong><\/p>\n

Als w\u00e4re die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter nicht durch ihre vielen operativen Aufgaben ohnehin schon stark limitiert, herrscht in vielen Unternehmen zudem eine regelrechte Meeting-Manie, ein st\u00e4ndiges Blockieren der Terminkalender mit gegenseitigen Abstimmungsterminen. Solche Meetings sind ein deutlicher Indikator f\u00fcr Entscheidungsschw\u00e4che und fehlende Systematik im Ver\u00e4nderungsprozess. Wie sollen die Change-Akteure auf neue Gedanken kommen oder sich auf neue Verhaltensweisen einstellen, wenn sie daf\u00fcr keine Zeit haben, weil sie st\u00e4ndig in Terminen geblockt sind?<\/p>\n

Je nach Verlauf dieser Meetings wird die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter willk\u00fcrlich auf ein anderes Problem oder Vorhaben gelenkt. So gesehen f\u00fchrt aktionistisches Management zu aktionistischem Verhalten auf der Ebene der Mitarbeiter. Im Extrem sitzen die Beteiligten den ganzen Tag in Jours fixes und in Eskalationsmeetings, haken To-do-Listen ab und f\u00fcllen Formulare und Mustervorlagen aus, statt sich an nutzbaren Ergebnissen und angestrebten Qualit\u00e4ten zu orientieren und den zielgerichteten Wandel voranzutreiben.<\/p>\n

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Gef\u00e4hrlich: Sich von Entwicklungen treiben lassen<\/strong><\/p>\n

Aktionistisches Management und Handeln sorgen f\u00fcr Verwirrung und erh\u00f6hen letztendlich den Abstimmungsbedarf, weil lokal unterschiedlich agiert wird und es hierdurch Friktionen an den jeweiligen Schnittstellen gibt. Das passiert im \u00dcbrigen nicht nur in Gro\u00dfkonzernen, sondern selbst bei jungen Start-ups. Die Gr\u00fcnderin einer Berliner Firma, die zwischenzeitlich kurz vor der Insolvenz stand, erz\u00e4hlte: \u00bbWir haben uns von den Entwicklungen treiben lassen, haben jedem Impuls nachgegeben. Das ist extrem gef\u00e4hrlich. Wir sind nicht auf Zielkurs geblieben, waren viel zu aktionistisch.\u00ab<\/p>\n

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Verborgene Zielkonflikte statt offener Karten <\/span><\/strong><\/p>\n

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Ein weiterer wesentlicher Faktor f\u00fcr das Scheitern von Change-Projekten sind k\u00fcnstlich erzeugte und nicht offen thematisierte Zielkonflikte zwischen pers\u00f6nlichen Interessen im Hinblick auf das eigene berufliche Fortkommen und \u00fcbergreifenden Unternehmenszielen. Bei n\u00e4herer Betrachtung ist das auch nicht verwunderlich. Es ist mehr als nur menschlich, dass geplante Ver\u00e4nderungen von den Akteuren vor allen Dingen dahin gehend \u00fcberpr\u00fcft werden, inwieweit sie f\u00fcr die eigene Perspektive und den eigenen Sprung auf der Karriereleiter vorteilhaft sind. Wenn der Rang in einem Unternehmen vom Platz im Organigramm, der Anzahl der Mitarbeiter und der H\u00f6he des verantworteten Budgets abh\u00e4ngt, f\u00fchren diese Zielkonflikte zwangsl\u00e4ufig zu Machtk\u00e4mpfen, im Management ebenso wie in der Belegschaft.<\/p>\n

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Zwiespalt: Unternehmensziele contra pers\u00f6nliche Karriereziele<\/strong><\/p>\n

Von gro\u00dfer Bedeutung im praktisch gelebten Change-Prozess ist also dieser Zwiespalt zwischen Unternehmenszielen einerseits und pers\u00f6nlichen Karrierezielen andererseits, und er kann einschneidende Folgen haben. Mehrere unserer Interviewpartner schilderten, wie sie Change-Projekte aus Sorge um das eigene Ansehen und als Karrierebeschleuniger initiierten. In diesen F\u00e4llen sind die Beweggr\u00fcnde f\u00fcr die Ver\u00e4nderung demnach vorgeschoben. Es geht weniger um markt- und unternehmensbedingte Notwendigkeiten als vielmehr um pers\u00f6nliche Interessen.<\/p>\n

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Gef\u00e4hrlicher Manager-Aktionsmus, um sich dem Chef als Mustersch\u00fcler zu pr\u00e4sentieren<\/strong><\/p>\n

Gleichzeitig geh\u00f6rt es in vielen Unternehmen zum Bild vom guten Manager, dass er stets mit wichtigen Themen besch\u00e4ftigt ist und so das Unternehmen voranbringt. Der Vorstandsvorsitzende eines Dienstleistungskonzerns brachte es im Interview auf den Punkt: \u00bbGef\u00e4hrlich ist, wenn Change zum Selbstzweck wird. Es gibt gerade F\u00fchrungskr\u00e4fte, die haben den Glaubenssatz \u203aChange before you get changed\u2039. Sie nutzen Aktionismus und gro\u00df aufgesetzte Projekte, um sich gegen\u00fcber ihren Vorgesetzten zu profilieren und als Mustersch\u00fcler dazu stehen. Diese Haltung ist gef\u00e4hrlich. Sie bringt extreme Unruhe in den t\u00e4glichen Betrieb, und manchmal werden Menschen geopfert, nur damit einer seine Karriere vorantreibt.\u00ab<\/p>\n

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Gerade in Gro\u00dfkonzernen z\u00e4hlt oft die eigene Karriereperspektive mehr als das langfristige Interesse des Unternehmens, vor allem wenn die gemeinsame Vision und \u00fcbergreifende langfristige Ziele nicht klar definiert und f\u00fcr den Einzelnen wenig greifbar sind. Dass dies auf Dauer nicht jede F\u00fchrungskraft aush\u00e4lt, unterstreicht beispielhaft ein Topmanager, der uns Folgendes erz\u00e4hlte: \u00bbIch habe immer versucht, mich dem System anzupassen und mich darin optimal zu entwickeln. Dazu war auch ein gewisser Opportunismus n\u00f6tig. Ich hatte so viele Chefs \u2013 ich w\u00e4re verr\u00fcckt geworden, wenn ich da immer knallhart meine Linie durchgezogen h\u00e4tte. Irgendwann war ich dann in einer Position, wo ich mich nicht mehr entwickeln konnte. Da habe ich den Stecker gezogen.\u00ab<\/p>\n

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\u00bbIn einem Gro\u00dfkonzern sucht sich jeder seinen \u00dcberlebensraum. Da geht es um Jobsicherung, Status, die Sicherung des Gehalts.\u00ab<\/strong><\/span><\/p>\n

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Oft f\u00fchrt bereits das Ger\u00fccht einer neuen Ausrichtung oder einer geplanten Umstrukturierung zu gro\u00dfer Unruhe. Gerade weil in einer solch unklaren Situation Raum f\u00fcr wilde Spekulationen entsteht, f\u00fchlen sich viele unterschiedliche Akteure im Unternehmen in ihren Interessen bedroht. Nun werden Hidden Agendas wirksam, also nicht offen ge\u00e4u\u00dferte pers\u00f6nliche Hintergedanken und nicht offen kommunizierte individuelle Ziele der Beteiligten. Change-Projekte werden instrumentalisiert, Informationen werden gezielt selektiert und so pr\u00e4sentiert, dass man sich davon den gr\u00f6\u00dften pers\u00f6nlichen Gewinn verspricht \u2013 im Zweifel zulasten des zielgerichteten Wandels und des Unternehmens.<\/p>\n

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Wenn sich egoistische Motive Bahn brechen<\/strong><\/p>\n

Die unkontrollierbare Eigendynamik mit Task-Forces aus Positionierungsdrang
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Der Vorstand eines Gro\u00dfunternehmens setzt eine neue strategische Initiative auf. Kaum ist das erste B\u00fcrogefl\u00fcster dazu in Umlauf, geben sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte bei den Verantwortlichen die Klinke in die Hand. Jeder will dabei sein, denn jeder hat Angst, etwas zu verpassen oder sich nicht rechtzeitig zu positionieren. Egal wie stressgeplagt die F\u00fchrungskr\u00e4fte bislang erschienen \u2013 nun sind sie voller Tatendrang und haben viel Zeit, um sich mit dem neuen Thema zu besch\u00e4ftigen. Schnell entwickelt das Vorhaben eine unaufhaltsame, schier unkontrollierbare Eigendynamik. \u00dcberall in der Zentrale bilden sich Arbeitsgruppen und bereichsinterne \u00bbTask-Forces\u00ab, und der Vorstand wird \u2013 oftmals ungefragt \u2013 mit unz\u00e4hligen Vorschl\u00e4gen bombardiert.<\/p>\n

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Der Eigennutz der Manager<\/strong><\/p>\n

Bei genauerem Hinsehen aber zeigt sich dies: Hinter den meisten Eingaben der Manager stecken eigenn\u00fctzige Motive, die das jeweilige Ressort und die verantwortliche F\u00fchrungskraft in ein vorteilhaftes Licht r\u00fccken sollen. Jeder m\u00f6chte das Projekt in seinem Verantwortungsbereich, damit nicht ein interner Konkurrent gr\u00f6\u00dferen Einfluss bekommt.<\/p>\n

Allerdings ist zu pr\u00e4zisieren, dass dieses Ph\u00e4nomen der drohenden Dominanz individueller gegen\u00fcber Firmeninteressen weniger in inhabergef\u00fchrten Organisationen als in Firmen mit angestellten Managern auftritt. Unternehmerfamilien achten sehr auf die nachhaltige Wettbewerbskraft: Sie wollen, dass auch k\u00fcnftige Generationen noch vom gemeinsam aufgebauten Unternehmen profitieren. Das Wohlergehen und die Kontinuit\u00e4t des gro\u00dfen Ganzen werden hier, wie unsere Forschung zeigt, im Allgemeinen h\u00f6her priorisiert als pers\u00f6nliche Interessen.<\/p>\n

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Der Kunde ist egal, nur das eigene Gehalt und Macht sind die Manager-Ziele<\/strong><\/p>\n

Einige unserer Gespr\u00e4chspartner aus b\u00f6rsennotierten Unternehmen unterschiedlicher Branchen hingegen beschrieben, wie angestellte Manager Change-Projekte vornehmlich als pers\u00f6nliche Profilierungsinstrumente nutzen. Ver\u00e4nderungsinitiativen sollen dabei \u00fcbergeordneten Gremien oder Vorgesetzten imponieren, auf diese Weise Druck auf die n\u00e4chste Gehaltsrunde aus\u00fcben und den eigenen Einflussbereich erweitern. Im Rahmen von Change-Projekten wird so, statt sich am Kundennutzen oder an langfristigen Zielen zu orientieren, quasi verdeckt an internen Umstrukturierungen gearbeitet, die darauf abzielen, den eigenen Machtbereich und die pers\u00f6nlichen Karrierechancen zu vergr\u00f6\u00dfern. Es liegt auf der Hand, dass f\u00fcr das Unternehmen wirklich fruchtbarer Wandel so kaum angesto\u00dfen werden kann.<\/p>\n

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Vorgeschobene fachliche Notwendigkeiten, subjektiv gew\u00e4hlte Statistiken<\/strong><\/p>\n

Dabei geh\u00f6rt es zum Wesen von Hidden Agendas, dass sie eben verborgen sind. Man kann sie nicht direkt adressieren und deshalb auch nicht recht mit ihnen umgehen. Keine F\u00fchrungskraft wird ihren Kollegen oder gar Vorgesetzten ehrlich sagen: \u00bbIch will in meinem n\u00e4chsten Vertrag 30 Prozent mehr Gehalt durchsetzen, und daf\u00fcr muss ich mich noch in diesem oder jenem Change-Projekt zeigen\u00ab oder: \u00bbDiese Initiative ist f\u00fcr meine Vita gut, wenn ich mich eines Tages f\u00fcr die CEO-Position beim Marktf\u00fchrer XY ins Gespr\u00e4ch bringe.\u00ab Vielmehr werden fachliche Notwendigkeiten vorgeschoben, und es wird zu subjektiv ausgew\u00e4hlten Statistiken gegriffen, zu Zahlen, Daten und Fakten, die Kompetenz und Neutralit\u00e4t suggerieren. Beeindruckende Spr\u00fcnge in der Profitabilit\u00e4t lassen sich mit mittelm\u00e4\u00dfigen Excel-Kenntnissen schnell errechnen und strahlen immer noch eine faszinierende \u00dcberzeugungskraft in Managementrunden aus. Oft werden Change-Projekte also bereits von Beginn an so eingef\u00e4delt und aufgesetzt, dass am Ende vor allem das pers\u00f6nliche Vorankommen steht und weniger das Vorankommen einer \u00fcbergreifenden Idee.<\/p>\n

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Wenn das pers\u00f6nliche Vorankommen im Mittelpunkt steht<\/strong><\/p>\n

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Der Vertriebschef eines mittelst\u00e4ndischen Dienstleistungsunternehmens schl\u00e4gt nach einer hitzigen Diskussion in der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u00fcber die Notwendigkeit der Digitalisierung des Gesch\u00e4ftsmodells von sich aus ein Projekt vor, um eine \u00bbOmnikanal-Strategie\u00ab zu entwickeln. Er k\u00fcndigt an, man werde alle M\u00f6glichkeiten einer sinnvollen Digitalisierung der Kundenakquise und des Kundenmanagements pr\u00fcfen und in einen ganzheitlichen Vorschlag integrieren. Tats\u00e4chlich bekommt er den Auftrag. Allerdings bindet er in \u00bbsein\u00ab Projekt nur Mitarbeiter der Vertriebsorganisation ein. Er \u00bbvergisst\u00ab \u2013 bewusst oder unbewusst \u2013 Personen, die sich mit digitalen Entwicklungen wirklich gut auskennen, wie etwa Kollegen aus der eigenen IT-Abteilung, externe Experten oder potenzielle Kunden.<\/p>\n

Daher dauert es auch ein halbes Jahr, bis die Ergebnisse der Omnikanal-Strategie pr\u00e4sentiert werden k\u00f6nnen. Doch statt ein fortschrittliches Konzept der \u00fcbergreifenden Zusammenarbeit, integrierter Online-offline-Prozesse, des agilen Lernens und der zunehmenden Einbindung von Kunden in die Entwicklung neuer L\u00f6sungen vorzustellen, schl\u00e4gt der Vertriebschef eine Reorganisation vor \u2013 zu seinen Gunsten nat\u00fcrlich: Er pl\u00e4diert voller Inbrunst f\u00fcr den Aufbau einer Multikanal-Vertriebseinheit und die Integration des Onlinemarketings in seinen Bereich, \u00bbum n\u00e4her am Kunden zu sein\u00ab. Das bedeutet f\u00fcr ihn pers\u00f6nlich mehr Personalverantwortung, mehr Budget, mehr Macht. Ob hierdurch allerdings die Kompetenzen und die Zukunftsf\u00e4higkeit des Unternehmens gest\u00e4rkt werden, steht zu bezweifeln.<\/p>\n

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Neuer CEO, neues Change-Programm: Fatale Folgen f\u00fcrs Unternehmen<\/strong><\/p>\n

Insbesondere wenn ein neuer CEO oder Abteilungsleiter in das Unternehmen kommt, sind Change-Programme ein beliebtes Mittel, um der Firma oder dem Verantwortungsbereich seinen Stempel aufzudr\u00fccken. Und das hat Folgen. Nicht selten n\u00e4mlich m\u00fcssen sich dabei Linienmanager in Change-Projekten beweisen und insofern in eine Art Wettbewerb um sp\u00e4tere F\u00fchrungspositionen eintreten. Aus Sicht des neuen Chefs mag so ein Verhalten verst\u00e4ndlich sein, doch allzu oft sind die Auswirkungen auf die Organisation fatal: Strukturen und Verantwortlichkeiten bleiben monatelang ungekl\u00e4rt, die Mitarbeiter h\u00e4ngen in der Luft, haben keine zuverl\u00e4ssige Weisungs- und Reporting-Linie, sorgen sich um ihre Zukunft im Unternehmen und f\u00fchlen sich aufgrund der Kommunikations- und Informationsdefizite nicht ernst genommen.<\/p>\n

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Mitarbeiter in Absicherungs-, Selbstverteidigungs- und Positionierungsmodus<\/strong><\/p>\n

In Gro\u00dfkonzernen k\u00f6nnen solche Schwebezust\u00e4nde, in denen kein echter, als zielgerichtet erlebter Wandel stattfindet, l\u00e4nger als ein Jahr andauern. Change findet dann vor allem auf Power-Point-Folien, in Kabinettsgespr\u00e4chen und F\u00fchrungskreismeetings statt. Alle wissen, die Struktur wird ver\u00e4ndert und Macht wird neu verteilt \u2013 aber niemand kann sagen, wann und in welcher Form. In solchen Phasen ist daher verst\u00e4ndlicherweise jedermann im Absicherungs-, Selbstverteidigungs- und Positionierungsmodus.<\/p>\n

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Zielkonflikte, die nicht offen angesprochen werden, zersetzen die Ergebnisf\u00e4higkeit von Ver\u00e4nderungsprojekten.<\/strong><\/span><\/p>\n

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Wenn die Manager mit ihren Hidden Agendas gegeneinander arbeiten<\/strong><\/p>\n

Die wichtigsten Zielfaktoren f\u00fcr das Unternehmen geraten dann schnell aus dem Fokus: das Gesch\u00e4ft und der Kunde. Konkrete Ergebnisse werden nicht realisiert, weil keine klaren Entscheidungen getroffen werden. Ein CEO aus dem Energiebereich meinte dazu: \u00bbZielkonflikte sind f\u00fcr jedes Projekt eine schwere Hypothek. Ungel\u00f6ste und verschleppte Ziel- und Interessenkonflikte sind der Tod. Sie verwirren, sie f\u00fchren in die Irre, sie untergraben die Glaubw\u00fcrdigkeit eines Projektleiters und das Commitment der Beteiligten.\u00ab Unterschiedliche Sichtweisen und Einstellungen sind \u2013 offen ausgesprochen \u2013 eine Bereicherung und der N\u00e4hrboden f\u00fcr Kreativit\u00e4t. Werden sie jedoch nicht transparent gemacht und im Dialog bearbeitet, stellen sie ein existenzielles Problem dar. Dann n\u00e4mlich fangen die Verfolger von Hidden Agendas im Unternehmen an, gegeneinander zu arbeiten, bewusst oder unbewusst. Der fr\u00fchere Vorstand eines internationalen Dienstleistungsunternehmens brachte es auf den Punkt: \u00bbAuf der Mikroebene ist es die interne Politik, die Change verhindert.\u00ab<\/p>\n

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Die Falle: Besser bezahlte Linien-Manager mit h\u00f6herem Status als Experten und Projektmanager<\/strong><\/p>\n

Neben den skizzierten Egoismen in den Reihen der F\u00fchrungskr\u00e4fte gibt es auch auf der Ebene der Mitarbeiter eine Abw\u00e4gung zwischen den eigenen Zielen und jenen des Unternehmens. Besonders gravierend ist das in Unternehmen, in denen Linienf\u00fchrungskr\u00e4fte hinsichtlich Status und Einkommen bessergestellt sind als Fachexperten und Projektmanager. Gerade Change-Projekte, in denen monatelang \u00fcber Strukturver\u00e4nderungen diskutiert wird, l\u00e4hmen dann das gesamte Unternehmen. \u00bbVerliere ich an Bedeutung?\u00ab, \u00bbVerliere ich an Einfluss?\u00ab, \u00bbIst mein Job in Gefahr?\u00ab, \u00bbBekomme ich einen neuen Chef?\u00ab \u2013 solche individuellen Sorgen bremsen die Mitarbeit im Sinne des zielgerichteten Wandels substanziell.<\/p>\n

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Nur durch die Synchronisation pers\u00f6nlicher Motive mit Unternehmensmotiven schaffen es Organisationen, Change-Projekte er folg reich auf- und umzusetzen. Allen Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften, die f\u00fcr die erfolgreiche Umsetzung der Change-Initiative gebraucht werden, m\u00fcssen Perspektiven aufgezeigt und Entscheidungs- und Handlungsspielr\u00e4ume zugedacht werden, in denen sie ihre Talente und F\u00e4higkeiten einbringen k\u00f6nnen. Gelingt das nicht, sind Ver\u00e4nderungen \u00fcber kurz oder lang zum Scheitern verurteilt.<\/p>\n

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Mittleres Management l\u00e4hmen statt bef\u00e4higen<\/strong><\/p>\n

Eine besondere Rolle im Change-Prozess nehmen, wie schon erw\u00e4hnt, gerade in gr\u00f6\u00dferen Unternehmen die Manager der mittleren Ebene ein. Sie stehen dabei zwischen den Topmanagern, die meist zahlengesteuert sehr ambitionierte Vorgaben machen, und den Mitarbeitern, die in die operativen Probleme des Alltags eingebunden sind und nicht sofort die Notwendigkeit sehen, den von Change-Projekten anvisierten Weg mitzugehen. Angesichts dieser Sandwichposition finden sich die mittleren Manager h\u00e4ufig in einer Situation wieder, die sie besonderem Druck von mehreren Seiten aussetzt und die in Dilemmata und zu Konflikten f\u00fchrt. Zahlreiche Beispiele aus unseren Tiefengespr\u00e4chen mit Change-Protagonisten illustrieren diese Problematik:<\/p>\n

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