![\"Oliver](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2016\/03\/oliver-schulz-oster-about.jpg\")
Oliver Schulz-Oster<\/p><\/div>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
1. Ihnen fehlt der Weitblick<\/b><\/p>\n
Wer geh\u00f6rt zur F\u00fchrungsmannschaft der Zukunft? Diese \u00fcbergeordnete Perspektive fehlt bei den meisten Talentmanagement-Bem\u00fchungen, und so gibt es weder eine Talent-Pipeline noch zielt das Recruiting auf eine solche langfristige \u00dcberlegung ab. Denn bei jeder Vakanz geht es nicht nur darum, eine Stelle zu besetzen, sondern Werdeg\u00e4nge zu planen und auch die Weiterentwicklung des Kandidaten mit zu bedenken.<\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
2. Sie haben keinen Entwicklungs-Plan f\u00fcr Talente\u00a0aufgestellt<\/b><\/p>\n
Immer wenn eine F\u00fchrungsposition neu besetzt wird, ist dies eine hervorragende Gelegenheit, den fachlichen Erfahrungshorizont einer Nachwuchskraft gezielt zu erweitern. Dennoch suchen Unternehmen f\u00fcr zu viele Positionen au\u00dferhalb ihrer Firma und mit Hilfe von Headhuntern. Das Dumme daran: So verpassen die Manager die Chance,\u00a0ihre Schl\u00fcsselpersonen ((Gemeint sind hier die \u201eLeistungs- und Potenzialtr\u00e4ger\u201c, also die Mitarbeiter, die den Unternehmenserfolg in Zukunft gestalten werden)),\u00a0zu entwickeln und ans Unternehmen zu binden.<\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n<\/div>\n 3. Nachfolgeplan und Risiko-Analyse fehlen<\/b><\/p>\n Es ist immer wieder erstaunlich, wie Unternehmen pl\u00f6tzlich dringend einen Nachfolger suchen, sogar wenn eine F\u00fchrungskraft in Rente geht. Denn der Altersruhestand kommt nie unerwartet und pl\u00f6tzlich. Es geh\u00f6rt zu den Hausaufgaben der Unternehmensspitze, einen Nachfolgeplan aufzustellen, der zugleich dem Entwicklungsplan f\u00fcr Talente zuspielt.<\/p>\n \u00a0<\/b><\/p>\n<\/div>\n 4. Keiner traut sich, Potenzial einzusch\u00e4tzen<\/b><\/p>\n Es fehlt schon an der Bestandsaufnahme, der Analyse: Wer geh\u00f6rt \u00fcberhaupt zu den Talenten im Unternehmen? Bei vielen fehlt schlicht die Einsch\u00e4tzung mit gesundem Menschenverstand, Potenzial gilt als schwammiger Begriff und als schlecht messbar. Dabei lie\u00dfen sich die verschiedenen subjektiven Einsch\u00e4tzungen und Beobachtungen von Mitgliedern der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und der Personalabteilung systematisch zusammenf\u00fchren. Diese Art objektiver Subjektivit\u00e4t gen\u00fcgt vollkommen, denn sie beruht auf insgesamt vielen Jahren Lebenserfahrung verschiedener hochqualifizierter Menschen.<\/p>\n \u00a0<\/b>\u00a0<\/b><\/p>\n 5. Die Potenzialtr\u00e4ger selbst d\u00fcrfen nicht mitreden<\/b><\/p>\n Potenzial- und Leistungstr\u00e4ger besitzen Gr\u00fcnder-Spirit. Sie wollen etwas erreichen, f\u00fcr sich selbst und f\u00fcr ihr Unternehmen. Das nutzen die Unternehmen viel zu wenig, sie beziehen die Kandidaten selbst kaum in die Entwicklung ein. Bekommen sie keinen aktiven Part in ihrer Entwicklung, werden sie nicht von Betroffenen zu Beteiligten und suchen sich wom\u00f6glich andere Herausforderungen und Perspektiven bei anderen Arbeitgebern.<\/p>\n \u00a0<\/b><\/p>\n 6. Die Verantwortung f\u00fcr Talentmanagement wird an die Personalabteilung<\/b>\u00a0abgeschoben<\/b><\/p>\n Die Personalabteilung stellt hilfreiche Prozesse und Werkzeuge bereit, verwaltet das Personal und ist dar\u00fcber hinaus Gespr\u00e4chs- und Business-Partner. So sollte es zumindest sein. Ihr ordnet die Unternehmensleitung deshalb auch das Talentmanagement zu.<\/p>\n \u00a0<\/b><\/p>\n 7. Den Vorgesetzten fehlt der \u00dcberblick \u00fcber Talente<\/b><\/p>\n Die wenigsten Unternehmen f\u00fchren eine\u00a0j\u00e4hrliche Talent-Portfolio-Analyse durch: Wo gibt es Risiken, Talente zu verlieren? Wer sind unsere Talente? Welche Perspektiven bieten wir diesen konkret? Wo m\u00fcssen wir bei der Nachfolgeplanung aufpassen?<\/i>\u00a0Daf\u00fcr beobachten Vorgesetzte ihre Mitarbeiter und sch\u00e4tzen dann Leistung, Verhalten und Potenzial ein. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die wenigen Schl\u00fcsselpersonen zu identifizieren, die in absehbarer Zeit ins F\u00fchrungsteam aufsteigen werden. Sie gezielt zu f\u00f6rdern, ist jedoch Aufgabe der Gesch\u00e4ftsleitung.<\/p>\n \u00a0<\/b><\/p>\n 8. Die stillen Guten werden vernachl\u00e4ssigt<\/b><\/p>\n In jedem Unternehmen gibt es auch F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Topleistungen erbringen, aber keine Bef\u00f6rderung mehr erwarten: zum Beispiel der Controller, der zwar aus Altersgr\u00fcnden nicht mehr Kaufm\u00e4nnischer Leiter wird, aber seine Arbeit sehr gut macht und auch als Ratgeber f\u00fcr Gesch\u00e4ftsleitung wie Kollegen und Nachwuchskr\u00e4fte gesch\u00e4tzt ist. Auch diese Leistungstr\u00e4ger geh\u00f6ren zu den Schl\u00fcsselpersonen f\u00fcr den Unternehmenserfolg und wollen weiterhin gef\u00f6rdert und gefordert werden\u00a0\u2013 zum Beispiel als Mentor oder Ausbilder, in Gremien, als Multiplikator auf Kongressen oder als Experte beim Arbeitgeberverband.<\/p>\n \u00a0<\/b><\/p>\n \u00a0<\/b>9. Beschr\u00e4nkung auf Kompetenzen, Vernachl\u00e4ssigung der Pers\u00f6nlichkeit<\/b><\/p>\n F\u00fcr Management-Funktionen werden spezifische Kompetenzen vorausgesetzt. Sp\u00e4testens auf der Stufe der Unternehmensleitung aber reichen Kompetenzen alleine nicht mehr aus, die Anforderungen sind zu umfassend. So erfordert die Gesch\u00e4ftsleitung fundamentale Entscheidungen zum Gesch\u00e4ftsmodell selber. Viele bekannte Unternehmen haben den Wandel der letzten Jahre nicht \u00fcberlebt: Xerox, Kodak, Triumph-Adler.<\/p>\n Die Unternehmen brauchen aber F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten mit breiter Lebenserfahrung und Bildung, um strategische Entscheidungen zu treffen und ihre Auswirkungen abzusehen. Solche reifen\u00a0Pers\u00f6nlichkeiten heranzuziehen, ist Aufgabe der Gesch\u00e4ftsleitung.<\/p>\n \u00a0<\/b><\/p>\n 10. Karrieren verlaufen eindimensional<\/b><\/p>\n In vielen Unternehmen verl\u00e4uft der klassische Karriereweg zu starr innerhalb eines Fachbereichs – zum Beispiel nur im Finanzbereich: Buchhalter, Leiter Buchhaltung, Senior Controller, Leiter Controlling, Kaufm\u00e4nnische Leitung, Finanzvorstand. Doch in der Gesch\u00e4ftsleitung geht es darum, richtungweisende Entscheidungen mit Weitblick zu treffen. Daf\u00fcr gen\u00fcgt nicht die Erfahrung in einer einzigen Funktion. Gerade in mittelst\u00e4ndischen Unternehmen ist die F\u00fchrungsmannschaft stark in die operativen Prozesse eingebunden. Dort haben auch obere F\u00fchrungskr\u00e4fte erstaunliches Detailwissen \u00fcber Produktion, Lager undsoweiter. Vom Operativen des Managements zum Ganzheitlichen der Unternehmensf\u00fchrung ist es aber noch ein gro\u00dfer Sprung. Genau darauf m\u00fcssen die Nachfolger der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung noch besser vorbereitet werden.<\/p>\n \u00a0<\/b><\/p>\n \u00a0<\/b>Fazit: Talentmanagement\u00a0weg delegieren statt selbst den Kronprinzen aufzubauen, ist ein \u00fcbler Management-Fehler<\/b><\/p>\n Den Kampf um die besten K\u00f6pfe gewinnen Unternehmen zunehmend im eigenen Haus. Doch das Talentmanagement stellt die Weichen f\u00fcr den Gesch\u00e4ftserfolg, denn es ist schon heute nicht mehr einfach, Fachkr\u00e4fte oder F\u00fchrungskr\u00e4fte zu finden \u2013und auch zu binden. Wenn dies in Zukunft noch schwieriger wird, ist die Suche nach geeigneten Kr\u00e4ften im eigenen Unternehmen eine \u00dcberlebensnotwendigkeit \u2013 und somit Sache der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Kurz gesagt: Delegieren Unternehmenslenker das Talentmanagement als vermeintlich l\u00e4stige Aufgabe nur weg, so hilft ihnen das langfristig nicht: am Ende sind sie diejenigen, die es vers\u00e4umt haben, einen Kronprinzen aufzubauen. Und auch das ist ein \u00fcbler Managementfehler.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Zwei Drittel aller Unternehmen haben kein vern\u00fcnftiges Talent-Management, sagt Oliver\u00a0Schulz-Oster, Experte f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte-Entwicklung und Berater von Unternehmen wie Hugo Boss. Das, obwohl sie damit die besten K\u00f6pfe im War for Talents gewinnen wollen. Und obwohl sie Talent-Management als geeignetes Mittel … Weiterlesen ![\"K%c3%b6nige%20der%20Blogosph%c3%a4re\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2016\/04\/Kc3b6nige20der20Blogosphc3a4re-300x212.jpg\")
<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"