{"id":659347,"date":"2015-12-08T00:41:58","date_gmt":"2015-12-07T23:41:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=659347"},"modified":"2015-12-10T13:47:36","modified_gmt":"2015-12-10T12:47:36","slug":"leseprobe-chefsache-empowerment-von-thorsten-osthuis-gute-chefs-machen-sich-uberflussig","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/12\/08\/leseprobe-chefsache-empowerment-von-thorsten-osthuis-gute-chefs-machen-sich-uberflussig\/","title":{"rendered":"Leseprobe: „Chefsache Empowerment“ von Torsten Osthus: Gute Chefs machen sich \u00fcberfl\u00fcssig"},"content":{"rendered":"

Leseprobe aus Torsten Osthus` „Chefsache Empowerment“:<\/strong><\/p>\n

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\"Torsten<\/a>

Torsten Osthus<\/p><\/div>\n

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R\u00fcstet ab!<\/strong><\/p>\n

Warum Ihre Mitarbeiter erst selbstst\u00e4ndig werden, wenn Sie sich zeigen, wie Sie sind\u00a0<\/strong><\/p>\n

\u201eJetzt ist es passiert!\u201c, denke ich. Erbarmungslos klingelt das Telefon noch ein drittes, ein viertes Mal, bis ich den H\u00f6rer voller Angst abnehme. Es ist der Anruf, den ich in den letzten Monaten t\u00e4glich bef\u00fcrchtet habe: ein Freund, der mir sehr nahestand, ist tot. F\u00fcr mich bricht eine Welt zusammen. Ich lege auf, versuche, Ruhe zu bewahren, und setze mich hin. Doch Trauer, Wut und Entt\u00e4uschung, all die Gef\u00fchle, die ich die letzten Wochen irgendwie in Schach gehalten habe, rei\u00dfen mich mit: Ich weine still vor mich hin.<\/p>\n

Seit Wochen stehe ich unter Dauerstress. Eine Pr\u00fcfung jagt die andere. Dann ist da noch meine Freundin, die sich ihre Zeit auf eine Weise zu vertreiben scheint, die mich doch arg an ihrer Treue zweifeln l\u00e4sst. Und jetzt dieser Todesfall. Verdammt. Ich bin am Limit! Gut, allen in unserer Clique war klar, dass es hoffnungslos war. Dass Andys Krankheit nicht heilbar ist. Doch die Hoffnung stirbt zuletzt. Ich wollte es nicht wahrhaben, suchte nach Alternativen, konsultierte \u00c4rzte, las alle m\u00f6glichen Fachartikel auf der Suche nach dem letzten Strohhalm.<\/p>\n

Genauso wie ich nicht wahrhaben wollte, dass meine Freundin und ich nicht wirklich zusammenpassten. Wir stritten uns schon gar nicht mehr. Wir lebten nur nebeneinander her. Und redeten aneinander vorbei. Vergebens. In der Zeit nach diesem Anruf habe ich wie ein L\u00f6we gek\u00e4mpft. Mit Andys Tod. Mit meiner Freundin auf Abwegen. Ich konnte nicht loslassen, weder die Beziehung, die schon lange nicht mehr funktionierte, noch meinen guten Freund, den ich am liebsten wieder zum Leben erweckt h\u00e4tte, wenn es irgendeine M\u00f6glichkeit gegeben h\u00e4tte.<\/p>\n

Doch nach vier Wochen konnte ich nicht mehr. Ich hatte kaum noch geschlafen, zehn Kilogramm abgenommen und war physisch und seelisch ein Wrack. In dem Moment merkte ich: Ich muss etwas tun. Ich muss aufh\u00f6ren, in der Vergangenheit und in der Phantasie zu leben. Meine einzige Chance ist, alles loszulassen, was nicht mehr lebendig ist. Meinen Freund \u2013 und meine Projektionen.<\/p>\n

Ich h\u00f6rte auf, Andy zur\u00fcckholen zu wollen. Und ich beendete die Beziehung mit meiner Freundin. In dieser Nacht habe ich endlich wieder schlafen k\u00f6nnen. Ich wachte auf und f\u00fchlte mich wie neugeboren. Ich ging ins Bad, wusch mein Gesicht, schaute in den Spiegel, und \u2026 \u2026 Moment: Was war das? Ich r\u00fcckte n\u00e4her an den Spiegel. Da waren doch L\u00f6cher in meinem Bart! Die Haare fielen aus. Und am Kopf waren auch schon L\u00fccken! Ich nahm den Kamm, fuhr damit durch die Haare und sah nur, wie sie b\u00fcschelweise darin h\u00e4ngenblieben und im Waschbecken landeten.<\/p>\n

Heute habe ich kein einziges Haar mehr am K\u00f6rper. Totalschaden Der Grund, warum ich von dieser Episode meines Lebens so offen erz\u00e4hle, ist, dass ich daraus in Sachen F\u00fchrung mehr gelernt habe als aus jedem Managementbuch oder F\u00fchrungskr\u00e4fteseminar. Auch wenn ich Zeit daf\u00fcr gebraucht habe: Ich hatte an einer Freundschaft festgehalten, obwohl mein Freund tot war. Und an einer Beziehung, die eigentlich schon vorbei war. Nur weil ich Angst hatte, etwas zu verlieren. Ich habe mich selbst in die Abh\u00e4ngigkeit begeben. Und dann wollte ich nicht mehr verletzt werden.<\/p>\n

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Angst vor Verlust l\u00e4sst verlieren<\/strong><\/p>\n

Nachdem ich die Episode hundertmal reflektiert hatte, nachdem ich mit Freunden darin rumgebohrt hatte und nachdem ich in mehreren Jahren Unternehmersein gemerkt hatte, dass ich immer wieder auf denselben Mechanismus in unterschiedlichster Variation stie\u00df, gewann ich nach und nach die Erkenntnis: Wer Angst hat vor dem Verlust, verliert am Ende genau das \u2013 und noch mehr.<\/p>\n

Und das meine ich nicht nur in Bezug auf Beziehungen und Haare, sondern insbesondere in Bezug auf die F\u00fchrung von Mitarbeitern, Kollegen, Kunden oder die eigenen Vorgesetzten. Und zwar insbesondere bei denjenigen Chefs, die verstanden haben, dass sie in ihrem Fachbereich oder ihrem Unternehmen nur mit einer starken Mannschaft Gro\u00dfartiges leisten k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Nur sinnvolle Arbeit motiviert Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n

Chefs, die verstanden haben, dass Mitarbeiter nur dann voll hinter ihrer Arbeit stehen, wenn diese f\u00fcr sie sinnvoll ist. Und dass sie nur dann ihr Bestes geben, wenn ihre intrinsische Motivation geweckt ist. Wenn Sie zu dieser F\u00fchrungs-Avantgarde geh\u00f6ren, wissen Sie ganz genau, was das konkret bedeutet: Sie st\u00e4rken Ihr Team, indem Sie jedem Mitarbeiter die volle Verantwortung f\u00fcr seinen Bereich, also die volle Entscheidungsmacht \u00fcbertragen.<\/p>\n

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\"cover.osthus.2\"<\/a><\/p>\n

„Chefsache Empowerment“ von Thorsten Osthuis, 168 Seiten,\u00a0Linde Verlag,19,90 Euro, \u00a0http:\/\/www.lindeverlag.de\/titel-1-1\/chefsache_empowerment-6238\/<\/a><\/strong><\/p>\n

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Gute Chefs machen sich \u00fcberfl\u00fcssig<\/strong><\/p>\n

Sie z\u00f6gern nicht eine Sekunde, wenn es darum geht, Aufgaben zu delegieren \u2013 auch wenn dies bedeutet, dass nicht mehr Sie die Lorbeeren von den Kunden einheimsen, sondern Ihr Team. Ihr Ego haben Sie zugunsten der Ergebnisorientierung soweit abgelegt, dass es f\u00fcr Sie die gr\u00f6\u00dfte Genugtuung ist zu sehen, wie Ihr Mitarbeiter den Job inzwischen besser macht als Sie fr\u00fcher. Denn Sie wissen: Der Erfolg Ihres Teams ist Ihr Erfolg. Sie haben den Richtigen f\u00fcr die Aufgabe ausgew\u00e4hlt, ihn gut eingef\u00fchrt und ihn bef\u00e4higt, diese selbstst\u00e4ndig zu l\u00f6sen. Sie machen sich \u00fcberfl\u00fcssig, St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck …<\/p>\n

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Wer Angst hat vor dem Verlust, verliert am Ende genau das \u2013 und noch viel mehr. Das ist F\u00fchrung. Im Idealfall. Aber es gibt auch die andere Welt: Chefs, die st\u00e4ndig einschreiten, um das aus ihrer Sicht Schlimmste zu verhindern, fahren das Team erst recht vor die Wand, auch wenn das Ergebnis am Ende stimmt.<\/p>\n

\u279c\u279cChefs, die in aus ihrer Sicht ineffektive Meetings eingreifen, gewinnen meist keine Zeit, sondern verz\u00f6gern die Ergebnisse.<\/p>\n

\u279c\u279cChefs, die Misserfolge mit ihrem Team aufarbeiten, sorgen nicht f\u00fcr bessere Zukunftsstrategien, sondern f\u00fcr Demotivation.<\/p>\n

\u279c\u279cChefs, die am besten wissen, was ihre Kunden brauchen, sorgen daf\u00fcr, dass diese definitiv nicht kaufen.<\/p>\n

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Und? Kaufen Sie alle diese S\u00e4tze? Wenn nicht, brauche ich nur noch ein wenig Zeit, um Sie zu \u00fcberzeugen. Wenn doch, dann liefere ich Ihnen gerne noch den dahinterliegenden Grund daf\u00fcr. Mitarbeiter an ihre Verantwortung zu erinnern, wenn sie diese aus den Augen verlieren, ist die naheliegendste Reaktion. Und rational betrachtet ist es auch die beste, weil konsequenteste Reaktion. Sie tun schlie\u00dflich nichts anderes, als Ihrem Gegen\u00fcber aufzuzeigen, dass es seinen Teil des Deals, den es mit der \u00dcbernahme der Aufgabe eingegangen ist, nicht erf\u00fcllt.<\/p>\n

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Fairness, Transperenz – und Mitarbeiter wie Erwachsene behandeln<\/strong><\/p>\n

Das ist Transparenz. Das ist Fairness. Das bedeutet, Mitarbeiter ernst zu nehmen und sie wie Erwachsene zu behandeln. Doch so richtig das aus einer gewissen Sicht auch ist \u2013 es ist aus einer anderen Perspektive vollkommen falsch. F\u00fchren bedeutet n\u00e4mlich ganz schlicht: Menschen zu herausragenden Ergebnissen bewegen. Menschen wohlgemerkt, nicht Maschinen.<\/p>\n

Bei zwischenmenschlichen Beziehungen allerdings spielt nicht nur die ratio eine Rolle, sondern auch die emotio. Also nicht nur die Sachebene, sondern auch die Beziehungsebene. Und genau auf dieser emotionalen Ebene liegt die Antwort auf die Frage, warum F\u00fchrungskr\u00e4fte trotz bester Absichten mit ihren Kurslenkungen oder Rettungsaktionen mehr Schaden anrichten als Gutes tun.<\/p>\n

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„Wer hat diesen Mist gebaut?“<\/strong><\/p>\n

Ein Mitarbeiter kann nur f\u00fcr das Verantwortung \u00fcbernehmen, was er derzeit sehen kann. Einmal angenommen, Ihr Team hat ein Projekt so richtig verbockt. Nat\u00fcrlich platzen Sie nicht rein und fragen: \u201eWer hat denn diesen Mist gebaut?\u201c So gehen nur cholerische Alphachefs vor. Sie nicht. Sie kennen die Freiheit zwischen Reiz und Reaktion, Sie f\u00fchren Ihre Emotionen und lassen sich nicht von ihnen f\u00fchren. Aber wenn Sie Ihre F\u00fchrungsaufgabe ernst nehmen, werden Sie daf\u00fcr sorgen, dass das Team Feedback zu seinen Ergebnissen bekommt. Sprich: Sie suchen nach den Ursachen f\u00fcr den Misserfolg. Und Sie fordern eine L\u00f6sung von Ihren Leuten.<\/p>\n

Das klappt auch gut, schlie\u00dflich haben Sie sie dazu erzogen, mitzudenken und selbst Entscheidungen zu treffen, statt mit jeder Schwierigkeit zu Ihnen zu kommen. Aber merkw\u00fcrdigerweise macht Ihr Team bei der n\u00e4chsten Gelegenheit genau die gleichen Fehler wieder. Die Situation wiederholt sich beinahe eins-zu-eins.<\/p>\n

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Die unausgesprochenen Botschaften z\u00e4hlen<\/strong><\/p>\n

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Warum? Wegen der unausgesprochenen Botschaft, die Sie mit dieser Vorgehensweise vermittelt haben. So diplomatisch Sie sich auch ausdr\u00fccken und so sehr Sie auch betonen, dass es Ihnen nicht darum geht, Schuldige zu suchen oder Ihr Team zu bestrafen. Indem Sie es bitten, das Problem zu finden und mit L\u00f6sungen zu Ihnen zu kommen, senden Sie unbewusst die Botschaft mit: \u201eDas Problem liegt bei euch. Ich habe alles richtig gemacht.\u201c<\/p>\n

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Was aber, wenn Sie vielleicht Teil des Problems sind? Oder sogar die Ursache? Was ist dran am Fisch, der vom Kopf her stinkt? Wenn das so w\u00e4re \u2013 und das k\u00f6nnen Sie im Grunde nie wirklich ausschlie\u00dfen \u2013, dann w\u00fcrden Sie Ihre Mitarbeiter mit dieser Herangehensweise garantiert gegen sich aufbringen.<\/p>\n

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Unbewusst und in bester Absicht das eigene Team klein machen<\/strong><\/p>\n

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Selbst wenn sich herausstellt, dass das Problem tats\u00e4chlich im Team liegt: Die Vorannahme, dass es so sein muss, zeugt nicht gerade von einem gro\u00dfen Zutrauen Ihrer Mannschaft gegen\u00fcber. Ohne es zu merken, stellen Sie durch Ihre Art zu kommunizieren Ihr Team blo\u00df \u2013 und machen es dadurch automatisch klein. All das passiert nat\u00fcrlich unbewusst. Schlie\u00dflich haben Sie beste Absichten und wollen Ihren Mitarbeitern helfen, stark zu werden und sich von Ihnen zu emanzipieren. Sie m\u00f6chten nicht hierarchisch, kraft Ihrer Position f\u00fchren, sondern partnerschaftlich, kraft Ihrer Kompetenz und Ihres Einflusses. Und mit dem, was Sie explizit sagen, treten Sie auch als Partner auf. Mit dem, was Sie aber implizit kommunizieren \u2013 und was von Ihren Mitarbeitern nicht unbemerkt bleibt \u2013, zeigen Sie sich als Gegner.<\/p>\n

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Explizit als Partner auftreten, implizit als Gegner<\/strong><\/p>\n

Oder um mit dem Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun zu sprechen: Die Botschaft, die Sie senden, ist: \u201eIch bin auf eurer Seite.\u201c Die Botschaft, die bei Ihrem Gegen\u00fcber ankommt, lautet: \u201eIch bin gegen euch.\u201c Explizit treten Sie als Partner auf. Implizit als Gegner. Ihre Absichten k\u00f6nnen noch so edel sein: Am Ende ist die Wirkung Ihres Handelns das Einzige, was z\u00e4hlt. Und diese ist noch st\u00e4rker, als Ihnen vielleicht bewusst ist. Ihre Wirkung auf das Gegen\u00fcber entsteht nur zu sieben Prozent aus Ihrer verbalen Botschaft. Die restlichen 93 Prozent generieren sich aus nonverbalen Anzeichen, also Tonspur und K\u00f6rpersprache.<\/p>\n

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Sie k\u00f6nnen sich also noch so h\u00f6flich, professionell oder gew\u00e4hlt ausdr\u00fccken, wenn Sie dabei unbewusst die H\u00e4nde vor der Brust verschr\u00e4nkt halten oder sich einsch\u00fcchternd nach vorne beugen, ist Ihr Gespr\u00e4chspartner schon verunsichert. Die Frage ist nun: Wie und warum kommt diese ung\u00fcnstige Rollenkonstellation zustande? 150.000 gegen 1<\/p>\n

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\u201eWei\u00df ich nicht aus dem Kopf und ich habe gerade viel zu tun\u201c, antwortet mein Mitarbeiter kurz angebunden. Dann kehrt er mir den R\u00fccken zu und blickt starr auf seinen Controlling-Report. Dabei habe ich ihn doch nur gefragt, wie die Produktivit\u00e4t gerade aussieht. Der sonst so sachliche und gefasste J\u00f6rg scheint heute auf Krawall geb\u00fcrstet zu sein. Vielleicht hat er Stress zu Hause, vielleicht ist er einfach nur mit seinen Aufgaben im Verzug. Ich wei\u00df es nicht, aber ich wei\u00df, dass ich diese Information brauche. Also bohre ich weiter: \u201eJ\u00f6rg, ich will nur wissen, ob die 150.000 Euro f\u00fcr die Hengelberg-Software bei dir im Monatsumsatz schon drin sind.\u201c Das Tastengeklapper h\u00f6rt schlagartig auf. Mein Mitarbeiter dreht sich in seinem B\u00fcrostuhl um 180 Grad, fixiert mich wie ein Adler und presst mir nur diesen einen Satz entgegen: \u201eTorsten, deine Frage ist unn\u00fctz!\u201c Das ist nicht nur kurz angebunden, das ist auch nicht nur unh\u00f6flich. Das ist im wahrsten Sinn des Wortes aggressiv. \u201eWie redet J\u00f6rg mit mir?\u201c, schie\u00dft es mir durch den Kopf. Eigentlich habe ich ihm klar gesagt, was ich brauche. Er scheint mich aber mit Absicht hinzuhalten. Mein erster Impuls ist, zum Gegenangriff \u00fcberzugehen. Ihm zu zeigen, wer hier am l\u00e4ngeren Hebel sitzt. Aber dann denke ich: Vorsicht Reiz \u2013 Reaktion! Dieser wildgewordene Stier ist doch nicht J\u00f6rg! J\u00f6rg ist einer meiner besten Mitarbeiter. Er w\u00fcrde mich nie ohne Grund angreifen. Aber etwas muss ihn gerade ganz sch\u00f6n aufgebracht haben. Bevor ich also gegen Gespenster k\u00e4mpfe, sollte ich besser versuchen zu verstehen, wieso er gerade so wenig souver\u00e4n reagiert. F\u00fcr einige Sekunden stelle mir vor, dass ich auf seinem Stuhl sitze und die Daten in den Computer eingebe. Die Umsatzliste habe ich vor mir. Warum nervt mich die Frage meines Chefs so? Ah! Logisch. Oh Mann, dass ich nicht gleich darauf gekommen bin … Der arme J\u00f6rg hat den Eindruck, ich wolle nicht nur die Informationen haben, sondern einen Vorschlag, wie er den Umsatz noch weiter erh\u00f6hen kann. Dabei liegt mir nichts ferner, als ihn unter Druck zu setzen. Ich brauche nur Klarheit \u00fcber unsere Ums\u00e4tze und will einfach wissen, ob die 150.000 Euro Zusatzeinnahmen von letzter Woche bereits in der Umsatzliste drin sind oder nicht. Das ist alles. Information \u2013 kein Druck.<\/p>\n

\u201eJ\u00f6rg, darf ich darum bitten, dass du versuchst, mich zu verstehen?\u201c, frage ich ihn, nachdem ich mich innerlich beruhigt habe. \u201eDenkst du, ich habe dich nicht verstanden?\u201c, schie\u00dft er wieder zur\u00fcck. \u201eIch glaube, ich habe mich eben nicht klar genug ausgedr\u00fcckt. Ich will hier einfach nur die Lage verstehen, mehr nicht. Ok?\u201c Die Anspannung in seinem Oberk\u00f6rper scheint sich langsam aufzul\u00f6sen. Jetzt lehnt sich J\u00f6rg zur\u00fcck, macht eine Pause und sagt: \u201eOk.\u201c \u201eJ\u00f6rg, nur zum Verst\u00e4ndnis: Wenn es bei dieser Zusatzeinnahme nicht um 150.000 Euro ginge, sondern um einen Euro, w\u00e4re dieser Euro dann in der Umsatzliste bereits drin oder nicht?\u201c J\u00f6rg braucht gar nicht auf die Tabellen schauen. Er nickt schon. \u201eNein, der w\u00e4re noch nicht drin.\u201c \u201eDanke, das ist alles, was ich wissen wollte\u201c, sage ich und reiche ihm die Hand zum Abschied. \u201e\u00c4hhm … ach so … na dann, ist ja gut.\u201c Auf einmal ist J\u00f6rg wieder der Alte. Und ich um eine Erkenntnis reicher.<\/p>\n

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Ohne es zu merken: Den Mitarbeitern Angst machen, sie in Panik versetzen<\/strong><\/p>\n

Mit Colt und Lasso Ich wei\u00df nicht, wie es Ihnen geht, aber f\u00fcr mich ist die Kommunikation nach wie vor die anspruchsvollste Aufgabe bei der Mitarbeiterf\u00fchrung. Da k\u00f6nnen Chefs noch so viele Rhetorik-Fortbildungen, NLP-Seminare und F\u00fchrungserfahrung im R\u00fccken haben: Die Gefahr, sich ins Fettn\u00e4pfchen zu setzen, ist trotz aller Ausdrucks- und Verkaufskunst immer noch extrem hoch. Denn ohne es zu merken sagen sie Dinge, die ihre Mitarbeiter verunsichern, ihnen Angst machen oder sie regelrecht in Panik versetzen \u2013 und sie dazu verleiten, bockig, ablehnend, unwillig, ja sogar aggressiv zu reagieren.<\/p>\n

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Wenn Chefs aus Angst – unbemerkt – K\u00e4mpfe anzetteln<\/strong><\/p>\n

Jawohl, zu reagieren! Wenn Mitarbeiter auf Konfrontation gehen, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie es nicht aus Streitlust tun, sondern weil ihr Chef sie dazu provoziert hat. Ohne zu merken, sagen Vorgesetzte Dinge, die ihre Mitarbeiter in Panik versetzen. Auch defensive Gewalt ist Gewalt. Sicher, einen Kampf anzuzetteln ist das Letzte, was eine F\u00fchrungskraft vorhat. Aber die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte tun es dennoch. Ohne Absicht, ohne es zu merken. Einfach nur, weil sie selbst Angst haben.<\/p>\n

Der Mitarbeiter ignoriert eine Bitte seines Vorgesetzten. Welcher Chef h\u00e4tte da keine Angst, seine Autorit\u00e4t und damit die Kontrolle \u00fcber seinen Bereich zu verlieren? Das Team hat trotz des Rates des Vorgesetzten anders gehandelt, als von ihm empfohlen, nun ist das Projekt beinahe versenkt. Welcher Chef h\u00e4tte keine Angst, dass die Mitarbeiter genau so weitermachen, statt den Kurs zu \u00e4ndern? Die \u00c4ngste fortschrittlicher F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ihre Mitarbeiter empowern, sind so vielf\u00e4ltig wie ihre guten Absichten.<\/p>\n

Doch so menschlich dies auch ist: Diese \u00c4ngste haben Auswirkungen auf die Beziehung zum Team. Das Verh\u00e4ltnis zwischen einem angstgeplagten Chef und einem Mitarbeiter ist vergleichbar mit der Beziehung zwischen zwei Cowboys bei einem unvorhergesehenen Aufeinandertreffen in der Pr\u00e4rie. Sie kennen dieses Western-Klischee: Sonnenuntergangskulisse zwischen Kakteen: Zwei Silhouetten reiten aufeinander zu, bis einer den anderen wahrnimmt. In dem Moment bleibt er stehen und greift instinktiv zur Waffe. Der andere k\u00f6nnte gef\u00e4hrlich sein. Also unternimmt der Cowboy alles N\u00f6tige, um sich zu sch\u00fctzen. Wenn der Zweite ihn sieht, was denkt er? \u201eHilfe, ich werde angegriffen!\u201c Also greift auch er zu seinem Colt. Was ist Selbstverteidigung? Was ist Angriff?<\/p>\n

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Moderne Chefs, die defensive Gewalt aus\u00fcben<\/strong><\/p>\n

Die Auslegung h\u00e4ngt vom Betrachter ab. Nicht nur im Wilden Westen, nicht nur im Mittelalter, als Ritter und Krieger aufeinander trafen. Sondern auch heute \u2013 bei der F\u00fchrung von Mitarbeitern. Wenn moderne Chefs also partnerschaftlich agieren m\u00f6chten, dabei aber auf Widerstand sto\u00dfen, dann bedeutet es, dass der Chef Gewalt aus\u00fcbt. Keine aggressive Gewalt, soviel ist klar. Der Chef versucht nur, sich zu verteidigen. Aber auch defensive Gewalt ist Gewalt. Und der Chef sitzt am l\u00e4ngeren Hebel.<\/p>\n

Sich und die Abteilung, den Bereich oder das Unternehmen zu sch\u00fctzen, und sei es nur mit Worten, ist zwar eine nat\u00fcrliche, gut gemeinte Reaktion, von au\u00dfen, sieht sie aber aus wie ein Angriff. Es ist, wie wenn ein Ritter im Mittelalter beim H\u00f6ren von unbekanntem Pferdegetrab das Visier seiner R\u00fcstung runterklappen w\u00fcrde. Diese R\u00fcstungskommunikation ist zwar zur Verteidigung gedacht, wirkt aber wie eine Kampfansage.<\/p>\n

Und sobald eine Kampfansage einmal in der Welt ist, ist der Konflikt kaum mehr zu verhindern. Zwischen Chef und Mitarbeiter bricht der Krieg aus \u2013 genauso wie zwischen zwei Staaten. Und das, obwohl keine der beiden Seiten unbedingt vorhatte, die andere anzugreifen. Der Konflikt schaukelt sich dann von alleine weiter hoch, da die Kontrahenten immer mehr Energie hineinstecken, einander mit Dominanz und Machtbeweisen zu \u00fcberbieten. Wie die USA und die UdSSR im Kalten Krieg, wo das Wettr\u00fcsten erst ein Ende nahm, als die Sowjetunion die gewaltige R\u00fcstungsproduktion nicht mehr finanzieren konnte.<\/p>\n

Was passiert aber konkret, wenn Chef und Mitarbeiter kommunikatives Wettr\u00fcsten betreiben? Was mit einem kleinen Eklat anf\u00e4ngt oder auch nur mit einer unterschwelligen Bemerkung \u2013 \u201eAch so, das wussten Sie nicht?\u201c \u2013, wird schnell zur dauerhaft schlechten Stimmung. Es reicht, wenn sich ein Mitarbeiter nur einmal ungerecht behandelt oder nicht verstanden f\u00fchlt, schon gehen die Schuldzuweisungen los.<\/p>\n

Anfangs subkutan, sp\u00e4ter offen. Anfangs nur zwischen Chef und Mitarbeiter, sp\u00e4ter zwischen den Mitarbeitern untereinander und kreuz und quer im ganzen Team. Die Verst\u00e4ndigung wird immer schwieriger, der kurze Dienstweg reicht nicht mehr, um Entscheidungen zu treffen und Projekte voranzutreiben, weil die Mitarbeiter sich aus \u201eSchutz\u201c jeden Arbeitsschritt absegnen lassen und dokumentieren oder keine Zusagen mehr machen. Meetings ziehen sich unglaublich in die L\u00e4nge, die Stimmung ist zum Greifen gespannt, denn es geht bei diesen Besprechungen nicht nur um die Sache, sondern in erster Linie darum, pers\u00f6nliche Konflikte auszutragen oder, noch schlimmer, um den hei\u00dfen Brei herum zu reden.<\/p>\n

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Das Vertrauen verlieren alle im Team – auch Unbeteiligte<\/strong><\/p>\n

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Das Vertrauen geht nicht nur zwischen den Kontrahenten verloren, sondern im gesamten Team \u2013 weil nicht mehr alle am gleichen Strang ziehen. Die Folge sind dauerhaft schlechte Stimmung und Stellungskriege bis hin zu Mobbing. Bei diesem Spiel gibt es nur Verlierer. R\u00fcstungskommunikation zeitigt also die denkbar schlechtesten Ergebnisse; es gibt immer einen Gewinner und einen Verlierer. Oder schlimmstenfalls \u2013 und wenn Sie es zu Ende denken, werden Sie merken, der schlimmste Fall tritt immer ein \u2013, schlimmstenfalls gibt es sogar nur Verlierer. Weil eine von Machtspielen geschw\u00e4chte Mannschaft nicht mehr ihr Bestes geben kann und immer unter ihren M\u00f6glichkeiten bleiben wird.<\/p>\n

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Das Negativ-Beispiel: L\u00e9o Apotheker\u00a0<\/strong><\/p>\n

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Wie die F\u00fchrungsriege von Hewlett Packard mit ihrer fatalen Entscheidung im Jahr 2010. Die Verwaltungsr\u00e4te bei HP waren so zerstritten, dass sie sich auf keinen Nachfolger f\u00fcr den gefeuerten Firmenchef Mark Hurd einigen konnte. Als dann ein internes Komitee den Ex-SAP-Vorstandssprecher L\u00e9o Apotheker vorschlug, sagten die vom internen Gerangel ermatteten Verwaltungsr\u00e4te Ja und Amen.<\/p>\n

Doch keiner von ihnen machte sich ein Bild von dem Mann, der die Geschicke des weltweit gr\u00f6\u00dften Technologiekonzerns in Zukunft lenken sollte, bevor diesem die Nachfolge angetragen wurde. So kam es, dass ein Mann den Posten erhielt, dessen F\u00fchrungsstil zuvor bereits auf heftigen Widerstand gesto\u00dfen war. Ein knappes Jahr sp\u00e4ter ist Apotheker schon wieder drau\u00dfen, mit einer Abfindung von etwa 35 Millionen Dollar. Das US-Wirtschaftsmagazin Forbes titelte dazu: \u201eApotheker wasn\u2019t the Problem at HP; It\u2019s the Board\u201c.<\/p>\n

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Den B\u00f6rsenwert halbiert unter L\u00e9o Apotheker<\/strong><\/p>\n

Die Folgen dieses Zwischenspiels waren verheerend: Unter L\u00e9o Apotheker hatte sich der Wert von Hewlett Packard an der B\u00f6rse nahezu halbiert. Interne K\u00e4mpfe k\u00f6nnen Unternehmen nicht nur schw\u00e4chen, sondern sogar in den Ruin st\u00fcrzen. Energie, die in das Austragen von Konflikten flie\u00dft, fehlt n\u00e4mlich dort, wo sie wirklich gebraucht wird: am Markt, dort wo Wirkung und Nutzen erzeugt werden. An der Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen. Dies ist die \u201eFront\u201c, die Wertsch\u00f6pfung, Wachstum und Entwicklung bewirkt.<\/p>\n

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Entweder alle interessieren sich f\u00fcr Kunden – oder die Company geht pleite<\/strong><\/p>\n

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Und diese Front ist entscheidend f\u00fcr das Fortkommen des Unternehmens: Entweder das ganze Team zieht an einem Strang, ist nah am Kunden, erkennt seine W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse und reagiert darauf mit dem passenden Angebot \u2013 oder es ist nur noch eine Frage der Zeit, wann das Unternehmen pleite geht. Um nicht in dieses gef\u00e4hrliche Fahrwasser zu kommen, hilft nur eins: auf den vermeintlichen Selbstschutz, also auf jegliche Form von kommunikativer Gewalt zu verzichten.\u00a0Mit anderen Worten: Abr\u00fcsten.<\/p>\n

Das gilt zwar f\u00fcr beide Seiten, denn wer angefangen hat, ist immer eine Henne-Ei-Frage. Aber Sie als Chef haben nur Ihr eigenes Verhalten in der Hand. Deshalb spreche ich zu Ihnen, wenn ich sage: R\u00fcsten Sie ab! Verzichten Sie auf den Schutz, den Sie meinen zu brauchen \u2013 gerade dann, wenn Sie ganz automatisch und intuitiv danach greifen w\u00fcrden.<\/p>\n

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Die Angst, die Karriere \u00fcber Nacht zu ruinieren<\/strong><\/p>\n

Das ist F\u00fchrung. Dass es einfach ist, habe ich nicht gesagt. Mir ist klar, dass Sie Ihre Angst nicht einfach ignorieren k\u00f6nnen. Und erst recht nicht \u00fcberwinden. Wenn Sie sehen, dass das Entwicklungsteam drei Wochen an der falschen Aufgabenstellung gearbeitet hat, gibt es keine Technik, mit der Sie die schwitzenden H\u00e4nde, die trockene Kehle und Ihre Angst, Sie k\u00f6nnten Ihren Ruf \u00fcber Nacht ruinieren, stoppen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Das m\u00fcssen Sie auch nicht. Aber Sie m\u00fcssen auch nicht die R\u00fcstung anziehen. Egal, wie gro\u00df Ihre Angst ist, Sie k\u00f6nnen dennoch abr\u00fcsten \u2013 oder anders gesagt: Trotz Ihrer Angst k\u00f6nnen Sie auf den Schutz verzichten.<\/p>\n

Sie m\u00fcssen sich nur klar machen, dass es sich lohnt. Helfen Sie mir! \u201eMir gef\u00e4llt gut, wie Sie die Funktionen dargestellt haben\u201c, lege ich los mit meinem Feedback. \u201eWenn es um die Detailfeatures geht, passt die Pr\u00e4sentation also aus meiner Sicht. Was ich mir noch w\u00fcnsche, gerade am Anfang der Folien, ist, dass die Anwender, die die Software noch nicht kennen, zun\u00e4chst einen \u00dcberblick \u00fcber das System und dessen Einsatzbereiche bekommen. Wer das erste Mal damit in Ber\u00fchrung kommt, ist ohne eine Einf\u00fchrung am Anfang verloren. Das w\u00fcrde ich also noch erg\u00e4nzen.\u201c<\/p>\n

Mein Mitarbeiter Tino Leinfelder verschr\u00e4nkt demonstrativ die Arme. Wie ein Sumo-K\u00e4mpfer hat er sich vor mir aufgestellt. \u201eSo langsam denke ich, Sie machen das mit Absicht\u201c, sagt er mit rotem Kopf. Damit Sie sich die Situation besser vorstellen k\u00f6nnen: Unser Team hat eine neue Software an die Firma Gluft ausgeliefert. Timo Leinfelders Aufgabe ist es nun, diese den Anwendern zu pr\u00e4sentieren. Vor 30 Minuten hat er mir seine Folien geschickt und um Feedback gebeten.<\/p>\n

Nun bin ich vorbeigekommen, um ihm meine R\u00fcckmeldung zu geben. Insofern bin ich ziemlich irritiert \u00fcber seine Reaktion. \u201eWie meinen Sie das, Herr Leinfelder? Was mache ich mit Absicht?\u201c \u201eNa, immer ein Haar in der Suppe zu finden. Alles, was ich mache, ist schlecht oder gen\u00fcgt nicht. Ich wei\u00df gar nicht, ob Sie noch mit mir zusammenarbeiten wollen …\u201c, bricht es mit Wucht aus ihm heraus.<\/p>\n

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Feedback-Meldung nur zum Blo\u00dfstellen?<\/strong><\/p>\n

\u201eWas bedeutet es denn f\u00fcr Sie, wenn ich Ihnen ein Feedback gebe?\u201c, will ich wissen. In dem Moment wird er nachdenklich und wei\u00df nichts mehr zu sagen. \u201eFassen Sie meine R\u00fcckmeldung so auf, dass ich zeigen m\u00f6chte, dass ich es besser kann, dass ich Sie blo\u00dfstellen oder dominieren will?\u201c In dem Moment schaut er auf den Boden und ist total irritiert; stockend antwortet er \u201eEigentlich nicht\u201c und schaut besch\u00e4mt zur Seite. \u201eHerr Leinfelder, meine R\u00fcckmeldung dient einzig und allein dazu, Sie nach vorne zu bringen, sonst nichts.\u201c Schlie\u00dflich sagt Timo Leinfelder: \u201eIch w\u00fcnsche mir, dass Sie mir bei der n\u00e4chsten Pr\u00e4sentation auch wieder Feedback geben.\u201c<\/p>\n

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Wie sich Probleme in Luft verwandeln: Versuchen zu verstehen<\/strong><\/p>\n

Hosen runter, Abr\u00fcsten, auf jeglichen Schutz verzichten: Was bedeutet das in der F\u00fchrung? Sich genauso zeigen, wie Sie sind \u2013 auch dann, wenn Sie der Grund f\u00fcr einen Misserfolg sein k\u00f6nnten. Das Gegen\u00fcber ist mit dieser einfachen Geste schon entwaffnet. Dabei interessieren Sie sich nur ernsthaft f\u00fcr Ihren Mitarbeiter und sind offen f\u00fcr Feedback. Sie wollen zun\u00e4chst nur wissen, was Sie verbessern k\u00f6nnen. Sie bleiben einfach bei sich. Indem Sie also die Waffe ablegen, indem Sie nicht auf Diskussionen einsteigen, nicht Kontra geben, sich nicht rechtfertigen, nicht einmal wenn Sie angegriffen werden, sondern den Angriff, die Kritik, die Sorge oder das schlechte Ergebnis ernst nehmen, Ihren Mitarbeiter zu verstehen versuchen und konstruktiv zusammen mit ihm nach einer L\u00f6sung suchen, verwandeln sich ganz viele Probleme in Luft.<\/p>\n

Andere wiederum k\u00f6nnen Sie mit dieser Vorgehensweise erst klar erkennen. In beiden F\u00e4llen ist das Abr\u00fcsten ein riesiger Schritt nach vorne, um die Beziehungsebene und das Vertrauen im Team zu st\u00e4rken. Wenn Sie diese Haltung konsequent einnehmen, werden sich die Ergebnisse in Ihrer Organisation sehr rasch verbessern. Doch sich derart offen zu zeigen, den Fehler und die Verbesserungsm\u00f6glichkeiten als Erstes bei sich selbst zu suchen, macht angreifbar.<\/p>\n

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Die unglaubliche Angst der Chefs, das Gesicht zu verlieren<\/strong><\/p>\n

Und dies ist auch der Grund, warum ich die Chefs, die konsequent abr\u00fcsten, an den Fingern einer Hand abz\u00e4hlen kann. Meine Beobachtung an befreundeten F\u00fchrungskr\u00e4ften und an mir selbst ist n\u00e4mlich: Unsere gr\u00f6\u00dfte Angst ist nicht wirklich, dass Projekte scheitern, dass Kunden abspringen, dass wir unsere Ziele nicht erreichen. Diese Sorgen k\u00f6nnen zwar real sein, sie sind aber nur vordergr\u00fcndig. Hinter ihnen steckt ein anderes, viel m\u00e4chtigeres Motiv: Wir haben unglaubliche Angst, das Gesicht zu verlieren, unser Image, unsere Autorit\u00e4t, unseren Status. Wir haben unglaubliche Angst, das Gesicht zu verlieren.<\/p>\n

Wenn wir unsere Mitarbeiter empowern wollen, ihnen Befugnisse und Entscheidungsmacht geben, ihnen aber bei Misserfolgen oder wenn sie ihre Ziele nicht erreichen, zu verstehen geben, das Problem liege bei ihnen, denn dort sei ja schlie\u00dflich auch die Entscheidungsmacht, dann sind wir \u2013 es ist einfach so \u2013 vollkommen angstgesteuert.<\/p>\n

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Die Angst vor Autorit\u00e4tsverlust<\/strong><\/p>\n

Denn wir sind das Ergebnis unserer Mitarbeiter. Aber wir haben Angst, eventuelle Fehler zuzugeben. Wir haben Angst, als schlechter Chef dazustehen. Wir haben Angst, als unf\u00e4hig wahrgenommen zu werden. Und wir haben Angst, dadurch unsere Autorit\u00e4t zu verlieren, ohne die wir unser Team nicht mehr f\u00fchren k\u00f6nnen. Mit anderen Worten: Wir f\u00fcrchten, unsere Position k\u00f6nnte geschw\u00e4cht werden. H\u00f6ren Sie da etwas heraus? Ich schon. Obwohl Sie intellektuell Verantwortung abgegeben haben, obwohl Sie radikal losgelassen haben, indem Sie Ihre Mitarbeiter Entscheidungen treffen lassen, obwohl Sie verstanden haben, dass Sie im 21. Jahrhundert nicht mehr \u00fcber Ihre Position f\u00fchren k\u00f6nnen, sondern \u00fcber Kompetenz und nat\u00fcrliche Autorit\u00e4t, halten Sie paradoxerweise immer noch an Ihrer Position fest und definieren sich innerlich nach wie vor dar\u00fcber.<\/p>\n

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Ebensowenig unfehlbar wie die Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n

Aus Angst, die Macht aus der Hand zu geben. Operative Macht haben Sie bereits abgegeben. Aber durch die R\u00fcstungskommunikation versuchen Sie, sie verbal zur\u00fcckzuerlangen. Unbewusst. Sie dr\u00fccken sich so aus, als seien Sie immer noch der Entscheider. Dabei sind Sie es in vielen Belangen nicht mehr. Sie reden so, als seien Sie unfehlbar. Das sind Sie aber genauso wenig wie Ihre Mitarbeiter. All das aus einer unn\u00f6tigen Angst heraus. Dass sie unn\u00f6tig ist, habe ich mit der Zeit lernen d\u00fcrfen. Ich wei\u00df heute, wozu mein Haarausfall gut war. Als mir klar wurde, dass meine Haare nicht mehr nachwachsen w\u00fcrden, habe ich mich kurzerhand kahl scheren lassen.<\/p>\n

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Schlechte Ausstrahlung, weil man sich in seiner Haut nicht wohl f\u00fchlt<\/strong><\/p>\n

Der erste Blick in den Spiegel danach war brutal. Ich f\u00fchlte mich nackt und kam mir gleichzeitig entstellt vor. Meine Wimpern und Augenbrauen waren schon weg, und nun auch meine Kopfhaare. Auf einmal sah meine Stirn wie geschwollen aus, meine schiefen Z\u00e4hne wurden sichtbar, die bislang hinter dem Bart nicht aufgefallen waren, und meine Kopfform war eine ganz andere als jene, mit der ich mich seit \u00fcber 25 Jahren identifizierte. Ich erkannte mich nicht wieder. Ich hatte im wahrsten Sinne des Wortes mein Gesicht verloren. Dies meine ich nicht nur \u00e4u\u00dferlich, sondern auch was meine Pers\u00f6nlichkeit angeht. Auf einmal wurde ich nicht mehr ins Theatercaf\u00e9 reingelassen, weil mich ein Kellner f\u00fcr einen Skinhead hielt; an der Grenze wurde ich angehalten und gefragt, ob ich eine Schusswaffe dabei h\u00e4tte, und auf der Stra\u00dfe hatte ich das Gef\u00fchl, dass mich jeder Passant anglotzt. Das Interessante ist: Es war auch so. Mich hat auch jeder angeglotzt. Allerdings nicht, weil ich keine Haare mehr hatte \u2013 das habe ich inzwischen erfahren d\u00fcrfen \u2013, sondern weil ich vermutlich die denkbar schlechteste Ausstrahlung meines Lebens hatte. Ich f\u00fchlte mich nicht wohl in meiner Haut. Das sp\u00fcrten meine Mitmenschen.<\/p>\n

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Schw\u00e4che zeigen bedeutet St\u00e4rke<\/strong><\/p>\n

Als ich dies endlich erkannt hatte, beschloss ich, mich von jeglicher Nostalgie zu l\u00f6sen, und sagte zu mir im Spiegel: \u201eDas bin jetzt ich. Ich werde mich nicht verstellen, ich werde keine Per\u00fccke tragen und ich werde mich auch nicht \u00fcber meine fehlenden Haare definieren.\u201c Sie ahnen schon, was dann passiert ist? Nicht ein einziges Mal wurde ich seitdem mehr schief angeschaut, aus dem Theatercaf\u00e9 vertrieben oder an der Grenze f\u00fcr einen Kriminellen gehalten. Ich hatte mich selbst angenommen und heute verliere ich keinen Gedanken mehr dar\u00fcber, ob ich Haare habe oder nicht. Durch diese harte Episode meines Lebens habe ich erkannt: Schw\u00e4che zeigen bedeutet St\u00e4rke. Wenn ich mich zeige, wie ich bin, \u00f6ffnen sich mir die T\u00fcren und die Menschen. Privat wie auch im Gesch\u00e4ft.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Leseprobe aus Torsten Osthus` „Chefsache Empowerment“:     R\u00fcstet ab! Warum Ihre Mitarbeiter erst selbstst\u00e4ndig werden, wenn Sie sich zeigen, wie Sie sind\u00a0 \u201eJetzt ist es passiert!\u201c, denke ich. Erbarmungslos klingelt das Telefon noch ein drittes, ein viertes Mal, bis … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[5234,5233,3095,5246],"class_list":["post-659347","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-chefsache-empowerment","tag-leseprobe","tag-linde-verlag","tag-torsten-osthus"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/659347","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=659347"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/659347\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=659347"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=659347"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=659347"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}