{"id":659310,"date":"2015-12-15T23:23:15","date_gmt":"2015-12-15T22:23:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=659310"},"modified":"2015-12-15T23:23:15","modified_gmt":"2015-12-15T22:23:15","slug":"buchauszug-armin-trosts-unter-den-erwartungen-warum-das-jahrliche-mitarbeitergesprach-in-modernen-arbeitswelten-versagt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/12\/15\/buchauszug-armin-trosts-unter-den-erwartungen-warum-das-jahrliche-mitarbeitergesprach-in-modernen-arbeitswelten-versagt\/","title":{"rendered":"Buchauszug: Armin Trosts „Unter den Erwartungen“ – Warum das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch in modernen Arbeitswelten versagt"},"content":{"rendered":"

Die j\u00e4hrlichen Mitarbeitergespr\u00e4che sind unsinnig in modernen Unternehmen – sie taugen nur etwas f\u00fcr \u00fcberkommene, streng hierarchische Betriebe. Buchauszug aus „Unter den Erwartungen“ von Psychologe Armin Trost, Professor f\u00fcr Human Ressource Management an der Hochschule Furtwangen.<\/span><\/a><\/span><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"Armin<\/a>

Armin trost<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

M\u00f6glichkeiten und Grenzen\u00a0<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Die Besten belohnen<\/strong><\/p>\n

Leistungsstarke Mitarbeiter wollen als solche erkannt und entsprechend behandelt werden. Unternehmen, die f\u00fcr sich den Anspruch erheben, leistungsorientiert zu sein, gehen zu Recht davon aus, dass dies auch eine Differenzierung von Leistung voraussetzt. In Anbetracht dieser Argumente erscheint die Beurteilung von Personal in vielen Unternehmen bereits in dem Ma\u00dfe als eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit, dass sie zu selten hinterfragt wird. Die Sache klingt zun\u00e4chst sehr einfach und nahe liegend. Mitarbeiter unterscheiden sich in ihrer Leistung, deshalb muss man sie auch unterschiedlich behandeln. Punkt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Leistung als Kontinuum<\/strong><\/p>\n

In der Praxis wird h\u00e4ufig zwischen so genannten A-, B- und C-Playern unterschieden, zumindest gibt es grobe Beurteilungskategorien, denen die Mitarbeiter zugeordnet werden. Implizit steckt dahinter die Annahme eines Leistungskontinuums.<\/p>\n

Diese Annahme verf\u00fchrt dazu in einem Atemzug und unter Verwendung ein und desselben Instruments in beide Richtungen zu schauen \u2013 in die negative (C) und in die positive Richtung (A). Dies ist allerdings nicht ganz unproblematisch. Der fr\u00fchere CEO von General Electric Jack Welch hat sich in seinem autobiografischen Buch „Was z\u00e4hlt“ als G\u00e4rtner beschrieben, der mit einer Gie\u00dfkanne und einer Schere durch den Garten geht. Die Starken gie\u00dft er. Die Schwachen schneidet er ab.<\/p>\n

 <\/p>\n

Brutale Konsequenzen<\/strong><\/p>\n

Was hier recht romantisch klingt, hat in der Praxis zum Teil brutale Konsequenzen. Hilfreich an dieser Metapher ist aber die Idee, dass f\u00fcr die Behandlung der leistungsstarken und der schw\u00e4cheren Mitarbeiter zwei unterschiedliche Instrumente n\u00f6tig sind. Dies gilt einerseits f\u00fcr die Beurteilung an sich, aber auch f\u00fcr die sich daraus ergebenen Konsequenzen. A ist nicht das Gegenteil von C, genauso wenig, wie Gesundheit oder k\u00f6rperliche Fitness das Gegenteil von Krankheit ist. Krankheit ist nicht das negative Ende auf einer Gesundheitsskala, sondern ein Ausnahmezustand, der besondere Ma\u00dfnahmen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfordert. In diesem Abschnitt wird deshalb ausschlie\u00dflich thematisiert, wie die Besten identifiziert werden k\u00f6nnen. Die Identifikation leistungsschw\u00e4cherer Mitarbeiter wird separat im nachfolgenden Abschnitt diskutiert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Honorierung, die die intrinsische Motivation schw\u00e4cht<\/strong><\/p>\n

Nehmen wir nun an, in einem Team g\u00e4be es unter anderem zwei Mitarbeiter, n\u00e4mlich A und B. Beide Mitarbeiter haben offiziell denselben Job, arbeiten im selben Umfeld und berichten an denselben Manager. Der einzige Unterschied zwischen\u00a0A und B besteht darin, dass A leistungsst\u00e4rker ist als B (wie die K\u00fcrzel\u00a0schon andeuten). Letzterer wei\u00dft eine durchschnittliche Leistung auf. Beide Mitarbeiter\u00a0sind sich ihrer Leistungsunterschiede bewusst.<\/p>\n

Warum sollte nun ein Unternehmen\u00a0offiziell zwischen A und B differenzieren?\u00a0Hierf\u00fcr gibt es im Wesentlichen\u00a0zwei Antworten: (1) Weil A besonders honoriert werden sollte und (2) weil\u00a0A ein potenzieller Kandidat f\u00fcr weiterf\u00fchrende F\u00f6rderma\u00dfnahmen sein k\u00f6nnte.<\/p>\n

Im Folgenden geht es ausschlie\u00dflich um den ersten Punkt, die besondere Honorierung\u00a0leistungsstarker Mitarbeiter.\u00a0Denn\u00a0die leistungsorientiere Bezahlung birgt nicht nur\u00a0Vorteile. Wir wissen einerseits, dass variable Entlohnung gerade die intrinsische\u00a0Motivation von Mitarbeitern schw\u00e4chen kann. Man spricht hier vom sogenannten\u00a0Overjustification-Effekt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nicht allein den F\u00fchrungskr\u00e4ften \u00fcberlassen<\/strong><\/p>\n

Andererseits wei\u00df man aber auch, dass keine Honorierung\u00a0von Leistung zu Demotivation leistungsstarker Mitarbeiter f\u00fchren kann.\u00a0Insgesamt stellt sich f\u00fcr Unternehmen die Leistungsdifferenzierung als ein unausweichlicher\u00a0Weg dar. Es soll soweit auch nicht in Frage gestellt werden, dass eine\u00a0besondere Behandlung leistungsstarker Mitarbeiter grunds\u00e4tzlich ein gute Idee\u00a0darstellt. In Folge dieser Haltung gehen Unternehmen \u00fcblicherweise dazu \u00fcber,\u00a0die Identifikation leistungsstarker Mitarbeiter den jeweiligen, direkten F\u00fchrungskr\u00e4ften\u00a0zu \u00fcberlassen. Es wird argumentiert, dies sei eine ureigene F\u00fchrungsaufgabe.\u00a0Wer sonst soll daf\u00fcr verantwortlich sein?<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00bbF\u00fcr mich sind Sie ein A-Player\u00ab<\/strong><\/p>\n

Am Ende des Kapitels 4 (Rahmenbedingungen) wurden zwei extreme Welten unterschieden,\u00a0die hierarchische und die agile Welt. Insgesamt\u00a0darf davon ausgegangen werden, dass eine klassische, j\u00e4hrliche Beurteilung individueller\u00a0Mitarbeiter durch die direkte F\u00fchrungskraft nur in einer hierarchischen\u00a0Welt funktioniert. In einer agilen Welt ist diese Herangehensweise mehr als problematisch.<\/p>\n

 <\/p>\n

Im Zusammenhang mit den Rahmenbedingungen in Kapitel 4 wurden bereits zahlreiche \u00dcberlegungen hierzu angedeutet:<\/p>\n

 <\/p>\n

Leistungsstark qua System<\/strong><\/p>\n

\u2022 Wenn die Aufgaben der Mitarbeiter einer hohen Dynamik unterliegen, die Einzelleistung also von den Leistungen anderer abh\u00e4ngt, kann diese nicht isoliert und durch eine F\u00fchrungskraft allein bewertet werden. Ist ein Mitarbeiter leistungsstark, dann vor allem deswegen, weil das System insgesamt das Erreichen bestimmter, herausragender Ergebnisse beg\u00fcnstigt.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u2022 In einem unsicheren Aufgabenumfeld ist es nahezu unm\u00f6glich, objektive und nachhaltige Erwartungen in Form verbindlicher Ziele zu artikulieren, was im weiteren Verlauf die M\u00f6glichkeit einer Leistungsbeurteilung deutlich einschr\u00e4nkt.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"cover.wiley\"<\/a><\/p>\n

Armin Trost – „Unter den Erwartungen“, Wiley Verlag, CH-Weinheim, 34,99 Euro, 223 Seiten:\u00a0 http:\/\/www.wiley-vch.de\/publish\/dt\/books\/ISBN3-527-50825-2\/<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Rollenkonflikte f\u00fcr den Chef <\/strong><\/p>\n

\u2022 Agiert eine F\u00fchrungskraft in der Rolle eines Coach oder Partners, besteht die Gefahr von Rollenkonflikten. Ein Coach oder Partner kann gegen\u00fcber seinen Mitarbeitern nicht zugleich als Richter auftreten, in dem er zukunftsrelevante Urteile \u00fcber einen Mitarbeiter f\u00e4llt und in dokumentierter Weise an eine zentrale Instanz, wie etwa die Personalabteilung weiterleitet. Die nat\u00fcrliche Folge sind (wenig valide) inflation\u00e4re Beurteilungen in positiver Richtung.<\/p>\n

 <\/p>\n

Experten im beurteilungsfreien Raum<\/strong><\/p>\n

\u2022 In wissensintensiven Bereichen, in denen in erster Linie Experten besch\u00e4ftigt sind, kann nur noch selten davon ausgegangen werden, dass die direkte F\u00fchrungskraft die Leistung eines einzelnen Experten valide beurteilen kann. Daf\u00fcr verstehen sie fachlich zu wenig von dem, was der Experte tut und was man von ihm in angemessener Weise abverlangen kann.<\/p>\n

 <\/p>\n

…ebenso wie Teams<\/strong><\/p>\n

\u2022 Leistung wird zunehmend in Teams erbracht. Einzelne Mitarbeiter sozusagen \u00bbauf den Sockel zu stellen\u00ab birgt die Gefahr, den Rest des Teams zu demotivieren. Rivalit\u00e4ten und dysfunktionale Verhaltensmuster k\u00f6nnen die Folge sein, was am Ende die Leistung des gesamten Teams reduziert.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u2022 Wenn Mitarbeiter in Teams zusammenarbeiten, kann die individuelle Einzelleistung der Mitarbeiter nur dann beurteilt werden, wenn die Einzelleistung identifiziert werden kann. Gerade in einem von Unsicherheit gepr\u00e4gten und dynamischen Aufgabenumfeld ist dies aber nur selten oder nur begrenzt m\u00f6glich.<\/p>\n

 <\/p>\n

N\u00fctzlich f\u00fcr die Chef-Karriere – oder nicht?<\/strong><\/p>\n

<\/strong>\u2022 F\u00fchrungskr\u00e4fte werden Mitarbeiter, die sie dringend brauchen und von denen sie abh\u00e4ngig sind, eher positiv beurteilen. Hier neigen F\u00fchrungskr\u00e4fte auf nat\u00fcrliche Weise dazu, eine Leistungsbeurteilung indirekt als Mitarbeiterbindungsma\u00dfnahme zu gebrauchen und damit zu missbrauchen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Liste dieser Argumente ist erdr\u00fcckend. Sie verdeutlicht, dass die Identifikation leistungsstarker Mitarbeiter zwar grunds\u00e4tzlich eine Idee sein kann, Naivit\u00e4t in dieser Sache aber mehr als fehl am Platz ist. Dies gilt vor allem in einer agilen Welt. In einer hierarchischen Welt hingegen verlieren viele der oben genannten Argumente an Gewicht. Wenn Aufgaben klar beschreibbar sind, die Arbeitsbedingungen und -anforderungen stabil sind, Arbeit geteilt und Abteilungen abgeteilt sind, wenn die F\u00fchrungskraft als Boss agiert, Mitarbeiter mehr von der Organisation abh\u00e4ngig sind als umgekehrt, dann mag die klassische Form der individuellen Leistungsbeurteilung durch die direkte F\u00fchrungskraft noch einigerma\u00dfen funktionieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte mit Bauchweh <\/strong><\/p>\n

Ich habe in den vergangenen Jahren zahlreiche Unternehmen kennengelernt, bei denen das dominiert, was hier als agile Welt beschrieben wird. In vielen dieser Unternehmen haben flei\u00dfige Personaler versucht, eine klassische Variante des Mitarbeitergespr\u00e4chs einzuf\u00fchren. Was passiert? Die F\u00fchrungskr\u00e4fte werden sich kaum wehren, da eine Differenzierung der Mitarbeiter ja grunds\u00e4tzlich als sinnvoll erscheint. Die Gr\u00fcnde hierf\u00fcr wurden oben skizziert.<\/p>\n

Wenn es dann aber an der Zeit ist, etwa zu Beginn eines Jahres, die Beurteilungen der Mitarbeiter vorzunehmen und die Ergebnisse den Mitarbeitern mitzuteilen, bevor HR davon erf\u00e4hrt, bekommen F\u00fchrungskr\u00e4fte reihenweise Bauchschmerzen. Und da diese F\u00fchrungskr\u00e4fte in den seltensten F\u00e4llen Psychologen sind, f\u00e4llt es ihnen schwer, die oben aufgef\u00fchrten, kritischen Punkte zu artikulieren. Der leise Verdacht, dass etwas mit diesem System nicht stimmt, wird auch deshalb unterdr\u00fcckt, weil die Erf\u00fcllung der Beurteilungspflicht im Unternehmen offiziell mit \u00bbguter F\u00fchrung\u00ab gleichgesetzt wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

Was nun? Die Identifikation von A-Playern in einer agilen Welt<\/strong><\/p>\n

Seitdem ich mich mit dem Thema Mitarbeitergespr\u00e4ch intensiver besch\u00e4ftige, lasse ich keine Gelegenheit aus, gerade hochrangige Manager nach ihrer Meinung hierzu zu fragen. Und so lieferte mir k\u00fcrzlich ein ehemaliger CEO eines weltweit f\u00fchrenden IT-Unternehmens den kantigen Satz: \u00bbEin Unternehmen ist erst dann wirklich leistungsorientiert, wenn es eine Leistungsbeurteilung gibt.\u00ab Akzeptiert.<\/p>\n

Die Frage ist aber, wie diese Leistungsorientierung und die damit einhergehende Beurteilung in der Praxis gelebt wird. Dieser CEO wollte den Eindruck hinterlassen, in seiner Meinung sehr weit zu gehen \u2013 wozu CEOs gerne neigen, um Konsequenz zu vermitteln. Ich m\u00f6chte noch weiter gehen: Ein Unternehmen ist nur dann leistungsorientiert, wenn die Mitarbeiter in den Teams offen \u00fcber ihre Leistung sprechen, anstatt dieses Thema in die vertrauliche Stille eines j\u00e4hrlichen Mitarbeitergespr\u00e4chs zu verbannen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Peer-Rating – wenn Mitarbeiter sich gegenseitig bewerten<\/strong><\/p>\n

W\u00e4hrend im hierarchischen Modell eine Beurteilung top-down \u00fcblich und auch m\u00f6glich ist, sollte in einem agilen Setting \u00fcber eine wechselseitige Beurteilung der Mitarbeiter nachgedacht werden. Man spricht in diesem Zusammenhang von Peer-Rating: Mitarbeiter vergeben gegenseitig Noten, Punkte, Badges oder \u00c4hnliches und begr\u00fcnden ihr Urteil begleitend mit wenigen Worten. Dar\u00fcber hinaus sind auch durch interne aber auch externe Kunden in einer agilen Welt vorstellbar.<\/p>\n

Dieser Vorgang kann anonym oder offen, pers\u00f6nlich oder gar in einer Gruppensituation durchgef\u00fchrt werden. Selbstverst\u00e4ndlich geht auch diese Alternative zur Leistungsbeurteilung im Mitarbeitergespr\u00e4ch mit einer zum Teil erheblichen Dynamik einher. Auch hier ist es von entscheidender Bedeutung, das Instrument gegen\u00fcber den Mitarbeitern unmissverst\u00e4ndlich zu positionieren und klar zu vermitteln, wozu diese Beurteilung erfolgt. Es ergibt einen gro\u00dfen Unterschied, ob ein Peer-Rating durchgef\u00fchrt wird, um voneinander zu lernen und etwaige Konflikte bzw. Erwartungen zu kl\u00e4ren oder ob damit variable Gehaltsbestandteile bestimmt werden. Es funktioniert entweder das eine oder das andere \u2013 aber nicht beides gleichzeitig.<\/p>\n

 <\/p>\n

Um demotivierende Effekte zu vermeiden, sollte in einem agilen Setting das Prinzip im Vordergrund stehen, wonach ein A-Player in einem Team nur dann ein A-Player ist, wenn die anderen dies auch so sehen. Ein zweites Prinzip in einer agilen Welt besteht darin, der F\u00fchrungskraft die Rolle des alleinigen Richters zu nehmen. Auch hier kann Peer-Rating die geeignete L\u00f6sung darstellen.<\/p>\n

 <\/p>\n

All diese \u00dcberlegungen wecken den Eindruck, man k\u00f6nne in einem agilen Modell auf ein Gespr\u00e4ch zwischen Mitarbeiter und F\u00fchrungskraft verzichten. Die praktische Empfehlung lautet anders. Eine F\u00fchrungskraft, die ihrer Verantwortung als Coach oder Partner nachkommt, wird in einem gesonderten Gespr\u00e4ch mit dem Mitarbeiter die Beurteilungen durch die Anderen aufarbeiten. M\u00f6gliche Fragen seitens der F\u00fchrungskraft k\u00f6nnen sein:<\/p>\n

\u2022 Findest Du Dich in den Beurteilungen wieder?<\/p>\n

\u2022 Was hat Dich besonders \u00fcberrascht und warum?<\/p>\n

\u2022 Was bedeuten diese Urteile nun f\u00fcr Dich?<\/p>\n

\u2022 Woran wirst Du in Zukunft arbeiten?<\/p>\n

 <\/p>\n

Mitarbeitergespr\u00e4che ohne Rapport an die Personalabteilung<\/strong><\/p>\n

In einem agilen Setting wird dieses Gespr\u00e4ch aber nur dann durchgef\u00fchrt, wenn der Mitarbeiter das w\u00fcnscht. Dieses Prinzip steht im Einklang mit der Selbstverantwortung des Mitarbeiters. Weder die F\u00fchrungskraft noch die Personalabteilung werden ihn zu einer solchen Auseinandersetzung zwingen oder auffordern k\u00f6nnen. W\u00e4hrend die ultimative Bewertung des Mitarbeiters an die Personalabteilung zur Festlegung des variablen Gehalts weitergeleitet wird, bleiben die Ergebnisse dieses Gespr\u00e4chs beim Mitarbeiter, da er der prim\u00e4re Kunde dieser Gespr\u00e4chsergebnisse sein sollte.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auf den Punkt gebracht<\/p>\n

\u2022 Eine individuelle Beurteilung von Mitarbeitern, die in Teams arbeiten und deren Aufgabenumfeld von einer hohen Dynamik gepr\u00e4gt ist, erscheint wenig sinnvoll.<\/p>\n

\u2022 F\u00fchrungskr\u00e4fte, die in der Rolle als Coach, Partner oder Bef\u00e4higer agieren, vermeiden eine formale Beurteilung ihrer Mitarbeiter.<\/p>\n

\u2022 In einer agilen Welt sind Mitarbeiter nur dann A-Player, wenn ihre Kollegen und Kunden das auch so sehen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Schwachen behandeln<\/strong><\/p>\n

Unternehmen sollten nicht nur ihre besonders leistungsstarken Mitarbeiter kennen und ihnen eine entsprechende Anerkennung zukommen lassen. Sie sollten auch ein Auge auf die eher leistungsschwachen Mitarbeiter werfen. Daran besteht unabh\u00e4ngig davon, ob das hierarchische oder agile Modell vorherrscht, sicherlich kein Zweifel.<\/p>\n

 <\/p>\n

Erst die Leistung, dann die Person<\/strong><\/p>\n

Man nennt sie Low-Performer, Minderleister, leistungsschwache Mitarbeiter. Im Amerikanischen kursieren zum Teil auch zynische Bezeichnungen, wie \u00bbDead Wood\u00ab oder gar \u00bbWarm Body\u00ab (jemand, der gerade gestorben ist, aber noch K\u00f6rperw\u00e4rme besitzt). Wir bleiben beim Begriff \u00bbleistungsschwache Mitarbeiter\u00ab.<\/p>\n

Um uns diesem Thema zu n\u00e4hern, vergessen wir f\u00fcr einen Moment das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch und betrachten die Art und Weise, wie h\u00e4ufig mit leistungsschwachen Mitarbeitern umgegangen wird bzw. umgegangen werden sollte. Dies wird helfen zu kl\u00e4ren, worum es beim j\u00e4hrlichen Mitarbeitergespr\u00e4ch in diesem Zusammenhang geht und worum nicht. Die folgende Betrachtung ignoriert die deutsche Rechtsprechung bewusst, da dieses Thema keine nationalen Grenzen kennt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Unter st\u00e4ndiger Beobachtung<\/strong><\/p>\n

Wird ein Leistungseinbruch festgestellt. ist es grunds\u00e4tzlich eine gute Idee, als F\u00fchrungskraft zun\u00e4chst ein erstes, anlassbezogenes Gespr\u00e4ch zu f\u00fchren. Mit dem Mitarbeiter wird die Situation besprochen, Fremd- und Selbstbild abgeglichen und versucht ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis des Problems zu erzielen. \u00dcblicherweise werden in diesem Moment die Dimensionen Wollen, K\u00f6nnen und D\u00fcrfen genauer betrachtet und gemeinsam entsprechende Ma\u00dfnahmen abgeleitet. In der Folge dieses ersten Gespr\u00e4chs bleibt der Mitarbeiter unter \u00bbst\u00e4ndiger Beobachtung\u00ab.<\/p>\n

Unterstellen wir nun, die Leistung des Mitarbeiters erholt sich nicht, dann folgt ein zweites Gespr\u00e4ch, ein drittes oder viertes. Irgendwann folgt m\u00f6glicherweise die erste Abmahnung. Bis zu diesem Zeitpunkt konzentriert sich der Umgang mit dem leistungsschwachen Mitarbeiter auf seine Leistung.<\/p>\n

Sie ist Gegenstand der gemeinsamen Auseinandersetzung. Aber ab einem gewissen Zeitpunkt \u00e4ndert sich dies. Dann steht nicht mehr nur die Leistung im Mittelpunkt des Interesses, sondern der Mitarbeiter an sich \u2013 der Leister. Der Mitarbeiter bekommt das Label \u00bbC-Player\u00ab. Bevor es zu diesem Punkt kommt, wird \u00fcber L\u00f6sungsm\u00f6glichkeiten nachgedacht. Das Umfeld, die Aufgaben, die Qualifikation, die Motivation, all diese Hebel werden in Betracht gezogen. Ab dem Moment aber, wo ein Mitarbeiter \u00bboffiziell\u00ab zum C-Player wird, ist der Mitarbeiter das Problem und man wird sich mehr mit der Frage besch\u00e4ftigen, was man mit diesem Kollegen tun soll, als wie man sein Leistungsproblem behandelt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Feedback und Lerneffekt sind egal – es geht ums Assortieren<\/strong><\/p>\n

Das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch behandelt im Gegensatz zum anlassbezogenen Gespr\u00e4ch vor allem diesen letzten Aspekt, die Identifikation von C-Playern. Einmal im Jahr werden alle Mitarbeiter unterschiedlichen Leistungsklassen zugeordnet. Dadurch fallen etliche Mitarbeiter eben auch in die untere Klasse der leistungsschwachen Mitarbeiter. Es geht hierbei explizit nicht, oder nicht mehr um Feedback und die Chance f\u00fcr den Mitarbeiter, daraus zu lernen.<\/p>\n

Daf\u00fcr ist dieser Ansatz denkbar ungeeignet. Es geht auch nicht um das F\u00fchren mit Zielen im Sinne einer Steuerung. Daf\u00fcr passiert diese Form der j\u00e4hrlichen Personalbeurteilung zu selten. Weiterhin ist das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch \u2013 anders als das anlassbezogene Gespr\u00e4ch \u2013 geradezu sch\u00e4dlich, wenn es darum geht, leistungsschwachen Mitarbeitern aus ihrem Leistungstief zu helfen. Daf\u00fcr findet das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch normalerweise zu sp\u00e4t statt, wie die folgenden \u00dcberlegungen veranschaulichen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Warten, bis es zu sp\u00e4t ist<\/strong><\/p>\n

Vermutlich kennen die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte, die im Laufe ihrer Karriere Mitarbeitergespr\u00e4che nach dem klassischen Muster durchzuf\u00fchren hatten, eine ziemlich charakteristische Situation: Man wei\u00df von einem Mitarbeiter, dass er zu den leistungsschwachen Kollegen geh\u00f6rt. Auch die anderen Mitarbeiter im Team oder in der Abteilung sehen dies. Es ist offensichtlich. Der Kollege kommt regelm\u00e4\u00dfig zu sp\u00e4t, ergreift nur selten die Initiative, liefert nicht oder nur unzureichend, was er verspricht, macht immer wieder dieselben Fehler usw.<\/p>\n

Sicherlich hat jeder, der diese Zeilen liest, unmittelbar einen Kollegen aus dem aktuellen oder fr\u00fcheren Arbeitsleben vor Augen. Der Januar n\u00e4hert sich und das Mitarbeitergespr\u00e4ch ist angesagt. Das ist nun der offizielle Moment, wo man \u00bbdie Karten auf den Tisch\u00ab legt bzw. legen muss. Um als F\u00fchrungskraft die eigene Position zu sichern, entwickelt man eine Liste aller Vergehen aus j\u00fcngster Vergangenheit oder aus den vergangenen Wochen und Monaten \u2013 leider hatte man keine Zeit, ein schwarzes Tagebuch zu f\u00fchren. Umso perplexer wird der Mitarbeiter reagieren, wenn er sich in den Wochen vorher, angesichts des bald nahenden Mitarbeitergespr\u00e4chs besonders bem\u00fcht hat, um dann im entscheidenden Moment die f\u00fcr ihn richtige Beurteilung zu erhalten. Man spricht hier auch vom so genannten \u00bbNikolauseffekt\u00ab \u2013 auf den letzten Metern gibt man nochmal richtig Gas.<\/p>\n

 <\/p>\n

Leistungsschw\u00e4che ad hoc thematisieren<\/strong><\/p>\n

An dieser Stelle soll freilich nicht zu viel Mitleid f\u00fcr den betroffenen Mitarbeiter aufkommen, aber diese Situation hat etwas Entw\u00fcrdigendes an sich. Professionelle F\u00fchrung hei\u00dft, dass Leistungsschw\u00e4chen dann thematisiert werden, wenn sie akut werden und nicht (erst) dann, wenn das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch ansteht.<\/p>\n

Wie bereits angedeutet, ist Gesundheit nicht das Gegenteil von Krankheit und mangelhafte Leistung ist nicht das Gegenteil von herausragender Leistung, auch wenn es auf den ersten Blick so scheint. An dieser Stelle soll nicht das Missverst\u00e4ndnis aufkommen, mangelhafte Leistung sei eine Krankheit. Lediglich die Analogie erscheint hier aus Gr\u00fcnden der Anschaulichkeit angebracht. Eine Krankheit wird man dann behandeln, wenn sie auftritt, und nicht warten, bis der n\u00e4chste Vorsorgetermin ansteht.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00dcberraschungen im Mitarbeitergespr\u00e4ch d\u00fcrfen nicht sein<\/strong><\/p>\n

Insofern darf hier der Schluss gezogen werden, dass das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch keinen geeigneten Ansatz darstellt, um die Leistungsprobleme einzelner Mitarbeiter zu behandeln. Hier gilt die Regel, dass es in einem Mitarbeitergespr\u00e4ch niemals \u00dcberraschungen geben darf. Was nicht schon vorher gesagt wurde, sollte auch beim j\u00e4hrlichen Gespr\u00e4ch nicht gesagt werden.<\/p>\n

G\u00e4nzlich anders stellt sich dies, wie bereits erw\u00e4hnt, bei so genannten anlassbezogenen Mitarbeitergespr\u00e4chen dar, Gespr\u00e4che, die dann gef\u00fchrt werden, wenn sie von der Sache her angebracht sind.<\/p>\n

Vor diesem Hintergrund stellt sich nun die berechtigte Frage, warum Unternehmen im Rahmen ihrer j\u00e4hrlichen Mitarbeitergespr\u00e4che alle F\u00fchrungskr\u00e4fte dazu auffordern, leistungsschwache Mitarbeiter zu identifizieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Abschusslisten?<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Diese \u00dcberlegungen f\u00fchren uns zu einem \u00e4u\u00dferst kritischen Punkt bezogen auf eine g\u00e4ngige Praxis. Wie bereits mehrfach erw\u00e4hnt, geh\u00f6rt es zu einem der Kernbestandteile des j\u00e4hrlichen Mitarbeitergespr\u00e4chs, Mitarbeiter in Leistungskategorien einzuordnen. Eine dieser Kategorien ist die Kategorie C: Low-Performer, leistungsschwache Mitarbeiter. Da das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch als fl\u00e4chendeckende \u00dcbung in einem Unternehmen durchgef\u00fchrt wird, entsteht einmal im Jahr eine Liste aller C-Player. Sie ergibt sich indirekt aus der Leistungsbeurteilung, die nat\u00fcrlich auch die Kategorien A und B vorsieht.<\/p>\n

Gerade die erste Kategorie wurde bereits im vorausgegangenen Abschnitt besprochen. Um die geht es nun nicht. Was hier einer genaueren Betrachtung bedarf, ist die fl\u00e4chendeckende Identifikation der C-Player zu einem gemeinsamen Zeitpunkt im Jahr. Die meisten Personaler werden sich \u00fcber diese Herangehensweise zun\u00e4chst nicht wundern.<\/p>\n

Sie ist so verbreitet, dass sie kaum mehr ein Zucken auf Seiten der Verantwortlichen ausl\u00f6st. Wenn man Leistung einmal im Jahr beurteilt \u2013 was kaum hinterfragt wird \u2013, dann ergeben sich daraus immer auch Mitarbeiter, deren Leistung als schwach beurteilt wird.<\/p>\n

Wo ist das Problem? Es gibt in der Tat wichtige Gr\u00fcnde, warum man dieser Praxis mit \u00e4u\u00dferster Skepsis begegnen sollte. Aber zun\u00e4chst zu den \u00fcblichen Argumenten aus Sicht von HR und\/oder der Gesch\u00e4ftsleitung:<\/p>\n

 <\/p>\n

\u2022 \u00bbWir wollen einmal im Jahr wissen, wer im Unternehmen die leistungsschwachen Mitarbeiter sind, damit notwendige Ma\u00dfnahmen f\u00fcr die betroffenen Mitarbeiter in die Wege geleitet werden k\u00f6nnen.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Abschusslisten – einmal im Jahr serviert von den F\u00fchrungkr\u00e4ften<\/strong><\/p>\n

\u2022 \u00bbWir wollen unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte wenigstens einmal im Jahr dazu bringen, ihre leistungsschwachen Mitarbeiter beim Namen zu nennen. Sonst l\u00e4uft das Unternehmen insgesamt Gefahr, dieses Problem zu ignorieren, was wir uns weder leisten k\u00f6nnen noch wollen.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

\u2022 \u00bbWir wollen unseren Mitarbeitern signalisieren, dass schwache Leistung nicht akzeptiert wird. Wir f\u00f6rdern eine leistungsorientierte Kultur und setzen alles daran, unzureichender Leistung aktiv zu begegnen.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

\u2022 \u00bbWenn wir wissen, wer \u00fcber l\u00e4ngere Zeit keine ausreichende Leistung erbringt, dann wissen wir auch, wer in diesem Unternehmen weder eine Gehaltserh\u00f6hung verdient noch f\u00fcr eine Bef\u00f6rderung in Frage kommt.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

\u2022 \u00bbWir m\u00fcssen Leistungsschw\u00e4che zentral erfassen und dokumentieren, um im Ernstfall (den man sich nat\u00fcrlich nicht w\u00fcnscht) \u00fcber eine arbeitsrechtlich wasserdichte Handhabe zu verf\u00fcgen.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Wer diese Punkte unterschreibt, denkt zutiefst hierarchisch. Hier \u00fcbernimmt die Gesch\u00e4ftsleitung flankiert durch HR die Verantwortung f\u00fcr die Leistung bzw. Nicht-Leistung der Mitarbeiter \u2013 und nicht die F\u00fchrungskr\u00e4fte, Teams oder Mitarbeiter selbst. Hier sind obere Instanzen Kunde der Leistungsbeurteilung und nicht die eigentlich Betroffenen. Das Resultat sind \u00bbAbschusslisten\u00ab in den Schubladen hierarchisch \u00fcbergeordneter Entscheider.<\/p>\n

All dies hat mit Feedback nichts zu tun. Ehrliches Feedback auf Augenh\u00f6he wird dadurch eher behindert. Der entscheidendste Punkt ist aber, dass dadurch weder leistungsschwachen Mitarbeitern noch deren F\u00fchrungskr\u00e4ften und Teams geholfen wird, denn daf\u00fcr sind gro\u00dfangelegte Inventuren dieser Art, zu einem Zeitpunkt im Jahr, zu wenig mit den individuellen Bedarfen synchronisiert. Sie kommen meist zu sp\u00e4t, wie bereits hinreichend ausgef\u00fchrt.<\/p>\n

Bei der fl\u00e4chendeckenden, j\u00e4hrlichen Identifikation von leistungsschwachen Mitarbeitern kann es schlussendlich nur darum gehen, sich entweder im Rahmen einer j\u00e4hrlichen \u00bbAufr\u00e4umaktion\u00ab von diesen zu trennen oder variable Geh\u00e4lter gering einzustufen. F\u00fcr alles andere w\u00e4re dieser Ansatz nicht geeignet.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auf die Positionierung kommt es an<\/strong><\/p>\n

Als Professor und Hochschullehrer bin ich einen vergleichbaren Ansatz gewohnt: Am Ende des Semesters durchlaufen Studenten eine Pr\u00fcfung und wer den Erwartungen nicht gerecht wird, f\u00e4llt durch. So einfach ist das. Alle Beteiligten kennen die Spielregeln. Dabei habe ich noch nie von Studenten die R\u00fcckmeldung erhalten, dies sei in irgendeiner Form brutal oder unfair. Umgekehrt bem\u00fchen wir Professoren uns nat\u00fcrlich darum, die Leistungserwartungen m\u00f6glichst klar zu artikulieren und bei der Beurteilung der Studenten ad\u00e4quate Ma\u00dfst\u00e4be anzulegen.<\/p>\n

In dieser Hinsicht ist die Hochschule, wie das gesamte Bildungssystem, sehr hierarchisch.<\/p>\n

Auf der einen Seite sind die wissenden Lehrer und auf der anderen Seite die lernenden Sch\u00fcler. Es gibt F\u00fchrer und Gef\u00fchrte, oben und unten. Die einen haben die Macht, die anderen nicht. Nat\u00fcrlich ist dieser Ansatz in Unternehmen ebenso denkbar. Es gibt klare Leistungserwartungen und Ziele.Wer diese wiederholt nicht erf\u00fcllt oder erreicht, f\u00e4llt bei der j\u00e4hrlichen Personalbeurteilung durch und darf das Unternehmen entweder verlassen oder erh\u00e4lt nur geringe variable Bez\u00fcge. Wenn all dies sauber und transparent kommuniziert wird und allen Beteiligten klar ist, wie das Spiel l\u00e4uft, spricht zun\u00e4chst wenig gegen diese Herangehensweise. Die Identifikation von C-Playern im Rahmen j\u00e4hrlicher Mitarbeitergespr\u00e4che ist bestenfalls hierf\u00fcr geeignet. Und das ist zun\u00e4chst in Ordnung.<\/p>\n

 <\/p>\n

Verunsicherung und schaler Geschmack<\/strong><\/p>\n

Es ist aber durchaus kritisch zu bewerten, wenn HR alle F\u00fchrungskr\u00e4fte dazu auffordert, einmal im Jahr leistungsschwache Mitarbeiter zu identifizieren und dies damit begr\u00fcndet, es ginge um Feedback, Lernen oder gar darum, individuelle Leistungsschw\u00e4chen zu beheben. Hierbei handelt es sich um die Romantisierung einer Methode, die im Kern daf\u00fcr und nur daf\u00fcr vorgesehen ist, sich konsequent von C-Playern zu trennen oder sie finanziell zu sanktionieren. Wenn aber all dies nicht wirklich vorgesehen ist, w\u00e4re die Identifikation leistungsschwacher Mitarbeiter schlicht irrelevant. Was bleibt, ist Verunsicherung und einer schaler Geschmack.<\/p>\n

 <\/p>\n

No Baby-Sitting in einer agilen Welt<\/strong><\/p>\n

In der Praxis werden formale Leistungsbeurteilungen nicht selten damit begr\u00fcndet, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte immer Urteile \u00fcber ihre Mitarbeiter f\u00e4llen, ob sie wollen oder nicht. Denn wo Menschen zusammenkommen, k\u00f6nnen sie sich gegenseitig nicht nicht beurteilen. Und da soziale Urteile immer mit Konsequenzen verbunden sind, implizit oder explizit, ist es gerade bei eher negativen Urteilen eine Sache der Fairness und gegenseitigen Offenheit, Urteile auf m\u00f6glichst objektive, sachliche Beine zu stellen. Dieses Argument hat sicherlich Gewicht und wurde an anderer Stelle bereits hinreichend diskutiert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wer f\u00e4llt wann \u00fcber wen Urteile?<\/strong><\/p>\n

Man sollte sich aber die Frage stellen, wer in welcher Situation \u00fcber wen Urteile f\u00e4llt und welche Urteile am Ende f\u00fcr wen wirklich relevant sind. W\u00e4hrend nun im hierarchischen Modell in erster Linie die F\u00fchrungskraft an der Leistung des Mitarbeiters interessiert ist und diese offiziell auch beurteilt, sind es in Teamkonstellationen vor allem die Teamkollegen, die internen und externen Kunden, aber auch die Mitarbeiter selbst. Letztere tragen in einer agilen Welt selbst die Verantwortung f\u00fcr den Erfolg ihrer Zusammenarbeit.<\/p>\n

So haben Sozialforscher an der Universit\u00e4t St. Gallen vor etlichen Jahren anhand siegreicher Teams im Sport untersucht, was erfolgreiche Teams anders tun als weniger erfolgreiche (Jenewein & Heidbrink, 2008). Untersucht wurden neben der DFB-Aufstellung auch das Seglerteam Alinghi, das einst als erstes europ\u00e4isches Team den legend\u00e4ren Americas-Cup geholt hat. Eine Strategie, die sich aus den Forschungsergebnissen ableiten l\u00e4sst, ist die \u00bbNo-Baby-Sitting-Strategie\u00ab: Wenn eines oder mehrere Teammitglieder mit der Leistung eines weiteren Teammitglieds nicht zufrieden sind, ist es ihre Aufgabe, dieses Problem oder den Konflikt zu l\u00f6sen und nicht Aufgabe des Teamleiters.<\/p>\n

In hierarchischen Welten l\u00e4uft dies meist anders. Wenn ein Mitarbeiter nicht pariert, k\u00fcmmert sich der Chef pers\u00f6nlich darum \u2013 wer sonst? Dieses Vorgehen in einer agilen Umwelt ist kennzeichnend f\u00fcr den Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern.<\/p>\n

 <\/p>\n

Schwer definierbare Erwartungen<\/strong><\/p>\n

Man stelle sich ein Entwicklungsteam vor, das die gemeinsame Aufgabe hat, f\u00fcr einen Kunden eine komplexe L\u00f6sung in der Logistik zu entwickeln. Das Team besteht aus sieben Mitgliedern unterschiedlicher Fachrichtungen inklusive eines Teamleiters. Was passiert nun, wenn in einem agilen Kontext einer der Mitarbeiter mit seiner Leistung unter dem Durchschnittbleibt? Zun\u00e4chst stellt sich das Problem, dass in einem agilen Umfeld aufgrund der geringen Prozess- und Ergebnissicherheit der Aufgaben die Erwartungen nur schwer definiert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Klassische Ans\u00e4tze, wonach mit Mitarbeitern individuell und regelm\u00e4\u00dfig Ziele vereinbart werden, anhand derer man schlie\u00dflich die Leistung bzw. die Zielerreichung eines Mitarbeiters beurteilen kann, sto\u00dfen hier an Grenzen. Aufgaben werden eher in kurzen Zyklen abgesprochen und gemeinsam vereinbart.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das sehr sensible Gesp\u00fcr der Menschen<\/strong><\/p>\n

\u00dcbergeordnete Ziele und Meilensteine betreffen eher das Team als das Individuum. Dies stellt aber nur dann ein wirkliches Problem dar, wenn man dieser Sachlage mit klassischen, lehrbuchartigen Ans\u00e4tzen begegnet. In der Praxis sp\u00fcren Teamkollegen sehr schnell, wenn ein Mitarbeiter hinter den gemeinsamen Erwartungen abf\u00e4llt. Menschen haben daf\u00fcr normalerweise ein sehr sensibles Gesp\u00fcr. Insofern muss man sich zun\u00e4chst um die Identifikation schwacher Leistung keine Sorgen machen. Tritt dieser Fall ein, sind Konflikte, Frustration und schlechte Stimmung die \u00fcbliche Folge.<\/p>\n

In einer agilen Welt ist es nun die Aufgabe des Teams, dieses Problem moderiert durch den Teamleiter gemeinsam zu l\u00f6sen. Wenn es gut l\u00e4uft, f\u00fchrt der Teamleiter mit dem betroffenen Mitarbeiter das, was man ein anlassbezogenes Gespr\u00e4ch nennt \u2013 auch wenn man in der Praxis dies nicht immer so bezeichnen w\u00fcrde. Wird dieses Gespr\u00e4ch professionell gef\u00fchrt, kommen die \u00fcblichen Dimensionen systematisch zur Sprache:<\/p>\n

 <\/p>\n

K\u00f6nnen,Wollen, D\u00fcrfen<\/strong><\/p>\n

Der Mitarbeiter wird abgestossen vom Team<\/strong><\/p>\n

Sollte all dies nicht helfen und der betroffene Mitarbeiter selbst nach intensiven Bem\u00fchungen der F\u00fchrungskraft und des gesamten Teams sein Leistungstief nicht \u00fcberwinden, wird sein soziales Umfeld reagieren. W\u00e4hrend in einer hierarchischen Arbeitswelt das Problem leistungsschwacher Mitarbeiter schrittweise nach oben eskaliert wird, damit von zentraler Instanz aus \u00fcber Konsequenzen nachgedacht wird, l\u00f6st in einem agilen Umfeld das System selbst das Problem. Der Mitarbeiter wird auf eine gewisse Weise abgesto\u00dfen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wenn das Ma\u00df zwischenmenschlicher Anerkennung abnimmt<\/strong><\/p>\n

In dem hier behandelten Beispiel werden die Kollegen des betroffenen Mitarbeiters auf Distanz gehen. Dem Mitarbeiter wird m\u00f6glicherweise mit Misstrauen begegnet. Auf jeden Fall nimmt das Ma\u00df an zwischenmenschlicher Anerkennung ab. Dies ist ein normaler sozialpsychologischer Prozess. Auf diese Weise werden Freundschaften aufgel\u00f6st, Paare trennen sich, Gruppen l\u00f6sen sich auf. Neue Beziehungen werden aufgebaut. Der betroffene Mitarbeiter wird selbst agieren, m\u00f6glicherweise freiwillig das Team oder gar das Unternehmen verlassen, was insbesondere dann der Fall sein wird, wenn der betroffene Mitarbeiter \u00fcber alternative Karriereoptionen verf\u00fcgt.<\/p>\n

 <\/p>\n

All dies geschieht, ohne dass zu irgendeinem Zeitpunkt dieser Mitarbeiter offiziell und bescheinigt durch ein formales Verfahren wie das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch als C-Player identifiziert wurde.<\/p>\n

 <\/p>\n

Leistungsschwache Mitarbeiter ausgrenzen – ethisch vertretbar?<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr geschulte Personaler oder Betriebsr\u00e4te, die einigerma\u00dfen mit dem geltenden Arbeitsrecht vertraut sind, mag dieses eben beschriebene Szenario sehr beliebig oder gar unprofessionell klingen. Die Vorstellung, man w\u00fcrde den Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern den Kollegen selbst \u00fcberlassen, klingt befremdlich.<\/p>\n

Es dr\u00e4ngt sich die Bef\u00fcrchtung auf, Mitarbeiter w\u00fcrden alleine gelassen, m\u00f6glicherweise unfair behandelt und das, was geschieht, st\u00fcnde arbeitsrechtlich und ethisch auf unsicheren Beinen.<\/p>\n

Jene Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte aber, die mit agilen Rahmenbedingungen vertraut sind, kennen das hier Beschriebene und werden von zahlreichen F\u00e4llen berichten k\u00f6nnen, deren Verlauf zwar schmerzhaft, aber dennoch ethisch vertretbar waren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auf den Punkt gebracht<\/strong><\/p>\n

\u2022 Beim anlassbezogenen Mitarbeitergespr\u00e4ch wird die Leistung thematisiert. Beim j\u00e4hrlichen Mitarbeitergespr\u00e4ch der Leister.<\/p>\n

\u2022 Bei geringer Leistung von Mitarbeitern ist in erster Linie das anlassbezogene Mitarbeitergespr\u00e4ch sinnvoll. Das j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4ch l\u00e4uft zeitlich nicht synchron mit der akuten Problematik.<\/p>\n

\u2022 Eine j\u00e4hrliche, formale Identifikation leistungsschwacher Mitarbeiter ergibt nur dann einen Sinn, wenn sich das Unternehmen von den identifizierten Mitarbeitern trennen m\u00f6chte oder variable Bez\u00fcge herabstuft.<\/p>\n

\u2022 In einer agilen Welt sind die Mitarbeiter, Teams und F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst f\u00fcr den Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern verantwortlich.<\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Die j\u00e4hrlichen Mitarbeitergespr\u00e4che sind unsinnig in modernen Unternehmen – sie taugen nur etwas f\u00fcr \u00fcberkommene, streng hierarchische Betriebe. Buchauszug aus „Unter den Erwartungen“ von Psychologe Armin Trost, Professor f\u00fcr Human Ressource Management an der Hochschule Furtwangen.       M\u00f6glichkeiten … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[5272,5270,1890,5233,5273,5271],"class_list":["post-659310","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-unter-den-erwartungen","tag-armin-trost","tag-buchauszug","tag-leseprobe","tag-mitarbeitergesprache","tag-wiley-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/659310","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=659310"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/659310\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=659310"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=659310"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=659310"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}