{"id":659116,"date":"2015-12-18T11:50:44","date_gmt":"2015-12-18T10:50:44","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=659116"},"modified":"2015-12-18T16:10:34","modified_gmt":"2015-12-18T15:10:34","slug":"interview-frohliche-mitarbeiter-sind-ein-rotes-tuch-fur-arbeitgeber-hat-andrea-derler-erforscht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/12\/18\/interview-frohliche-mitarbeiter-sind-ein-rotes-tuch-fur-arbeitgeber-hat-andrea-derler-erforscht\/","title":{"rendered":"Interview: Fr\u00f6hliche Mitarbeiter sind ein rotes Tuch f\u00fcr Arbeitgeber, hat Andrea Derler erforscht"},"content":{"rendered":"

Opportunisten sind die Lieblinge der Manager – schlimm genug. Und was noch \u00fcbler ist: Fr\u00f6hliche Mitarbeiter sind ihnen mehr als suspekt, sie k\u00f6nnen sie nicht ausstehen. Wie kann jemand fr\u00f6hlich sein, statt sich nur auf den Profit zu konzentrieren, fragen sie sich. Doch welche Eigenschaften w\u00fcnschen sich Manager von den Mitarbeitern? <\/strong>Andrea Derler – sie promovierte am Lehrstuhl f\u00fcr BWL an der FernUniversit\u00e4t in Hagen\u00a0und arbeitet f\u00fcr ein amerikanisches Beratungsunternehmen – hat daf\u00fcr rund 140 Manager befragt. <\/strong><\/p>\n

Welche 18 Eigenschaften welche Priorit\u00e4t haben, steht ganz unten in der Tabelle.<\/strong><\/p>\n

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\"derler.andrea\"<\/a><\/p>\n

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Frau Derler, Sie haben im Rahmen einer repr\u00e4sentativen Studie erforscht, dass deutsche Manager nur angepasste Arbeitnehmer wollen. K\u00f6nnen Sie diesen Typus beschreiben?<\/strong><\/p>\n

Derler<\/strong>: Interessant ist vor allem, was Ideale Mitarbeiter nicht sein sollen: fr\u00f6hlich, selbstbewusst und eigensinnig.\u00a0Stattdessen wollen\u00a0heutige F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00a0Teammitglieder, die\u00a0vor allem \u201averl\u00e4ssliche\u2018, \u201aproduktive\u2018, \u201aloyale\u2018 Arbeitsbienen sind – und am besten nur das. Ein entt\u00e4uschendes Ergebnis, weil es sich in den letzten 50 Jahren nicht ver\u00e4ndert hat.
\nSie haben eine Reihenfolge der\u00a0Eigenschaften bei Mitarbeitern erforscht, die\u00a0die Hierarchie am wenigsten mag.* \u00a0Das Ergebnis\u00a0ist erschreckend: Fr\u00f6hlichkeit m\u00f6gen sie an ihren Leuten gar nicht, sie steht auf Platz 14 bei 18\u00a0Positionen.\u00a0Wie erkl\u00e4ren Sie sich das?<\/strong><\/p>\n

Das ideale Mitarbeiterbild der F\u00fchrungskr\u00e4fte steht f\u00fcr deren Empfinden der Arbeitswelt.\u00a0Zum Beispiel in der Konzernkultur, in der Wettbewerb, Zielerreichung und Produktivit\u00e4t zu den wichtigsten Werten geh\u00f6ren, z\u00e4hlt Fr\u00f6hlichkeit im Mitarbeiter als unerfreuliche Ablenkung vom Fokus auf Profit und Gewinndenken.<\/p>\n

Mehr noch: Fr\u00f6hlichkeit ist ein Ausdruck von Wohlbefinden, und das ist auch ein Wert der in solchen Unternehmenskulturen keine Bedeutung hat. Dieses kurzfristige Denken ist\u00a0 immer noch weit verbreitet.<\/p>\n

Anders als in Klan-Kulturen, wo Kooperationsbereitschaft, interne Koh\u00e4sion, Engagement und Interesse am Lernen wichtig sind. Dort steht auch der Mensch im Mittelpunkt und man mag Fr\u00f6hlichkeit bei den Mitarbeitern.<\/p>\n

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Gibt es eine vern\u00fcnftige Erkl\u00e4rung f\u00fcr solch eine Priorit\u00e4tenliste in Deutschland\u00a0 im 21. Jahrhundert?<\/strong>
\nDass sich F\u00fchrungskr\u00e4fte Mitarbeiter w\u00fcnschen, die sie bei der Durchsetzung ihrer Organisationsziele unterst\u00fctzen, hat zwar theoretisch Sinn, und daher ist die Betonung von Verl\u00e4sslichkeit, Produktivit\u00e4t und Loyalit\u00e4t bei Teammitgliedern grunds\u00e4tzlich nicht \u00fcberraschend.
\nLeider ist das auch eine sehr altmodische Einstellung von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die auf das klassische F\u00fchrungsmodell zur\u00fcckgeht, wo galt: Manager = Autorit\u00e4t, Mitarbeiter = Untergebener. Das ist nun im 21. Jahrhundert, wo der emanzipierte Mitarbeiter nicht gemanagt werden will, sondern Kollege, Kollaborateur und Verb\u00fcndeter sein m\u00f6chte, nicht mehr sinnvoll.<\/p>\n

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Anders herum gefragt: Vor welchen Eigenschaften ihrer Angestellten f\u00fcrchten sich die Manager und wieso?<\/strong>
\nF\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ist der neue Mitarbeitertypus eine gro\u00dfe Herausforderung. Die Abwendung vom alten Positionsdenken (Manager = Autorit\u00e4t, Mitarbeiter = Untergebener) bedeutet, dass F\u00fchrung unvergleichlich schwieriger wird. Denn: wie f\u00fchrt man jemanden, der sich als gleichgestellt betrachtet? Diejenigen Manager, die sich bisher wegen ihrer Position im Unternehmen als Autorit\u00e4t durchschwindeln konnten und ihre eigene Entwicklung zur echten F\u00fchrungskraft unwichtig fanden, f\u00fcrchten sich zu Recht. Sie werden besonders mit den j\u00fcngeren Generationen an Angestellten ihre liebe Not haben.<\/p>\n

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Also die F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcrchten das Selbstbewusstsein, die Unbelehrbarkeit oder Meinungsfreudigkeit von Arbeitnehmern? Sie gruseln sich vor\u00a0m\u00fcndigen Mitarbeitern, die mitgenommen werden wollen? Die sie sonst so gerne sogar zum Unternehmer im Unternehmen stilisieren m\u00f6chten?<\/strong>
\nJa, ich sehe die Liste der unerw\u00fcnschten Eigenschaften auch mit Sorge. Angesichts der st\u00e4ndig neuen wirtschaftlichen Herausforderungen f\u00fcr Unternehmen w\u00e4ren eigentlich gerade solche Mitarbeiter gefragt, die es wagen, vom Trend abzuweichen, selbstbewusst sind und nicht unselbstst\u00e4ndig jeder Instruktion folgen. Kurzum: die schwer beeinflussbar sind.<\/p>\n

Solche Qualit\u00e4ten sind Zeichen des Intrapreneurships, dem unternehmerischen Denken und Handeln innerhalb der Organisation, das zu Kreativit\u00e4t, Innovation und letztendlich Erfolg f\u00fchrt.Die Geringsch\u00e4tzung dieser Eigenschaften ist kontraproduktiv f\u00fcr Diversifikationsbem\u00fchungen in Unternehmen, da sich F\u00fchrungskr\u00e4fte in vielen allt\u00e4glichen F\u00fchrungssituationen auf diese Pr\u00e4ferenzen verlassen. Das hei\u00dft, das Verhalten der Manager wird bei jedem Einstellungsgespr\u00e4ch, jeder Leistungsbeurteilung oder Team-Meeting von diesen unbewussten W\u00fcnschen an Mitarbeiter begleitet und geleitet, und die damit verbundenen Werte unbewusst bekr\u00e4ftigt und weitergegeben.<\/p>\n

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Ist das den Unternehmenslenkern nicht bewusst?<\/strong>
\nJa und nein – je nach Reifegrad sind sich Unternehmen und deren F\u00fchrungsriege dieser Tatsache mehr oder weniger bewusst. Das Thema impliziter Voreingenommenheit wird zunehmend untersucht und es gibt hervorragende Beratungsunternehmen, die Unternehmen helfen, diese kognitiven Befangenheiten wahrzunehmen und ihnen entgegenzusteuern. Leider gibt es eben auch noch sehr viele Organisationen, die dem traditionellen F\u00fchrungsmodell nachh\u00e4ngen, und noch nie \u00fcber die schwerwiegenden Konsequenzen der impliziten W\u00fcnsche Ihrer Manager an den Idealen Mitarbeiter nachgedacht haben. Studien wie diese sind ein erster Schritt, der n\u00e4chste w\u00e4re die individuelle Anwendung im eigenen Unternehmen.<\/p>\n

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Wie sich F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre\u00a0Mitarbeiter w\u00fcnschen<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
<\/b><\/b>Rangliste<\/strong><\/strong>\u00a0<\/strong><\/td>\n<\/strong>Mitarbeiter-Eigenschaften<\/strong><\/strong>\u00a0<\/strong><\/td>\n<\/strong>MW*<\/strong><\/strong>\u00a0<\/strong><\/td>\n<\/strong>SA**<\/strong><\/b><\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>1<\/b><\/td>\nverl\u00e4sslich<\/td>\n4.72<\/td>\n0.64<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>2<\/b><\/td>\nproduktiv<\/td>\n4.57<\/td>\n0.70<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>3<\/b><\/td>\nloyal<\/td>\n4.43<\/td>\n0.75<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>4<\/b><\/td>\nbegeistert<\/td>\n4.33<\/td>\n0.83<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>5<\/b><\/td>\nflei\u00dfig<\/td>\n4.28<\/td>\n0.78<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>6<\/b><\/td>\nteamf\u00e4hig<\/td>\n4.22<\/td>\n0.93<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>7<\/b><\/td>\ngeht \u00fcber die Pflicht hinaus<\/td>\n4.08<\/td>\n0.80<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>8<\/b><\/td>\nh\u00f6flich<\/td>\n3.97<\/td>\n0.85<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>9<\/b><\/td>\ngebildet<\/td>\n3.81<\/td>\n0.82<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>10<\/b><\/td>\ngut gelaunt<\/td>\n3.72<\/td>\n0.86<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>11<\/b><\/td>\nerfahren<\/td>\n3.72<\/td>\n0.91<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>12<\/b><\/td>\nkontaktfreudig<\/td>\n3.70<\/td>\n0.87<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>13<\/b><\/td>\nschnell<\/td>\n3.70<\/td>\n0.92<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>14<\/b><\/td>\nfr\u00f6hlich<\/td>\n3.63<\/td>\n0.90<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>15<\/b><\/td>\nselbstbewu\u00dft<\/td>\n3.46<\/td>\n0.95<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>16<\/b><\/td>\nweicht vom Trend ab<\/td>\n2.80<\/td>\n0.93<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>17<\/b><\/td>\nschwer beeinflussbar<\/td>\n2.66<\/td>\n0.92<\/td>\n<\/tr>\n
<\/b><\/b>18<\/b><\/td>\nselbstlos<\/td>\n2.57<\/td>\n0.94<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Opportunisten sind die Lieblinge der Manager – schlimm genug. Und was noch \u00fcbler ist: Fr\u00f6hliche Mitarbeiter sind ihnen mehr als suspekt, sie k\u00f6nnen sie nicht ausstehen. Wie kann jemand fr\u00f6hlich sein, statt sich nur auf den Profit zu konzentrieren, fragen … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[5278,70,73,5280,1545,5281,731,775,5279,5283,1020,5282],"class_list":["post-659116","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-andrea-derler","tag-arbeitgeber","tag-arbeitnehmer","tag-frohlich","tag-interview","tag-loyal","tag-manager","tag-mitarbeiter","tag-opportunisten","tag-produktiv","tag-studie","tag-verlasslich"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/659116","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=659116"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/659116\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=659116"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=659116"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=659116"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}