{"id":659045,"date":"2015-11-10T17:53:27","date_gmt":"2015-11-10T16:53:27","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=659045"},"modified":"2015-11-10T17:53:27","modified_gmt":"2015-11-10T16:53:27","slug":"mayday-aus-der-chefetage-von-paula-brandt-exklusiv-arroganzlinge-und-menschenfresser-im-top-management-gefahrden-die-firmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/11\/10\/mayday-aus-der-chefetage-von-paula-brandt-exklusiv-arroganzlinge-und-menschenfresser-im-top-management-gefahrden-die-firmen\/","title":{"rendered":"„Mayday aus der Chefetage“ von Paula Brandt – Exklusiv: Arroganzlinge und Menschenfresser im Top-Management gef\u00e4hrden die Firmen"},"content":{"rendered":"

…und werden im Krisenfall in 80 Prozent der F\u00e4lle auch direkt selbst geopfert. Ob ihnen das aber so klar ist? Eher nicht.<\/strong>.<\/p>\n

Buchauszug – exklusiv im Management-Blog<\/strong><\/p>\n

Prolog<\/strong><\/p>\n

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Die Autorin und Unternehmensberaterin Paula Brandt fragt sich:\u00a0„Warum gehen manche Manager bis zum \u00c4u\u00dfersten? Diese Frage habe ich mir in 18 Jahren als Unternehmensberaterin, in denen ich gro\u00dfe gesch\u00e4ftskritische Projekte im Kundenauftrag durchgef\u00fchrt habe, nicht nur einmal gestellt. Oft ging es um sehr viel f\u00fcr die betroffenen Vorst\u00e4nde und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer: manchmal um den Fortbestand ihres Unternehmens.<\/p>\n

In einer solchen Situation mit extrem hohem Druck, wenn es um die eigene Existenz geht, zeigt sich deutlich, wer zu den Menschenfressern im Management geh\u00f6rt. Das ist eine – zugebenerma\u00dfen – krasse Bezeichnung, die ich f\u00fcr ein bestimmtes Verhalten bei Managern ausgew\u00e4hlt habe.\u00a0 Als Beraterin war ich f\u00fcr den Erfolg der von mir geleiteten Projekte verantwortlich – allerdings gab es f\u00fcr mich immer eine Grenze, von der mir klar war, dass ich die nicht \u00fcberschreiten darf und will.<\/p>\n

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Menschenfresser auf der Management-Etage als Bedrohung f\u00fcrs Unternehmen<\/strong><\/div>\n
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F\u00fcr die Menschenfresser unter meinen Auftraggebern hat es diese Grenzen oft nicht gegeben. Sie haben Verst\u00f6\u00dfe angeordnet, die weder ethisch noch menschlich zu rechtfertigen waren. Dies aus n\u00e4chster N\u00e4he zu erleben hat mich pers\u00f6nlich so stark betroffen gemacht, dass ich seit f\u00fcnf Jahren alle Kraft daran setze, die Ursachen dieses Verhaltens besser zu verstehen. Ich habe zu diesem Thema eine Doktorarbeit begonnen, ich habe recherchiert und geforscht – und jeden in meinem Umfeld interviewt, der dazu etwas beitragen konnte.<\/div>\n
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Seit zwei Jahren arbeite ich am Buchprojekt \u201eMayday aus der Chefetage\u201c. Dabei bin ich zu der \u00dcberzeugung gelangt: Die Menschenfresser im oberen Management stellen eine Bedrohung f\u00fcr ihr Unternehmen dar.<\/div>\n
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\"Autorin<\/a>

Autorin Paula Brandt (Foto: Markus Schwarze)<\/p><\/div>\n<\/div>\n

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Buchauszug:<\/strong><\/div>\n
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Welche Verhaltensweisen entwickelt ein Topmanager im Laufe der Zeit, um an der Spitze zu \u00fcberleben? Die H\u00e4rten und Machtk\u00e4mpfe im Alltag zwingen manchen Topmanager zu drei Verhaltensweisen:<\/div>\n
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R\u00fccksichtslos handeln im Wettbewerb:<\/b>\u00a0Viele Firmenlenker sind aufgrund ihrer Pers\u00f6nlichkeitsstruktur Wettbewerbstypen. Die st\u00e4ndige Bedrohung ihrer Position verst\u00e4rkt eine in ihnen bereits angelegte Angriffslust und Aggressivit\u00e4t. Wettbewerbsdenken wird Trumpf. Sie handeln nach dem Motto \u00bbIch gehe nach vorne, ich k\u00e4mpfe und kontere Angriffe. Alles \u00a0ist ein Spiel, das ich gewinnen will\u00ab.<\/div>\n
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Ein Vorstand hatte das Wettbewerbsprinzip so stark verinnerlicht, dass es irgendwann alles bestimmte. F\u00fcr ihn ging es immer um Sieg oder Niederlage, koste es, was es wolle. Bei einem Freundschaftsspiel \u2013 das Fu\u00dfballturnier war als freundschaftliche Begegnung angelegt, um den Zusammenhalt im F\u00fchrungskreis zu f\u00f6rdern \u00a0\u2013 k\u00e4mpfte der Manager mit derart hohem Einsatz, dass er einem Mitspieler einen B\u00e4nderriss zuf\u00fcgte und dieser ins Krankenhaus musste.<\/div>\n
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Kollegen der Topetage wie er leben irgendwann nur noch nach dem Gesetz des St\u00e4rkeren. Sie handeln nach dem Motto \u00bbWir gegen die anderen\u00ab. Die Ansage eines Vorstands im Vorfeld von Vertragsverhandlungen ist daf\u00fcr exemplarisch. Er sitzt am Kopfende des Besprechungstischs. Seine Wortwahl ist dem Milit\u00e4r entlehnt, und dementsprechend knallen die Worte auch wie Gewehrsalven durch den Raum: \u00bbWir m\u00fcssen Munition aufbauen f\u00fcr den gro\u00dfen Krieg. Da machen wir jetzt gar nicht mehr rum, wir werden jetzt mal fies. Die werden schon merken, dass es uns ernst ist. Wir werden gewinnen.\u00ab<\/div>\n
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Auch seine K\u00f6rpersprache unterstreicht das Gesagte. Er gleicht einer maximal zusammengepressten Feder, dr\u00fcckt Spannung bis zum Anschlag aus. Der Vorstand wartet anscheinend nur auf den Startschuss, um zu attackieren \u2013 und die anderen zu besiegen. \u00bbWir gegen die anderen\u00ab: Diese Haltung kann verbale Bl\u00fcten bis ins Absurde treiben, wie das Zitat des Vertriebschefs eines Technologieunternehmens zeigt, der seine Mannschaft wortgewaltig auf den Kampf gegen die Konkurrenten einschwor: \u00bbIhr m\u00fcsst die wie Stiere an Nasenringen hinter euch herziehen.\u00ab<\/div>\n
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Im Kampf gegen die Krise kann ausschlie\u00dflich auf Wettbewerb ausgerichtetes Denken und Handeln \u00a0\u2013 je nach Phase der Krisenbek\u00e4mpfung \u00a0\u2013 Vor- und Nachteile haben. In der Regel \u00a0schm\u00e4lert es die Erfolgsaussichten eines Topmanagers nicht wirklich, bef\u00f6rdert sie aber auch nicht unbedingt. In Hinblick auf den Zusammenhalt eines Teams in der Krise kann es diesen sogar erh\u00f6hen, wenn es dem Manager gelingt, seine Mannschaft auf einen gemeinsamen Gegner einzuschw\u00f6ren, und er diesen zu vernichten gelobt.<\/div>\n
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\"cover2\"<\/a><\/div>\n
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„Mayday aus der Chefetage“ von Paula Brandt; Ariston Verlag, 19,99 Euro, November 2015:\u00a0http:\/\/www.paula-brandt.de\/Buecher.html<\/a><\/strong><\/div>\n<\/div>\n
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Entemotionalisiertes Handeln – privat sind sie ganz anders<\/strong><\/div>\n
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Handeln ohne innere Beteiligung:\u00a0<\/b>Manche Firmenlenker distanzieren sich innerlich von ihrer Rolle und klammern sich als Privatperson im beruflichen Alltag komplett aus. Innerlich sind sie unbeteiligt oder, um ein Wort aus der Psychologie zu bem\u00fchen: Sie entemotionalisieren sich.<\/div>\n
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Schauspieler und wie Teflon-Pfannen<\/strong><\/div>\n
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Im Grunde \u00a0agieren sie wie Schauspieler, die wissen, was von ihnen erwartet wird, und daraufhin das gew\u00fcnschte Verhalten zeigen. Damit wollen sie sich sch\u00fctzen. Der Grund ist Angst vor der \u00d6ffentlichkeit. Warum das so ist und wohin sie f\u00fchren kann, fasst der Ex-Vorstand f\u00fcr das Ressort Personenverkehr bei der Deutschen Bahn, Christoph Franz, zusammen: Die Schw\u00e4chen von Menschen an der Spitze werden heute aufs Silbertablett gehoben, und dann schalten die Medien ihre Scheinwerfer an. „Wir sind zu einer Gesellschaft der Entr\u00fcsteten geworden \u2026 Da muss man doch mal fragen: Wer will F\u00fchrungsroboter und Teflon-Menschen, die keinerlei Ecken und Kanten mehr haben?\u00ab<\/div>\n
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Sebastian R. ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer einer Firma im Nahrungsmittelsektor. Er hat einmal offen bei einem gemeinsamen Abendessen in London seine Stimmungslage gespiegelt: \u00bbIch wei\u00df, ich muss zuversichtlich r\u00fcberkommen. Alle erwarten, dass ich der tolle Hecht bin und meiner Sache 100 Prozent sicher. Ob ich das wirklich f\u00fchle oder nicht, interessiert keinen. Es ist mir mittlerweile egal, ich gebe ihnen, was sie wollen. Manchmal komme ich mir dabei vor, als w\u00e4re ich eigentlich gar nicht mehr wirklich dabei.\u00ab Sebastian R. musste damals ein gro\u00dfes Restrukturierungsprogramm durchpeitschen, das mit harten Einschnitten f\u00fcr alle, F\u00fchrungskreis und Mitarbeiter, verbunden war.<\/div>\n
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„Widersprechen lohnt sich nicht“<\/strong><\/div>\n
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Hat sich der Chef, der urspr\u00fcnglich einmal angetreten ist, um seine Vision in die Welt zu bringen, zum desillusionierten \u00bbHandtuchhalter\u00ab gewandelt? O-Ton eines Topmanagers aus der deutschen Niederlassung eines internationalen Konzerns: \u00bbWas glauben Sie denn? Wenn Sie wie ich in der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sind und ein neuer Blueprint f\u00fcr die Organisation wird von der Zentrale im Ausland vorgegeben, dann f\u00fchren Sie den ein, basta, auch wenn Sie wissen, dass Sie damit Kunden vor Ort verlieren werden.<\/div>\n
Widersprechen lohnt sich nicht.\u00ab<\/div>\n
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Konzernlenker, die nur den \u00f6ffentlichen Pranger f\u00fcrchten<\/strong><\/div>\n
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Auch diese Reaktion kann es also in einem Job geben, bei dem Machtf\u00fclle an und f\u00fcr sich zur Grundausstattung geh\u00f6rt: ein Kapitulieren vor den Zw\u00e4ngen der Position. Ich habe diese Reaktion allerdings weniger bei Topmanagern kleiner Firmen als in Konzernen erlebt, wo Topmanager irgendwann alles tun, um nicht an den \u00f6ffentlichen Pranger gestellt zu werden.<\/div>\n
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Wettbewerbsnachteil: Fehlendes Herzblut<\/strong><\/div>\n
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Bei einer Krise kann diese Haltung zum entscheidenden Nachteil werden, denn der Firmenlenker ist nicht mehr mit Herzblut bei der Sache. Er mag f\u00fcr die Firma k\u00e4mpfen, tut dies aber ohne innere Beteiligung. Gerade eine Ausnahmesituation, wie sie w\u00e4hrend einer Krisenbek\u00e4mpfung herrscht, erfordert, Ecken und Kanten zu zeigen. Ein Manager muss Profil und R\u00fcckgrat beweisen und entsprechend agieren. Folglich sind Manager mit dieser Einstellung nicht gut aufgestellt, um der Krise ein Schnippchen zu schlagen.<\/div>\n
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Manipulierer: Nur wer unmoralisch handelt, kommt an die Spitze<\/strong><\/div>\n
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Andere manipulieren: Genau gegens\u00e4tzlich zu Typ zwei verh\u00e4lt sich ein kleiner Teil der \u00a0Topmanager. Er spielt die Machtf\u00fclle seiner Position aus und handelt skrupellos. Bei diesen F\u00fchrungskr\u00e4ften kommt die \u00bbdunkle Seite der Macht\u00ab zum Vorschein. Der emeritierte Professor f\u00fcr Soziologie, Eugen Bu\u00df, stellt mit Hinblick auf Vorst\u00e4nde fest: \u00bbEin Drittel der Manager in meiner Studie sagt dezidiert: Wenn man stets nach moralischen Maximen handelt, kommt man nicht an die \u00a0Spitze.\u00ab<\/div>\n
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Dieser Typ Manager nutzt seinen Spielraum bis zum \u00c4u\u00dfersten aus. Er ist derjenige, der im Fu\u00dfball auf der Linie spielt und Grenzen ausreizt, bis sein Versto\u00df entdeckt wird. Oft geht dieses Verhalten einher mit einer egoistischen Haltung, wobei der Manager die eigene Person in den Mittelpunkt stellt. Und unliebsame Konkurrenten bei\u00dft er gnadenlos weg.<\/div>\n
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\u00bbDann h\u00e4tte ich eben eine Intrige gesponnen, um denjenigen loszuwerden\u00ab, sagte mir neulich ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer aus der regionalen Gr\u00fcnderszene, als wir den Konflikt eines Firmenchefs mit einer F\u00fchrungskraft diskutierten. Manager wie er genie\u00dfen es geradezu, andere zu manipulieren.<\/div>\n
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Einige machen sich einen Sport daraus, sie wie Figuren auf einem Spielfeld zu bewegen: \u00bbMan braucht nur an der richtigen Stelle ein Lob auszusprechen, und die Menschen laufen lustig los. Das kostet mich \u00fcberhaupt nichts. Ich mache das ja im Interesse der Firma und schade auch niemandem. Da darf ich das.\u00ab\u00a0Dieses Zitat stammt vom Vorstandsvorsitzenden der ehemaligen MAN-Tochter Ferrostaal, Matthias Mitscherlich. Er ist \u00fcbrigens der Sohn der bekannten deutschen Psychoanalytiker Alexander und Margarete Mitscherlich.<\/div>\n
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Die diebische Freude am Strippenziehen, Erfolgsaussicht: Tendenz gegen Null<\/strong><\/div>\n
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Manipulation von anderen zugunsten einer gro\u00dfen Sache auf der einen und diebische Freude am Strippenziehen auf der anderen Seite: Der Grat zu einem Verhalten, das die denkbar schlechteste Ausgangssituation f\u00fcr eine erfolgreiche Krisenbek\u00e4mpfung darstellt, kann schmal sein. \u00bbNo chance at all\u00ab, die Aussicht, bei der Krisenbew\u00e4ltigung langfristig erfolgreich zu sein, tendiert gegen null, wenn ein Manager vorher als \u00bbMenschenfresser\u00ab unterwegs gewesen ist \u2013 diese Bezeichnung hat sich mir w\u00e4hrend meiner Begegnungen mit diesem Typ Manager geradezu aufgedr\u00e4ngt.<\/div>\n
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Kein Manager mit dem Anspruch, eine Krise erfolgreich zu bek\u00e4mpfen, kann es sich leisten, auf Moral zu verzichten. Wir haben es hier mit nicht weniger als dem K.-o.-Kriterium zu tun.<\/div>\n
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Fallbeispiel:\u00a0Behandeln Sie andere mit Respekt?<\/strong><\/div>\n
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Ein Beraterkollege, ganz am Anfang seiner Laufbahn, hatte folgende Aufgabe: F\u00fcr einen Vorstandschef sollte er eine internationale F\u00fchrungskr\u00e4ftetagung moderieren. Nobler Rahmen, ein exklusives Hotel auf Mallorca Anfang November, Blick auf das blaue Mittelmeer. Die \u00a0Veranstaltung \u00a0ist bis dato gut gelaufen, die Stimmung ist gel\u00f6st. Der Vorstandschef hat seinen Auftritt bereits \u00a0gehabt und sitzt in der Pause entspannt plaudernd im Kreise seiner Mitvorst\u00e4nde am runden Tisch direkt vor der B\u00fchne.<\/div>\n
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Als Moderator ist mein Kollege verantwortlich f\u00fcr den Ablauf der Veranstaltung. Sein Handy klingelt, die Sekret\u00e4rin eines der geplanten Vortragenden meldet sich, ihr Chef k\u00f6nne leider nicht kommen, weil sein Flug wegen Schneesturms in der \u00f6sterreichischen Heimat deutlich versp\u00e4tet sei.<\/div>\n
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Mein Kollege hat speziell f\u00fcr solche F\u00e4lle einen Plan B entwickelt. Es gibt einen weiteren Vertragsredner, der sich auf der Tagung aufh\u00e4lt und sofort einspringen kann. Mit dieser Botschaft im Gep\u00e4ck geht mein Kollege also zum Tisch des Vorstandsvorsitzenden, um die \u00c4nderung in der Agenda mit ihm abzusprechen. Der ist offensichtlich tief ins Gespr\u00e4ch mit seinem Mitvorstandskollegen versunken. Aber: Er hat meinen Kollegen gesehen, als dieser auf ihn zugetreten ist \u2013 ihre Blicke haben sich gekreuzt.<\/div>\n
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Egal was ich tue oder berede, es kann nur wichtiger sein als andere<\/strong><\/div>\n
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Mein Kollege stellt sich also vor ihn hin, wartend, um seine Botschaft anzubringen. Und: nichts. Der Vorstand unterbricht sein Gespr\u00e4ch \u2013 das \u00fcbrigens um seine k\u00fcrzlich begonnene private Flugausbildung geht \u2013 nicht, auch nicht nach einigen endlos lang erscheinenden Minuten. Mein Kollege ist f\u00fcr ihn wie Luft, nicht existent. Nach einigen Minuten, in denen die Peinlichkeit f\u00fcr die \u00dcbrigen am Tisch steigt, erbarmt sich einer der Mitvorst\u00e4nde aus der Runde. Er fragt, was denn das Anliegen des jungen Mannes sei \u2013 obwohl es gar nicht seine Sache ist. Der Vorstandsvorsitzende, dessen Veranstaltung mein Kollege eigentlich f\u00fcr ihn als Dienstleister durchf\u00fchrt, schaut nicht einmal auf.<\/div>\n
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Die Vorstufe des Menschenfressers: Der Arroganzling<\/strong><\/div>\n
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Ich habe mich schon damals gefragt, als ich diese Geschichte h\u00f6rte, was den Vorstand bewogen hat, den Kollegen so \u2013 ver\u00e4chtlich, missachtend und herabsetzend \u2013 zu behandeln? Es ist kein Geheimnis und auch kein neues Ph\u00e4nomen, dass Menschen in der Position eines Topmanagers sich ver\u00e4ndern. Man denke an die vielen (vermeintlichen) Privilegien, die mit der wachsenden Verantwortung einhergehen. Werden sie zwangsl\u00e4ufig zu \u00bbArroganzlingen\u00ab in Nadelstreifen, der Vorstufe des Menschenfressers?<\/div>\n
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Der Top-Job verf\u00fchrt zur Missachtung<\/strong><\/div>\n
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\u00bbAls Menschenfresser unterwegs sein\u00ab \u2013 zugegebenerma\u00dfen eine krasse Beschreibung ihres Schaltens und Waltens. Aber zutreffend f\u00fcr diesen Teil der Spitzenmanager, der andere Menschen missachtet und manipuliert. Aus meiner eigenen Erfahrung \u00bbverf\u00fchrt\u00ab die Machtf\u00fclle, die ihrer Position innewohnt, tats\u00e4chlich einen bestimmten Prozentsatz.<\/div>\n
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Konservativ gesch\u00e4tzt, verh\u00e4lt sich mindestens ein gutes Drittel der mir bekannten Manager, wie es ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer trocken auf den Punkt gebracht hat: \u00bbIm Job bin ich ein Arschloch. Ich wei\u00df das. Dazu stehe ich. Privat bin ich ganz anders.\u00ab Seine Worte beschreiben die Haltung eines Menschenfressers ziemlich gut \u00a0\u2013 die Beschreibung seines privaten Verhaltens habe ich ihm allerdings nicht abnehmen k\u00f6nnen.<\/div>\n
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Launisch und wechselhaft<\/strong><\/div>\n
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Der Menschenfresser verh\u00e4lt sich vor allem wechselhaft. Er ist launisch und unberechenbar. Sein Verhalten \u00e4hnelt dem von zwei anderen Typen von Managern, die in den vergangenen Jahren f\u00fcr Aufsehen sorgten: der Narzisst und der Psychopath. Beim Narzissten dominiert das Ego alles andere. Der Psychopath genie\u00dft es, andere gegeneinander auszuspielen.<\/div>\n
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Bei diesen beiden liegt \u00fcbrigens eine \u00bbechte\u00ab, n\u00e4mlich eine zu diagnostizierende Pers\u00f6nlichkeitsst\u00f6rung vor. So sind etwa beim Psychopathen jene Bereiche im Gehirn weniger aktiv, die mit Angst zu tun haben.<\/div>\n
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Psychologen sch\u00e4tzen, dass der Anteil von Psychopathen und Narzissten unter den Chefs etwa sechs Prozent betr\u00e4gt. Das klingt erst einmal nach wenig. Sie sind aber im Topmanagement im Vergleich zur Gesellschaft \u00fcberproportional zahlreich vertreten, denn in der Bev\u00f6lkerung gibt es nur etwa vier Prozent Narzissten und um die ein bis zwei Prozent Psychopathen.<\/div>\n
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Manfred Kets de Vries, Psychoanalytiker und Direktor der Insead Business School, ist sogar der Ansicht, dass eine Managementposition \u00fcberhaupt nicht ohne einen gewissen Narzissmus erreicht werden kann.<\/div>\n
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Wolf im Schafspelz<\/strong><\/div>\n
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Der Menschenfresser im Topmanagement ist deswegen so gef\u00e4hrlich, weil er f\u00fcr sein Umfeld wie der typische Wolf im Schafspelz daherkommt. Er verh\u00e4lt sich nicht durchgehend narzisstisch oder psychopathisch, sondern wirkt \u00fcber weite Strecken wie jeder andere Chef auch. Aber wehe, es wird brenzlig, er sieht seine eigenen Pfr\u00fcnde bedroht oder ist auch nur unbeobachtet. Dann offenbart er seine dunkle Seite. Er zeigt folgende Merkmale:<\/div>\n
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Ich, ich, ich – statt wir oder Sie<\/strong><\/div>\n
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Er dominiert: Die deutsche Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin eines amerikanischen Technologiekonzerns h\u00e4lt eine Rede vor ihren Mitarbeitern. Hinterher kommentiert ein Teilnehmer: \u00bbBei ihr kam nur eines vor \u2013 ich, ich, ich. Dabei soll es doch um uns gehen.\u00ab<\/div>\n
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Ich bin der Gr\u00f6\u00dfte, die anderen sind hirnlos<\/strong><\/div>\n
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Der Vorstandsvorsitzende eines Konzerns f\u00fcr Hydraulikpumpen und ehemalige Strategieberater hat einmal den Sto\u00dfseufzer getan: \u00bbIch w\u00fcnschte, es \u00a0w\u00fcrde in diesem Unternehmen einmal gute Gehirne vom Himmel regnen.\u00ab Er bezog sich damit auf die Eignung der Mitarbeiter seines Unternehmens, die er seiner eigenen Kompetenz weit unterlegen empfand.<\/div>\n
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Vor lauter Ego selbst den wichtigsten Kunden schlecht machen<\/strong><\/div>\n
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In die gleiche Kerbe stie\u00df ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer: \u00bbBei den Mitarbeitern musst du Spoon-Feeding machen, sonst klappt das nicht.\u00ab Er wollte damit sagen, dass er ihnen jeden Sachverhalt mundgerecht zubereiten und vorkauen muss, damit sie etwas verstehen. Manchmal zielen Bemerkungen wie diese sogar auf die oberste F\u00fchrungsebene eines Unternehmens. Zitat eines anderen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers: \u00bbDer ist ja so bl\u00f6d, der findet ja nicht mal in seine Unterhose hinein.\u00ab Er bezog sich auf niemand Geringeren als seinen wichtigsten Kunden.<\/div>\n
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\u00dcbergro\u00dfe Egos an der Spitze sorgen f\u00fcr Mittelma\u00df und Scheitern der Firma<\/strong><\/div>\n
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Wenn das eigene Ego alles dominiert, hat das unmittelbare negative Konsequenzen f\u00fcr den Unternehmenserfolg, wie eine bekannte Untersuchung aus dem Jahr 2002 von Jim Collins, Exprofessor f\u00fcr Entrepreneurship an der Stanford University, belegt. Collins untersuchte den Einfluss des Verhaltens von Unternehmenslenkern auf die Entwicklung der Aktienkurse US-amerikanischer Unternehmen von Anfang der Siebziger- bis Ende der Neunzigerjahre. Er fand heraus, dass Manager mit \u00fcberzogenem Ego an der Unternehmensspitze verantwortlich f\u00fcr Mittelm\u00e4\u00dfigkeit oder sogar f\u00fcr das Scheitern ihres Unternehmens sind.<\/div>\n
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Bescheidenheit sorgt f\u00fcr Erfolg<\/strong><\/div>\n
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Erfolgreich sind dagegen die Vergleichsunternehmen, in denen Topmanager ihre eigenen Interessen und ihr Ego zugunsten des Unternehmenserfolgs zur\u00fcckstellen. Ein \u00fcberzogenes Ego kann bei einem Topmanager so weit gehen, dass er andere \u00f6ffentlich blo\u00dfstellt.<\/div>\n
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Fallbeispiel:\u00a0Applaus f\u00fcr Sie?<\/strong><\/div>\n
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Gro\u00dfveranstaltung eines internationalen Technologieunternehmens in den USA. Mehrere Tausend Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten L\u00e4ndern f\u00fcllen die gro\u00dfe Halle. Der Event ist der Startschuss f\u00fcr das n\u00e4chste Fiskaljahr, die Mitarbeiter sollen auf die neuen Sales-\u00adZiele eingeschworen werden. Es ist die perfekte Show \u2013 gute B\u00fchnenbeleuchtung, drei \u00fcberdimensionale Projektionsfl\u00e4chen sind f\u00fcr Power\u00ad-Point\u00ad-Schlachten vorgesehen, die Sprecher k\u00f6nnen ihre Vortr\u00e4ge bei Bedarf von einem \u00a0leinen Teleprompter vor ihnen am B\u00fchnenrand ablesen. Nach amerikanischem Muster begleitet emotional stark aufgeladene Musik den Auftritt der F\u00fchrungsriege. Es ist nahezu unm\u00f6glich, emotional unbeteiligt zu bleiben. Die Lichtkegel auf der B\u00fchne wechseln von Rot in angenehmes Blau, als der CEO auf die B\u00fchne kommt \u2013 nein, auf die B\u00fchne st\u00fcrmt. Sein Vortrag dauert eine halbe Stunde und ist schnell zusammengefasst. Er ist perfekt inszeniert, genau richtig im Timing und mitrei\u00dfend. Gro\u00dfer Applaus.<\/div>\n
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Mitarbeiter der L\u00e4cherlichkeit preisgeben – zur Einsch\u00fcchterung f\u00fcr alle anderen<\/strong><\/div>\n
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Der Moderator tritt zum CEO auf die B\u00fchne und wendet sich dann ans Publikum: \u00bbNoch Fragen an den CEO?\u00ab Ein Mitarbeiter offensichtlich asiatischer Herkunft mit starkem Akzent stellt eine unbequeme Frage zur Zukunft einer umstrittenen Produktreihe. Der CEO runzelt, \u00a0auf den drei Projektionsfl\u00e4chen gut erkennbar, sichtlich irritiert die Stirn. Seine Antwort kommt wie aus der Pistole geschossen und ist nicht freundlich. Mehr noch: Er macht sich lustig und gibt den Fragenden zehn qu\u00e4lend lange Minuten der L\u00e4cherlichkeit preis \u2013 vor ein paar Tausend Leuten.<\/div>\n
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Er sagt: \u00bbLernen Sie erst mal richtig Englisch, bevor Sie mit mir sprechen. Das kann man sich ja gar nicht anh\u00f6ren. Und Ihre Frage meinen Sie nicht wirklich ernst. Jedes Kindergartenkind wei\u00df mehr als Sie dar\u00fcber.\u00a0 Vielleicht sollten Sie erst mal mit denen sprechen?\u00ab<\/div>\n
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Wenn Top-Manager in „Blut waten“ oder „Blut spritzen“ lassen wollen<\/strong><\/div>\n
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Er kennt keine Empathie. \u00bbDu musst FiFo mit den Mitarbeitern machen \u00a0\u2013 fit in or fuck off.\u00ab Damit wollte ein Manager seine Mitarbeiter \u00bbgef\u00fcgig\u00ab machen. Es w\u00fcrde sie zwar einsch\u00fcchtern, aber sie w\u00fcrden in dem Wissen darum alle spuren. Andere Topmanager dieses Formats sprechen davon, dass man \u00bbin Blut waten\u00ab oder dass \u00bbBlut spritzen\u00ab m\u00fcsse, wenn Personalma\u00dfnahmen durchzusetzen sind.<\/div>\n
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Im Kampf um die Spitzenpositionen innerhalb einer Firma setzen sich in der Regel die Manager durch, die am ehrgeizigsten und am skrupellosesten sind. \u00bbEntscheider mit aggressivem F\u00fchrungsstil werden rasch bef\u00f6rdert. Auch Kreative steigen schnell auf. Nur mangelt es diesen Cheftypen oft an Empathie\u00ab, so hei\u00dft es in einem Artikel in der Wirtschaftswoche aus dem Jahr 2011.<\/div>\n
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Trend: Menschliche Belange immer weniger beachtet<\/strong><\/div>\n
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Letzteres ist keine Seltenheit in unseren heutigen Chefetagen. Mit Sorge entnehme ich der Entwicklung der letzten Jahre, dass sich der Stil an der Spitze von Unternehmen \u00e4ndert. Menschliche Belange finden immer weniger Beachtung, w\u00e4hrend die Zahlen \u00fcberbetont werden. In den Topetagen sind mittlerweile viele ehemalige Berater vertreten. Diese neue Managergeneration ist sehr gut ausgebildet. Es handelt sich um promovierte Naturwissenschaftler, Informatiker oder Techniker. Forschungsergebnisse zeigen, dass sich vor allem jene, die j\u00fcnger als 44 Jahre sind, an Zahlen orientieren.<\/div>\n
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KPI statt Emotionen<\/strong><\/div>\n
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Key-Performance-Indikatoren (KPI), wie Kennzahlen im \u00a0Vorstandsjargon hei\u00dfen, und die Messbarkeit von Erfolg sind ihre Handlungsmaxime. Emotionen und Empathie klammern sie bewusst aus, weswegen sie in Studien schon mal als \u00bbharte Hunde\u00ab bezeichnet werden. \u00a0\u00bbWir reden nicht \u00fcber Sentimentalit\u00e4ten, wir reden \u00fcbers Gesch\u00e4ft. Daf\u00fcr haben wir keine Zeit\u00ab, h\u00f6rte ich von vielen Chefs dieses Typs, die ich beraten habe. Die pers\u00f6nlichen \u00a0Befindlichkeiten der Belegschaft betrachten sie als nachgelagertes Problem. Auch stimmen sie h\u00e4ufiger als alle Vertreter h\u00f6herer Altersgruppen der Aussage zu, dass \u00bbdie Diskussion um ethische Richtlinien im globalen Wettbewerb unrealistisch\u00ab sei.<\/div>\n
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Fallbeispiel:\u00a0Sind Sie ein harter Hund?<\/strong><\/div>\n
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Carsten H. ist Mitte 30, ein erfolgreicher Unternehmer in der boomenden IT\u00adBranche. Seine \u00a0Firma ist in zwei Jahren von zwei auf 35 Festangestellte gewachsen. Das ist nichts Ungew\u00f6hnliches, und es ist davon auszugehen, dass die Firma expandieren und weitere Mitarbeiter einstellen wird. Ihr Erfolg liegt in der Pers\u00f6nlichkeit von Carsten H. begr\u00fcndet.<\/div>\n
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Besessen vom Erfolg und dem Ziel jeden Anstand unterordnen<\/strong><\/div>\n
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Er ist davon besessen, sein Unternehmen erfolgreich zu machen. Daf\u00fcr holt er sich die besten auf dem Markt verf\u00fcgbaren K\u00f6pfe. Er schreckt dabei auch nicht vor unkonventionellen Methoden zur\u00fcck. Mitarbeiter der Wettbewerber abwerben? Kein Problem. Konkurrenten im Rennen um lukrative Auftr\u00e4ge mit unlauteren Mitteln ausschalten? Es geht schlie\u00dflich darum, die Firma nach vorne zu bringen. Diesem Ziel hat Carsten H. alles untergeordnet und zieht im Verborgenen seine F\u00e4den, um sich gegen \u00a0Widersacher durchzusetzen.<\/div>\n
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Keine Zeit f\u00fcr Pers\u00f6nliches – wer Fehler macht, wird zum Aufgeben gebracht<\/strong><\/div>\n
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Carsten H. \u00fcberl\u00e4sst nichts dem Zufall. Daf\u00fcr hat er stets nicht nur einen Plan B parat, sondern auch einen Plan C und einen Plan D. Er arbeitet extrem viel und handelt effizient. Im Umgang mit anderen scheint er stets freundlich, er netzwerkt auch. Aber er wirkt meist distanziert. F\u00fcr Pers\u00f6nliches hat er keine Zeit. Begeht jemand einen Fehler, verzeiht er den nur schwer. \u00bbDa finde ich schon einen Grund daf\u00fcr, dass diese Person weggeht.\u00ab Nat\u00fcrlich meint er damit, dass er denjenigen schon dazu bringen wird, aufzugeben und zu k\u00fcndigen.<\/div>\n
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…und wer zu starkt wird, rausgebissen<\/strong><\/div>\n
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Die, die ihm gef\u00e4hrlich werden k\u00f6nnen, bei\u00dft er weg. Andere wiederum, die \u00e4hnlich dominant sind wie er, duldet er nicht neben sich. \u00bbDie kann ich ja nicht steuern.\u00ab Verst\u00e4ndlich, dass er damit so manchen vor den Kopf st\u00f6\u00dft. Er nimmt es in Kauf \u2013 um des Erfolgs der Firma willen.<\/div>\n
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Ein Einzelfall? Eher nicht, wenn man einem im Februar 2015 im \u00a0„Spiegel“ erschienen Artikel \u00fcber die neue Elite im amerikanischen Silicon Valley Glauben schenkt: \u00bbNach allem, was man h\u00f6rt, ist Travis Kalanick, Gr\u00fcnder und Chef von Uber, ein Arschlosch. Er beschimpft seine Konkurrenten \u00f6ffentlich und macht sich auf Twitter \u00fcber seine Kunden lustig\u2026 Proteste seiner Fahrer \u00fcber schlechte Bezahlung beantwortet er mit der Prognose, dass sie in Zukunft ohnehin durch Computer ersetzt w\u00fcrden.\u00ab<\/div>\n
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Auszug aus dem Buch von Paula Brandt, „Mayday aus der Chefetage – Warum Manager in Krisen scheitern“ (Ariston, 9.11.15).\u00a0Textabdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.<\/div>\n<\/div>\n

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Zu Paula Brandt: Die Unternehmensberaterin hat \u00fcber 18 Jahre lang Vorst\u00e4nde und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer beraten, die f\u00fcr Gro\u00dfkunden im In- und Ausland aus Dax-Unternehmen, dem Gesundheits-, dem Automobil- und dem \u00d6ffentlichen Sektor sowie Banken und Versicherungen arbeiteten. Seit 2010 forscht sie berufsbegleitend zu Topmanagern in Unternehmens- und pers\u00f6nlichen Krisen, gibt Trainings und h\u00e4lt Vortr\u00e4ge zum Thema, wie Manager standfest bleiben k\u00f6nnen. Sie lebt und arbeitet in Hamburg.\u00a0http:\/\/www.paula-brandt.de\/<\/a><\/strong><\/div>\n
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Link zum Buch:\u00a0http:\/\/www.paula-brandt.de\/Buecher.html<\/a><\/strong><\/div>\n<\/div>\n
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http:\/\/www.randomhouse.de\/Buch\/Mayday-aus-der-Chefetage-Warum-Manager-in-Krisen-scheitern\/Paula-Brandt\/e467001.rhd<\/a><\/div>\n
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…und werden im Krisenfall in 80 Prozent der F\u00e4lle auch direkt selbst geopfert. Ob ihnen das aber so klar ist? Eher nicht.. Buchauszug – exklusiv im Management-Blog Prolog . Die Autorin und Unternehmensberaterin Paula Brandt fragt sich:\u00a0„Warum gehen manche Manager … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[5173,2851,5177,201,222,3241,269,5182,5181,1628,5179,5180,2070,731,5178,5174,5176,5172,2652,914,5183,5175,1056,4232,4234,5184],"class_list":["post-659045","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-mayday-aus-der-chefetage","tag-ariston-verlag","tag-arroganzling","tag-business-behave","tag-chefetage","tag-christoph-franz","tag-deutsche-bahn","tag-ehrgeiz","tag-emphathie","tag-ferrostaal","tag-insead-business-school","tag-jim-collins","tag-krise","tag-manager","tag-manfred-kets-de-vries","tag-matthias-mitscherlich","tag-menschenfresser","tag-paula-brandt","tag-psychopathen","tag-respekt","tag-skrupellosigkeit","tag-strippenzieher","tag-top-manager","tag-travis-kalanick","tag-uber","tag-unternehmenslenker"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/659045","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=659045"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/659045\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=659045"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=659045"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=659045"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}