{"id":658245,"date":"2015-12-31T00:33:25","date_gmt":"2015-12-30T23:33:25","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=658245"},"modified":"2015-12-31T00:33:25","modified_gmt":"2015-12-30T23:33:25","slug":"buchauszug-kanzleimanagement-in-der-praxis-stefan-rizor-uber-die-zwolf-rollen-der-managing-partner-als-kanzleichefs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/12\/31\/buchauszug-kanzleimanagement-in-der-praxis-stefan-rizor-uber-die-zwolf-rollen-der-managing-partner-als-kanzleichefs\/","title":{"rendered":"Buchauszug „Kanzleimanagement in der Praxis“: Stefan Rizor \u00fcber die zw\u00f6lf Rollen der Managing Partner als Kanzleichefs"},"content":{"rendered":"

Buchauszug aus „Kanzleimanagement in der Praxis“ von Herausgeberin Claudia Schieblon<\/strong><\/p>\n

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Stefan Rizor von der Kanzlei Osborne Clarke:<\/strong><\/p>\n

Der Managing Partner: Eine Aufgabe und zw\u00f6lf Rollen<\/strong><\/p>\n

In \u201eAdel verpflichtet\u201c, einer klassischen englischen Kriminalkom\u00f6die, spielt Alec Guinness sieben Rollen. Das w\u00e4ren beste Voraussetzungen, um die Rolle des Managing Partners anzunehmen. Der Managing Partner ist K\u00e4mpfer an vielen Fronten. Kein Mehrk\u00e4mpfer ist in allen Disziplinen gleich gut. Der gute Managing Partner wird sich professionelle Unterst\u00fctzung in seinen schw\u00e4cheren Disziplinen holen. Gleichwohl muss er auch in diesen Bereichen den \u00dcberblick behalten.<\/p>\n

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\"Rizor_Stefan_Osborne_Clarke\"<\/a><\/p>\n

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Nachfolgend sollen die Rollen eines Managing Partners beschrieben werden. Da in der Wirklichkeit niemand in allen Facetten diesen Idealen nahe kommen d\u00fcrfte, steht der Managing Partner zwangsl\u00e4ufig immer in der Kritik. Mindestens zw\u00f6lf Rollen \u2013 und damit sind noch l\u00e4ngst nicht alle Aufgaben beschrieben,f\u00fcr die ein Managing Partner kraft Amtes zust\u00e4ndig ist (siehe vorangegangenes Kapitel) \u2013 werden im Folgenden beschrieben. Sie sollen insbesondere die F\u00e4higkeiten beleuchten, die ein Managing Partner f\u00fcr die Aufgabe mitbringen oder entwickeln sollte.<\/p>\n

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<\/b>1. Der Erfolgsgarant<\/strong><\/p>\n

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\u201eAllein der Erfolg rettet mich, nicht mein Flei\u00df, mein psychologisches Geschick und meine taktische Raffinesse. Ich habe nur Argumente, wenn ich gewinne.\u201c So extrem wie Ottmar Hitzfeld, der langj\u00e4hrige Schweizer Nationaltrainer, dies formuliert hat, werden Managing Partner nicht bewertet. Aber es ist kaum vorstellbar, dass ein Managing Partner mehr als eine gew\u00e4hlte Amtszeit erh\u00e4lt, wenn die Kanzlei in diesem Zeitraum nicht wirtschaftlich erfolgreich agiert. Letztlich verkauft auch er Erfolg als Gegenleistung f\u00fcr das Geld, das er verdient.<\/p>\n

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Der Managing Partner muss akzeptieren, dass er diesen Erfolg nur indirekt beeinflussen kann. Er muss an der Formulierung der ehrgeizigen wirtschaftlichen Ziele mitwirken, dann hat auch niemand bessere M\u00f6glichkeiten als er, Ma\u00dfnahmen vorzuschlagen und Ver\u00e4nderungen vorzunehmen: Er ist in einer privilegierten Position, um Strukturen zu durchleuchten und Abl\u00e4ufe zu verbessern. Der Managing Partner kann am besten beurteilen, wo Verbesserungspotential existiert, ob und welcher Spielraum auf der Kostenseite besteht.\u00a0 Deshalb besteht eine wichtige Aufgabe des Managing Partners, daf\u00fcr zu sorgen, dass seine Partner sich auf die Mandatsanbahnung, die Mandatsarbeit und die Ausbildung des Nachwuchses und der Mitarbeiter konzentrieren k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Partner sind Diven<\/strong><\/p>\n

Hier sind analytische und psychologische F\u00e4higkeiten unverzichtbar. Viele Beobachter halten erfolgreiche Partner f\u00fcr Diven, mit denen der Umgang schwierig ist. Nat\u00fcrlich sorgt der anwaltliche Erfolg f\u00fcr ein ausgepr\u00e4gtes Selbstbewusstsein. Aber genau dies ist auch ein Erfolgsfaktor, mit dessen Hilfe gro\u00dfe Mandate bew\u00e4ltigt werden. Zu den Aufgaben des Managing Partners z\u00e4hlt es, diese Leistungsbereitschaft mit viel Gesp\u00fcr zu erhalten oder wieder zu erwecken. Stets wird der Managing Partner versucht sein, das bestehende Wachstum oder gerade fehlendes eigenes organisches Wachstum durch Quereinsteiger mit eigenem Gesch\u00e4ft zu kompensieren.<\/p>\n

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Quereinsteiger brauchen besondere F\u00fcrsorge<\/strong><\/p>\n

Wichtiger als das sogenannte \u201ebook of business\u201c, also die dem Anwalt folgenden Mandanten, wird jedoch sein, ob es gelingt, den Quereinsteiger mit anderer Geschichte in die eigene Kanzlei(kultur) zu integrieren. Nicht \u00fcbersehen werden darf, dass die Quereinsteiger besonderer F\u00fcrsorge bed\u00fcrfen, denn sie gehen zun\u00e4chst das gr\u00f6\u00dfere Risiko ein im Vergleich zu den Partnern der Kanzlei, der sie beitreten. Diese mag der Grundsatz tr\u00f6sten: Wenn sie sich als unvertr\u00e4glich erweisen sollten, werden sie von der Gemeinschaft wieder abgesto\u00dfen werden. \u201eHired by ability, fired by personality\u201c hei\u00dft es hierzu in englischen Unternehmen.<\/p>\n

\"cover.schieblon3\"<\/a><\/p>\n

„Kanzleimanagement in der Praxis“, Hrsg. Claudia Schieblon, 3.Auflage, SpringerGabler, 221 Seiten, 54,99 Euro: \u00a0http:\/\/www.springer.com\/de\/book\/9783658080105<\/a><\/strong><\/p>\n

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F\u00fcr den Managing Partner bedeutet aber jeder Quereinstieg eine Integrationsaufgabe. Denn die mit dem Quereinsteiger gewonnene Erfahrung und Mandantenkontakte sind nur dann nutzbar, und das damit angestrebte Wachstum (\u201eaus eins und eins drei zu machen\u201c) wird nur dann erreicht, wenn die Zusammenarbeit zwischen dem Neuzugang und den etablierten Bereichen der Kanzlei funktioniert. Deshalb muss der Managing Partner die Strukturen auf den gemeinsamen Erfolg umbauen. Wer Einzelleistungen belohnt, wird Einzelleistungen bekommen. Wer Mannschaftsleistung will, muss Mannschaftsleistung betonen \u2013 und hier schl\u00e4gt dann die von den Partnern gew\u00e4hlte Gewinnverteilung auf die Zusammenarbeit in der Kanzlei durch.<\/p>\n

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<\/b>2. Der Diplomat und Schlichter<\/strong><\/p>\n

Die gr\u00f6\u00dfte Unterscheidung zwischen dem Unternehmensf\u00fchrer, etwa dem Vorstandsvorsitzenden oder dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer in der Industrie, und dem Kanzleif\u00fchrer ist das Fehlen einer entsprechenden Hierarchie. In Unternehmen nehmen die Gesellschafter ihre Rechte meist \u00fcber von ihnen ausgew\u00e4hlte Aufsichtsr\u00e4te wahr. Dagegen sind die Partner einer gemanagten Anwaltssoziet\u00e4t sowohl Kontrolleure als auch Betroffene des Managements.<\/p>\n

Der Managing Partner befindet sich daher stets im Zwiespalt zwischen den Partnern. In der Regel werden dem Managing Partner Konflikte zwischen Partnern zur L\u00f6sung \u00fcbertragen. Dies ist eine f\u00fcr die Gemeinschaft sinnvolle Ma\u00dfnahme, da hiermit die vom Konflikt nicht betroffenen Partner eine neutrale Haltung einnehmen k\u00f6nnen. Die Friktionen zwischen den streitenden Partnern k\u00f6nnen damit isoliert werden und l\u00f6sen keinen Fl\u00e4chenbrand aus.<\/p>\n

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Typische Streitpunkte zwischen Partnern sind beispielsweise kaufm\u00e4nnische Interessenkonflikte. Partner A m\u00f6chte gern ein Mandat f\u00fcr ein Unternehmen annehmen, das in Konkurrenz zu dem Traditionsmandanten des Partners B steht. W\u00e4hrend der Umsatz des Partners B mit diesem Mandanten seit vielen Jahren konstant ist, verspricht das angebotene Initialmandat f\u00fcr den Partner A erhebliches Wachstumspotential. Solche Konflikte wird der Managing Partner ad hoc l\u00f6sen m\u00fcssen. Ein klares Prinzip wird sich im wirtschaftlichen Interesse der Kanzlei kaum aufstellen lassen. In der Regel wird er Kompromisslinien auszuloten versuchen \u2013 eine Schulung als Mediator ist hier sicher n\u00fctzlich.<\/p>\n

Werden Entscheidungen in der Soziet\u00e4t per Mehrheit getroffen, obliegt es dem Managing Partner nicht nur, die getroffene Entscheidung umzusetzen, sondern auch die Partner einzubinden, die in der Einzelfrage unterlegen waren. Dies gelingt leichter, wenn die Kanzlei \u00fcber eine entsprechende Firmenkultur verf\u00fcgt, die eine sachliche, auch kontroverse Diskussion vertr\u00e4gt. Die britische Diskussionskultur setzt darin auch im politischen Umfeld Ma\u00dfst\u00e4be, die deutschen Politikern und Anw\u00e4lten als Leitlinie dienen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Der Managing Partner bildet auch nach innen, gegen\u00fcber den angestellten Anw\u00e4lten und dem nicht anwaltlichen Personal, den Orientierungspunkt. \u00c4hnlich wie ein Politiker mit Regierungsverantwortung muss der Managing Partner stets diesen Erwartungen gerecht werden. Er ist immer Managing Partner und kann diese Rolle auch bei internen Feiern oder au\u00dferhalb des B\u00fcros nicht ablegen. Daher ist eine abgewogene Wortwahl unverzichtbar.<\/p>\n

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3. Der Vision\u00e4r<\/strong><\/p>\n

Die zweifellos wichtigste Aufgabe des Managing Partners ist die Entwicklung von Zukunftsperspektiven f\u00fcr die Soziet\u00e4t. Angesichts der gro\u00dfen Ver\u00e4nderungen, die die Anwaltslandschaft in den letzten zwanzig Jahren gepr\u00e4gt haben, f\u00e4llt die Voraussage nicht schwer, dass die Welt der Wirtschaftsanw\u00e4lte sich in f\u00fcnf Jahren bereits wieder fundamental ver\u00e4ndert haben wird. Welche Auswirkungen wird die ver\u00e4nderte Weltwirtschaft, wird das Entstehen neuer M\u00e4rkte auf den Anwaltsmarkt haben?<\/p>\n

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Managing Partner ohne Mandanten\u00a0<\/strong><\/p>\n

Vom Managing Partner wird erwartet, dass er die Trends im Anwaltsmarkt beobachtet, bewertet und Schl\u00fcsse f\u00fcr die strategische Fortentwicklung der eigenen Soziet\u00e4t zieht. Dazu muss er verfolgen, in welcher Weise sich die Anforderungen und Erwartungen der Mandanten an die Leistungen der Anw\u00e4lte ver\u00e4ndern. Gibt der Managing Partner die Mandatsbesch\u00e4ftigung selbst auf, muss er den Mandantenkontakt auf andere Weise bewahren.<\/p>\n

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Besonders sinnvoll erscheint der Einsatz bei Mandanten-Feedbackgespr\u00e4chen. Viele Kanzleien setzen den Managing Partner bei den Interviews mit Schl\u00fcsselmandanten ein, um festzustellen, wie zufrieden Mandanten mit dem Service der Kanzlei waren und wo noch Verbesserungsm\u00f6glichkeiten bestehen. Zugleich signalisiert die Teilnahme des Managing Partners die Bedeutung des Mandanten f\u00fcr die Anwaltskanzlei und hilft damit bereits symbolisch, das Band zwischen Kanzlei und Mandant zu festigen.<\/p>\n

Da das origin\u00e4re Wachstum der Partner nach eigener Einsch\u00e4tzung h\u00e4ufig ausgereizt ist, soll der Managing Partner die Abl\u00e4ufe so organisieren, dass sich Zuw\u00e4chse bei allen Unternehmensfaktoren einstellen. Die Partner wollen steigende Gewinne, die Associates wollen eine Karriere als Anwalt und dr\u00e4ngen in die Partnerschaft, die Mitarbeiter wollen attraktive Geh\u00e4lter. Zudem wollen alle in einer repr\u00e4sentativen und damit kostspieligen Umgebung arbeiten. Und schlie\u00dflich soll die Arbeit so ausgestaltet sein, dass die privaten Belange nicht v\u00f6llig zu kurz kommen.<\/p>\n

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Managing Partner unter Druck\u00a0<\/strong><\/p>\n

Vom Managing Partner wird erwartet, dass er den gedanklichen Rahmen schafft, mit dem diese diffusen Ziele m\u00f6glichst kurzfristig und gleichzeitig erreicht werden. Der Druck auf den Managing Partner ist enorm. Gewichtet er n\u00e4mlich eines der Elemente einer erfolgreichen Kanzlei zu gering, wird die Kanzlei bereits mittelfristig scheitern. Partnergewinne k\u00f6nnen zwar kurzfristig durch einen Verzicht auf interne Partnerernennungen bei geringem Wachstum gesteigert werden, aber der drohende Verlust an Know-how und Mandantenbeziehungen ist nur schwer auszugleichen.<\/p>\n

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Wer Wachstum will, muss Grenzen \u00fcberschreiten. Um au\u00dfergew\u00f6hnliches Wachstum realisieren zu k\u00f6nnen, darf der Managing Partner nicht nur die Erfolgsformeln der Konkurrenz nachahmen. Vielmehr m\u00fcssen provokante Ideen f\u00fcr Partner, M\u00e4rkte und Mitarbeiter in der Praxis ausprobiert werden, um im Wettbewerb au\u00dfergew\u00f6hnlich erfolgreich sein zu k\u00f6nnen. Nicht jede dieser Ideen wird wirken \u2013 also muss der Managing Partner auch daf\u00fcr sorgen, dass das Scheitern bestimmter Ideen nicht sanktioniert, sondern als Teil des unternehmerischen Engagements akzeptiert wird. Das ist in einer extrem erfolgsorientierten Umgebung nicht einfach. Wenn Managing Partner aber erfolgreich sein wollen, m\u00fcssen sie den Raum f\u00fcr Experimente er\u00f6ffnen.<\/p>\n

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Konzepte f\u00fcr \u00fcbermorge<\/span>n<\/strong><\/p>\n

Geldverdienen allein reicht nach allen Untersuchungen in der Wirtschaft nicht aus, um ein wirklich gutes Team auf die Beine zu stellen. Vielmehr braucht jeder Mensch etwas, woran er sich orientieren und worauf er stolz sein kann. Der Managing Partner muss diesen \u00fcbergeordneten Zweck entdecken, vermitteln und vorleben.Die Partner erwarten vom Managing Partner ein Vordenken in strategischen Angelegenheiten. Die Entscheidung wird die Partnerversammlung treffen, aber die Optionen, etwa die Fusion oder \u00dcbernahme einer anderen Kanzlei, die Erweiterung um einen weiteren Standort, die Hinzunahme weiterer Spezialit\u00e4ten, wird zun\u00e4chst der Managing Partner bedenken m\u00fcssen. Schlie\u00dflich darf der Managing Partner sich nicht auf dem Erfolg des Vorjahres ausruhen. Arroganz und Selbstzufriedenheit sind die Krankheit jedes Gro\u00dfunternehmens. Daher muss der Managing Partner stets nicht nur die Gegenwart managen, sondern bereits die Ziele f\u00fcr morgen formulieren und die Konzepte f\u00fcr \u00fcbermorgen bedenken. Zur Ruhe kommt er nie.<\/p>\n

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4. Der Stratege<\/strong><\/p>\n

Mit Hilfe von Visionen werden langfristige Ziele formuliert, die dann mit einer klugen Strategie in die Praxis umgesetzt werden m\u00fcssen. Die entsprechenden Zielvereinbarungen m\u00fcssen dokumentiert werden, um eine Zielerreichung \u00fcberpr\u00fcfen zu k\u00f6nnen. Den Partnern zu helfen, sich im Rahmen der Visionen ambitionierte (Zwischen-) Ziele zu stecken, die aber kurzfristig realisiert werden k\u00f6nnen, ist eine Schl\u00fcsselaufgabe f\u00fcr den Managing Partner. Der Managing Partner muss vor allem die Partner unterst\u00fctzen, zun\u00e4chst die Projekte zu verwirklichen, die den gr\u00f6\u00dften Nutzen f\u00fcr die Soziet\u00e4t versprechen. Dementsprechend m\u00fcssen dem Partner die Mittel aus dem Budget zur Verf\u00fcgung gestellt werden.<\/p>\n

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Die Partner gehen selbstverst\u00e4ndlich und zu Recht davon aus, dass das Management eine Ergebniskontrolle vornehmen wird, ob und inwieweit die eingesetzten Mittel den gew\u00fcnschten Effekt erzielt haben. Die Erfahrungen aus dem jeweiligen Projekt m\u00fcssen ausgewertet werden. Zugleich sollte gepr\u00fcft werden, inwieweit diese Erfahrungen auf andere Projekte \u00fcbertragen werden k\u00f6nnen. Sind die Projekte erfolgreich gewesen, sollte der Managing Partner auch f\u00fcr die notwendige interne \u00d6ffentlichkeit sorgen. Hat ein Projekt keinen Erfolg gehabt, sollten die erforderlichen Lehren hieraus gezogen werden.<\/p>\n

Keinesfalls darf der Misserfolg verschwiegen werden, aber der Managing Partner sollte darauf achten, dass mit dem Misserfolg keine schnellen Schuldzuweisungen begr\u00fcndet werden. Nur die Kanzlei wird sich zu den Siegern z\u00e4hlen d\u00fcrfen, die mit R\u00fcckschl\u00e4gen souver\u00e4n umgeht. Wer Angst vor dem Scheitern hat, wird Risiken scheuen und innovative Ideen nicht ausprobieren. Im Umgang mit dem Scheitern eines Projekts erweist sich die Zukunftsf\u00e4higkeit einer Partnerschaft.<\/p>\n

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5. Der Motivator<\/strong><\/p>\n

Innerhalb kurzer Zeit wird der Managing Partner verstehen lernen, welche Gestaltungsm\u00f6glichkeiten und damit auch welche Verantwortung mit seiner herausgehobenen Position einhergehen. Unabh\u00e4ngig von seinen tats\u00e4chlichen satzungsm\u00e4\u00dfigen Rechten, verbinden die Mitarbeiter mit der Stellung als Managing Partner besondere Einflussm\u00f6glichkeiten. Sein Wort hat ein besonderes Gewicht. Diese Position kann er nutzen, um Mitarbeiter und junge Kollegen auf die Pl\u00e4ne und Visionen der Partnerschaft einzuschw\u00f6ren. Dabei sollte er gemeinsam mit seinen Partnern realistische kurz- und mittelfristige Ziele verfolgen. Anwaltskanzleien leben von ihrem Know-how und der Pers\u00f6nlichkeit ihrer Anw\u00e4lte. Die jungen Anw\u00e4lte in die Partnerschaft zu f\u00fchren, ist eine der gr\u00f6\u00dften Kanzleileistungen.<\/p>\n

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Wem dies regelm\u00e4\u00dfig gelingt, wird wiederum besonders attraktiv f\u00fcr junge Anwaltstalente. Eine Erfolgsbilanz bei der Gewinnung von Partnern aus den eigenen Reihen ist die beste Werbung f\u00fcr den juristischen Nachwuchs. Denn diese Perspektive wird aus der Sicht der jungen Anw\u00e4lte mit unternehmerischen F\u00e4higkeiten andere Faktoren wie eine h\u00f6here Bezahlung oder mehr Urlaub rasch verdr\u00e4ngen. Der Freiraum f\u00fcr unternehmerischen Tatendrang und die damit verbundenen Perspektiven werden den Ausschlag geben. Sorgf\u00e4ltig abgewogen, sollten die Partner f\u00fcr die \u00dcbertragung ihrer Kontakte und Mandate auf J\u00fcngere gewonnen werden, nicht nur dann, wenn der Ruhestand naht.<\/p>\n

Vielmehr sollte im Unternehmensinteresse stets neu bedacht werden, wer bestimmte Mandate am besten und effizientesten betreuen kann. Da mag es sinnvoll sein, einen j\u00fcngeren Kollegen an gr\u00f6\u00dfere Mandate heranzuf\u00fchren und dem erfahrenen Partner zuzumuten, andere gro\u00dfe Mandanten zu gewinnen statt routiniert seine Stammmandanten weiter zu betreuen.<\/p>\n

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Das Vertrauen ineinander ist der Schl\u00fcssel daf\u00fcr, dass die \u00dcbertragung von Mandanten und Netzwerken funktioniert und auch dadurch Partner und Associates in gleicher Weise motiviert. Die besten F\u00fchrungskr\u00e4fte haben auch die besten Mitarbeiter. Deshalb ist es wichtig, dass der Managing Partner diese Associates ermuntert, gute und innovative Ideen zu produzieren. Widerspruch zum Partner, nat\u00fcrlich auch zum Managing Partner einzufordern, ist eine wichtige Basis f\u00fcr neue Ideen, die das Spektrum der Kanzlei erweitert. Schlie\u00dflich soll der Associate ja schnellstm\u00f6glich aus dem Schatten seines Partners treten und einen nennenswerten eigenen Beitrag zum Erfolg der Soziet\u00e4t schaffen.<\/p>\n

Es ist unverzichtbar, dass der Managing Partner aktiv an den regelm\u00e4\u00dfig stattfindenden Feedbackgespr\u00e4che\u00a0 zumindest mit den Senior Associates teilnimmt. Nirgendwo wird er mehr Informationen \u00fcber den jeweiligen T\u00e4tigkeitsbereich, \u00fcber Chancen und noch brachliegende Potentiale erfahren als in diesen Gespr\u00e4chen. Schlie\u00dflich liegt die gr\u00f6\u00dfte Wachstumsressource in den eigenen Mitarbeitern. In Bildungsunternehmen wie Anwaltskanzleien sollte stets gefragt werden, welches Potential an F\u00e4higkeiten und St\u00e4rken der Einzelne mitbringt, wie sich dieses Potential nutzbringend entwickeln und dann vermarktet werden kann.<\/p>\n

Erstaunlicherweise lassen die meisten Anwaltskanzleien die Intelligenz, die Auffassungsgabe und die Managementf\u00e4higkeiten ihrer Anwaltsgehilfinnen und Fremdsprachensekret\u00e4rinnen str\u00e4flich ungenutzt. Nur wenige Kanzleien investieren ausreichend in die Fortbildung ihrer nichtanwaltlichen Mitarbeiter.<\/p>\n

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6. Der Wahrer der Unternehmenskultur<\/strong><\/p>\n

Die gro\u00dfen Anwaltskanzleien unterscheiden sich in ihrem Beratungsansatz f\u00fcr Mandanten kaum. Alle Kanzleien haben mindestens einen Wettbewerber, der qualitativ gleichwertig die Beratung von Mandanten \u00fcbernehmen kann. Das Branchenmagazin JUVE bewertet die Qualit\u00e4t der einzelnen Praxisgruppen. Unter den 59 Kategorien identifiziert JUVE im Handbuch 2014\/2015 nur drei Rechtsbereiche, in denen die Redaktion einer Kanzlei einen qualitativen Vorsprung einr\u00e4umt. Im \u00dcbrigen sch\u00e4tzt JUVE die Beratungsqualit\u00e4t von mindestens zwei Kanzleien als gleichwertig ein. Stellen juristische Aufgaben nicht besondere Herausforderungen an die Kapazit\u00e4ten einer Anwaltskanzlei, w\u00e4chst die Zahl der geeigneten Anbieter exponentiell.<\/p>\n

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Riesige Konkurrenz um Mandate\u00a0<\/strong><\/p>\n

Die Konkurrenz um diese Mandate ist auch wegen der in den letzten Jahren noch einmal stark gestiegenen Zahl an Anw\u00e4lten riesig. Die Zahl der Anw\u00e4lte hat sich in den letzten zwanzig Jahren fast vervierfacht. Eine zentrale Herausforderung f\u00fcr Kanzleien ist die Gewinnung eines klar abgrenzbaren Profils f\u00fcr (potentielle) Mandanten. Denn: Die zentralen Versprechen der Kanzleien werden sich nicht unterscheiden. Alle setzen auf qualitativ hohe Beratung, die sich am l\u00e4ngerfristigen wirtschaftlichen Wohl des Mandanten orientiert. Rechtsstreitigkeiten sollen m\u00f6glichst gewonnen werden oder fr\u00fchzeitig mit einem f\u00fcr den Mandanten vertr\u00e4glichen wirtschaftlichen Resultat beendet werden.<\/p>\n

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Da Mandanten in der Regel darauf vertrauen k\u00f6nnen, dass die juristische Aufgabe von den in Frage kommenden Kanzleien fachlich gel\u00f6st werden kann, bekommen andere Faktoren besondere Bedeutung. Neben dem Preis bekommt das Wie der Zusammenarbeit entscheidendes Gewicht. Der Mandant muss sich verstanden und angenommen f\u00fchlen. Die Glaubw\u00fcrdigkeit des Angebots einer Anwaltskanzlei h\u00e4ngt heute entscheidend davon ab, dass jeder ihrer Partner in gleicher Weise operiert und das Versprechen der Kanzleiwerbung erf\u00fcllt.<\/p>\n

Der Mandant differenziert ungern. Die meisten Unternehmen haben die Zahl ihrer externen juristischen Berater in den letzten Jahren drastisch reduziert. Die Kanzleien, die ihre Dienste nicht glaubhaft in allen Bereichen, in denen diese Unternehmen beraten werden m\u00f6chten, anbieten k\u00f6nnen, haben den Wettbewerb verloren.<\/p>\n

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Leitbild zur Identit\u00e4tsstiftung\u00a0<\/strong><\/p>\n

Daher geben sich immer mehr Kanzleien ein Leitbild, das sie von anderen Kanzleien unterscheidet. Das Leitbild wirkt nach innen und au\u00dfen. Das Leitbild soll die Vorstellungen aller Mitarbeiter einer Kanzlei b\u00fcndeln. Wird dieser Prozess einer Leitbildentwicklung konsequent durchgef\u00fchrt, wirkt das Ergebnis in hohem Ma\u00dfe identit\u00e4tsstiftend nach innen und gewinnend nach au\u00dfen. Anspruch und Alltag miteinander zu vers\u00f6hnen, wird dann eine der zentralen Aufgaben des Managing Partners. Das Leitbild muss zun\u00e4chst zum Managing Partner passen. Sein Verhalten muss stets dem Anspruch des Leitbilds gen\u00fcgen, aber er muss auch darauf achten, dass das Leitbild alle Verhaltensweisen der Kanzlei innen und au\u00dfen durchzieht.<\/p>\n

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7. Der Vollstrecker der Partnerbeschl\u00fcsse<\/strong><\/p>\n

Vom Managing Partner wird erwartet, dass er die m\u00f6glichst reibungslose und umfassende Umsetzung der Partnerbeschl\u00fcsse garantiert. Anw\u00e4lte sind aber freiheitsliebend, und die Pflichten, die aus unternehmerischer Sicht erforderlich sind, um die Kanzlei wirtschaftlich steuern zu k\u00f6nnen, werden immer wieder durch Partner vernachl\u00e4ssigt. Die Umsetzungsprobleme sollte der Managing Partner schon bei der Ansetzung der Themen in der Partnerversammlung ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n

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F\u00fcr international t\u00e4tige Anw\u00e4lte: Visitenkarten mit Mobilnummer\u00a0<\/strong><\/p>\n

Manchmal ist Vielfalt besser als eine nur unzureichend gelebte Regel. Ein typisches Beispiel aus der Praxis, bei dem deutsche Gewohnheiten mit angels\u00e4chsischen Usancen kollidieren, mag dies illustrieren. Wer international t\u00e4tig ist, wird seinen Gespr\u00e4chspartnern seine Durchwahltelefonnummer und seine Mobilfunknummer auf der Visitenkarte \u00fcberlassen. Wer hingegen f\u00fcr deutsche Mandanten umfassende Schrifts\u00e4tze diktieren m\u00f6chte, wird z\u00f6gern, dem Mandanten diese Kontaktdaten zu \u00fcberlassen. Zwar kann der Effekt der St\u00f6rung durch automatische Telefonweiterleitung und Anrufbeantworter vermieden werden, aber damit wird man nat\u00fcrlich auch f\u00fcr die Auserw\u00e4hlten unerreichbar, denen man einen verantwortungsvollen Umgang mit den Kontaktdaten zutraut.<\/p>\n

Praktischer Ausweg: Keine Regel f\u00fcr alle! Jeder Partner entscheidet autonom, wem er welche Daten \u00fcberl\u00e4sst. Das Management l\u00e4sst entsprechend unterschiedliche Visitenkarten drucken. Ein anderes Beispiel zeigt, dass der laisser-faire Stil nicht immer angebracht ist: Aus Kanzleisicht ist beispielsweise das zeitnahe Notieren der auf Mandaten gearbeiteten Zeit ein erster wichtiger Indikator, wie es um die Auslastung in der Kanzlei steht und mit welchen Einnahmen die Kanzlei in den Folgemonaten rechnen kann. Nun sind Vers\u00e4umnisse junger Associates, deren Zeit wegen der mit der Mandatsarbeit verbundenen Ausbildung ohnehin nicht in vollem Umfang abgerechnet werden kann, zun\u00e4chst eher unbeachtlich. Die Erfahrung als Managing Partner lehrt aber, dass gerade die Partner, die ma\u00dfgeblich zum Umsatz beitragen, ihre Pflichten vernachl\u00e4ssigen. Diese Partner betreiben meist einen enormen zeitlichen Aufwand, um die Kanzlei voranzubringen.<\/p>\n

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Controlling contra Toleranz\u00a0<\/strong><\/p>\n

Der Managing Partner darf die Lust an der Arbeit nicht durch kleinliches Bestehen auf b\u00fcrokratische Pflichten nehmen, aber er muss auch darauf Acht geben, dass das Controlling in der Kanzlei funktioniert. Immer wieder versuchen die Rainmaker kleine Privilegien durch den Verzicht auf unangenehme Pflichten zu erreichen. Das rechte Ma\u00df zwischen Toleranz bei kleinen Verst\u00f6\u00dfen und rigoroser Umsetzung bei groben Verletzungen zu finden, ist eine der K\u00fcnste, die der Managing Partner im Umgang mit seinen Partnern entwickeln muss.<\/p>\n

Wem es gelingt, Betriebsabl\u00e4ufe zu etablieren, mit denen der Partner gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche individuelle Freiheiten genie\u00dft und trotzdem gleichzeitig die Pflichten der Partnerschaft erf\u00fcllt, hat als Managing Partner die Rezeptur f\u00fcr eine erfolgreiche Kanzlei entdeckt.<\/p>\n

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8. Der Entscheider im Alltag<\/strong><\/p>\n

Der Managing Partner wird eine Vielzahl von Alltagsentscheidungen treffen m\u00fcssen. Viele Kanzleien errichten f\u00fcr diese Zwecke ein immer umfassender werdendes Handbuch (\u201eManual\u201c oder \u201eKanzleipedia\u201c), in dem die Betriebsabl\u00e4ufe minuti\u00f6s beschrieben werden. Dies erm\u00f6glicht Neuzug\u00e4ngen die rasche Orientierung, wie Reisen gebucht werden, wer f\u00fcr die Beschaffung von B\u00fcromaterial zust\u00e4ndig ist, wer den Besuch von Fortbildungsma\u00dfnahmen oder Urlaub genehmigt und \u00e4hnliches mehr. Ein solches Handbuch ist per definitionem unvollst\u00e4ndig, Es w\u00e4chst best\u00e4ndig.<\/p>\n

Der Managing Partner muss im Lichte der Regeln des Handbuchs, die als Leitlinien der Kanzleikultur verstanden werden sollten, eine Entscheidung im Einzelfall treffen. Aber er sollte beachten, dass jede seiner Einzelfallentscheidungen einen Pr\u00e4zedenzfall f\u00fcr die Zukunft schafft. Gleichbehandlung wird von all denen eingefordert werden, die sp\u00e4ter mit einem \u00e4hnlichen Anliegen kommen werden.<\/p>\n

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Kanzleien als begehrteste Kunden der Immobilienmakler\u00a0<\/strong><\/p>\n

Die h\u00e4ufigste Antwort des Managing Partners im Alltag wird \u201enein, danke\u201c sein. Best\u00e4ndig breiten Dienstleister aller Art ihre Angebote aus. Anwaltskanzleien sind inzwischen zu den begehrtesten Kunden f\u00fcr Immobilienmakler geworden. Das schnelle Wachstum der Kanzleien und die moderne Ausstattung der B\u00fcror\u00e4ume haben dazu gef\u00fchrt, dass die Kanzleien neue Fl\u00e4chen brauchten. Die Verweildauer der Kanzleien an ihren Standorten ist erheblich gesunken. Dazu kommen die Ver\u00e4nderungen in Kanzleien. Immer wieder l\u00f6sen sich Anwaltsgruppen (sog. Spin-offs) aus gro\u00dfen Kanzleien und bilden kleinere, meist hoch spezialisierte Einheiten, die dann wieder neue Mietfl\u00e4chen in Top-Lagen ben\u00f6tigen. Ein solcher Umzug braucht eine lange Vorlaufzeit, so dass der Managing Partner best\u00e4ndig mit Immobilienfragen besch\u00e4ftigt sein wird. Bei den heute f\u00fcr Anwaltskanzleien \u00fcblichen F\u00fcnf-Jahres-Vertr\u00e4gen wird durchg\u00e4ngig \u00fcber Umz\u00fcge oder die Verl\u00e4ngerung der bestehenden Mietvertr\u00e4ge verhandelt.<\/p>\n

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Als Arbeitgeber attraktiv durch Technik<\/strong><\/p>\n

Einen noch schnelleren Zyklus an Entwicklungen durchl\u00e4uft die Technik. Blackberries und iPhones haben die klassischen Handies verdr\u00e4ngt. Der technische Wandel erfordert immer wieder erhebliche Investitionen. In der Regel wird man vom Managing Partner nicht erwarten k\u00f6nnen, dass er die technische Entwicklung im Detail verfolgt. Aber seine Partner werden erwarten, dass er den Prozess zur Entscheidungsfindung ggf. mit externer Hilfe strukturiert und der Partnerschaft die Vorschl\u00e4ge unterbreitet, mit der die Anforderungen der Mandanten an Erreichbarkeit und Kommunikation erf\u00fcllt werden k\u00f6nnen. F\u00fcr j\u00fcngere Kollegen spielen Faktoren wie die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit eine gro\u00dfe Rolle. Der Verzicht auf technisch m\u00f6gliche Hilfen wird bereits kurzfristig zu einem Verlust der Attraktivit\u00e4t als Arbeitgeber f\u00fchren.<\/p>\n

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Die Website muss permanent angepasst werden. Interaktive Websites mit bewegten Bildern werden sich durchsetzen. Mehrwert f\u00fcr Mandanten und potentielle Mandanten sind selbstverst\u00e4ndlich geworden. Die traditionellen\u00a0Informationen f\u00fcr Mandanten wie fachspezifische Newsletter entfallen deshalb aber nicht. Auch sie wollen gepflegt sein, denn mit ihnen erreichen die meisten Kanzleien die Mandanten, die immer die Basis des Erfolgs der Kanzleien bilden: Die Stammkundschaft.<\/p>\n

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9. Der Administrator<\/strong><\/p>\n

Die meisten Partner lassen sich von der Notwendigkeit \u00fcberzeugen, die Position eines Managing Partners einzuf\u00fchren, wenn die administrativen Aufgaben der Mandate das Ma\u00df \u00fcbersteigen, das ein einzelner Partner f\u00fcr die Betreuung seiner Mandanten aufbringen m\u00f6chte. Um mehr Zeit f\u00fcr die Arbeit am Mandat und mit dem Mandanten zu gewinnen, wird er Aufgaben wie die Sammlung von Know-how, die Auswahl und Einstellung von Studenten und Referendaren, pers\u00f6nlichen Assistenten und jungen Anw\u00e4lten gern anderen \u00fcberlassen. Im Gegenteil: Er wird zunehmend darauf dr\u00e4ngen, dass diese Aufgaben professionell von anderen \u00fcbernommen werden.<\/p>\n

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Zu den Aufgaben des Managing Partners z\u00e4hlt es, im Einklang mit den Bed\u00fcrfnissen der Partnerschaft eine Struktur f\u00fcr Personal, Gesch\u00e4ftsentwicklung (Business Development), Marketing und PR, Informationstechnologie und Finanzen zu schaffen. Der damit verbundene Kostenapparat zwingt die Anw\u00e4lte, ihre Umsatzziele und damit einhergehend auch die Qualit\u00e4t der Mandanten und Mandate entsprechend zu erh\u00f6hen. Der Managing Partner wird am Erfolg der Soziet\u00e4t gemessen. Gelingt den Partnern der angestrebte Erfolg nicht, liegt es nahe, die Ursache in nicht ausreichender Unterst\u00fctzung durch das Management zu suchen.<\/p>\n

Daher entspricht es dem ureigensten Interesse des Managing Partners, eine m\u00f6glichst reibungslose Infrastruktur zu schaffen. Die zur Unterst\u00fctzung der Partner erforderlichen Stabstellen, die sich mit den verschiedenen Aspekten der Organisation einer Anwaltskanzlei ausschlie\u00dflich oder schwerpunktm\u00e4\u00dfig besch\u00e4ftigen, m\u00fcssen vom Managing Partner geleitet werden. Die Priorit\u00e4t, mit der die Aufgaben angegangen werden sollen, m\u00fcssen vom Managing Partner vorgegeben werden. Fortlaufend wird er diese Strukturen den sich best\u00e4ndig ver\u00e4ndernden Anforderungen anpassen m\u00fcssen. Hier das richtige Ma\u00df zu finden, ist eine weitere gro\u00dfe Herausforderung f\u00fcr jeden Managing Partner.<\/p>\n

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10. Der Kommunikator<\/strong><\/p>\n

Eine der am meisten untersch\u00e4tzten Aufgaben des Managing Partners besteht in der Kommunikation seines Tuns. Die Erwartung seiner Partner wird regelm\u00e4\u00dfig die ger\u00e4uschlose Erledigung von \u2013 aus rein anwaltlicher Sicht \u2013 unproduktiven Aufgaben sein. In Kenntnis dieser Erwartung wird der Managing Partner zur\u00fcckhaltend \u00fcber seinen Alltag berichten. Aber er muss auch der Bef\u00fcrchtung entgegenwirken, dass er seine Zeit wenig effizient nutzt, und steht damit unter dauerndem Rechtfertigungsdruck. Je gr\u00f6\u00dfer die Soziet\u00e4t ist und je geringer der Managing Partner in t\u00e4glichem Gespr\u00e4ch mit seinen Partnern steht, desto gr\u00f6\u00dfer ist die Gefahr, dass die Partner die Aufgabenvielfalt und die Verantwortung des Managing Partners untersch\u00e4tzen.<\/p>\n

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Die Kommunikation wird immer kritisiert\u00a0<\/strong><\/p>\n

Dem Managing Partner sollte bewusst sein, dass seine Kommunikation immer kritisiert werden wird. Das Bed\u00fcrfnis der Partner, unterrichtet zu werden, wird sehr unterschiedlich ausgepr\u00e4gt sein. Einige werden sich \u00fcber die vielen Details \u00e4rgern, mit denen der Managing Partner sie behelligt. Andere werden beklagen, dass sie viel zu sp\u00e4t und viel zu oberfl\u00e4chlich \u00fcber Entwicklungen unterrichtet werden, von denen sie als Gesellschafter gern fr\u00fchzeitig gewusst h\u00e4tten. Im Zentrum der Kritik wird nicht nur das rechte Ma\u00df, sondern auch die Art der Kommunikation stehen. Gerade delikate Informationen sollten am besten im pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch \u00fcberbracht werden.<\/p>\n

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Angesichts der vollen Terminkalender aller Partner stellt dies fast immer ein aussichtsloses Unterfangen dar. Um eine Gleichbehandlung aller Partner zu erreichen, nutzen fast alle Managing Partner heute die Rundmail als prim\u00e4res Instrument der Kommunikation. Die Rundmail hat sich selbst bei den Kanzleien durchgesetzt, die nur \u00fcber einen Standort verf\u00fcgen.<\/p>\n

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Rundmails als Unruhestifter<\/strong><\/p>\n

Dem Managing Partner muss bewusst sein, dass jede seiner Rundmails Startschuss zu schriftlichen Nachfragen \u2013 in der Regel mit gro\u00dfem Verteiler \u2013 sein kann. Die Unsitte, per Mail die gebotene H\u00f6flichkeit im Umgang fallen zu lassen, birgt die Gefahr, dass der Stil, in dem eine per Email gef\u00fchrte Diskussion begonnen wird, entgleitet. Das Unruhepotential, das jeder Rundmail an alle (Partner, Mitarbeiter) innewohnt, sollte den Managing Partner veranlassen, das Instrument der Rundmail sehr sorgf\u00e4ltig und geplant einzusetzen. Die Kommunikation sollte so gestaltet sein, dass Nachfragen m\u00f6glichst unterbleiben. Die von den Partnern gew\u00fcnschte Art der Mitwirkung muss sich zweifelsfrei aus der Rundmail ergeben. Bei kontroversen oder delikaten Themen wird es sinnvoll sein, ggf. kurzfristig Partnersitzungen anzuberaumen, um den Partnern die Gelegenheit zur Nachfrage und\/oder Diskussion der Themen\/Ma\u00dfnahmen einzur\u00e4umen. Der Managing Partner ist hier der Steuermann.<\/p>\n

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Die hundert gr\u00f6\u00dften deutschen Anwaltskanzleien operieren \u00fcberwiegend an zwei oder mehr Standorten. Die Einbindung der Partner an den Standorten, an denen der Managing Partner nicht sein B\u00fcro hat, stellt meist eine besondere Herausforderung dar. Anfang der 90er Jahre versuchten die Wirtschaftskanzleien, m\u00f6glichst an allen deutschen Wirtschaftsstandorten mit eigenen B\u00fcros pr\u00e4sent zu sein. Die Unterhaltung in der Regel kleiner B\u00fcros in Leipzig und Dresden geh\u00f6rte zum Standard. Diese B\u00fcros haben sich heute verselbst\u00e4ndigt.<\/p>\n

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Die gro\u00dfen Kanzleien konzentrieren sich heute auf wenige B\u00fcros in den Ballungszentren. Die lokale Anbindung hat an Bedeutung verloren. Viele Managing Partner setzen daher auf viertelj\u00e4hrliche Partnerschaftstreffen sowie Rundmails. Viel zu selten investieren Kanzleien in Videokonferenzen. Diese Investition wird sich aber gerade im Wachstum lohnen, weil die Partner ihren Einfluss und ihre Mitspracherechte nicht \u00fcber Nacht verlieren. Vielmehr k\u00f6nnen sie sich einen vergleichsweise gro\u00dfen Katalog an Entscheidungen sichern, \u00fcber den sie in der Partnerversammlung beraten und entscheiden wollen.<\/p>\n

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Videokonferenzen f\u00fcr die Partner<\/strong><\/p>\n

Durch die Videokonferenz k\u00f6nnen Partner an allen Standorten an der Diskussion und Entscheidung \u00fcber Partnerschaftsangelegenheiten teilnehmen, ohne hierf\u00fcr reisen zu m\u00fcssen. Partner, die unterwegs sind, m\u00fcssen auf diese Weise nicht zur\u00fcck an ihren Heimatort, sondern k\u00f6nnen sich an der Diskussion am n\u00e4chst gelegenen Kanzleistandort beteiligen. Dies spart Zeit und Kosten f\u00fcr die Partner, die gleichwohl in vollem Umfang in die Entscheidungsfindung der Kanzlei eingebunden bleiben. Auch in gr\u00f6\u00dferen Soziet\u00e4ten kann auf diese Weise das Empfinden der Partner, Gesellschafter ohne faktischen Einfluss auf die Gesch\u00e4ftsleitung zu sein, vermindert werden. Ihre Bedenken finden Geh\u00f6r. Die so gefundenen Entscheidungen werden wegen der demokratischen und transparenten Entscheidungsfindung auch zu einer h\u00f6heren Akzeptanz in der Soziet\u00e4t f\u00fchren.<\/p>\n

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Dem Managing Partner erm\u00f6glicht die Videokonferenz die Erl\u00e4uterung seiner Pl\u00e4ne im Gespr\u00e4ch. Gerade bei delikateren Partnerschaftsangelegenheiten oder bei weitreichenden Entscheidungen ist die pers\u00f6nliche und unmittelbare Information der Partner unersetzlich.<\/p>\n

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11. Der K\u00fcmmerer<\/strong><\/p>\n

Der Managing Partner wird unweigerlich auch zum Kummerkasten der Kanzlei. Seine Partner, die Mitarbeiter und angestellten Anw\u00e4lte, die Mandanten und gegnerischen Kollegen werden Beschwerden bei ihm adressieren. Der Managing Partner ist immer zust\u00e4ndig. Wie er mit diesen Beschwerden und den dahinter stehenden Konflikten umgeht, wird sein Bild pr\u00e4gen und das interne Ansehen ma\u00dfgeblich beeinflussen. Kontinuit\u00e4t und eine klare Linie sind das hohe Gut, das der Managing Partner erreichen kann. Scheut er den Konflikt mit seinen Partnern, wenn diese gegen Regeln versto\u00dfen? Welche Sanktionen werden verh\u00e4ngt? Wie l\u00f6st er zwischenmenschliche Konflikte? Wie geht die Kanzlei mit W\u00fcnschen nach Teilzeit oder Auszeit um? Welche Rolle spielen \u00fcberhaupt private Belange?<\/p>\n

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In modernen Anwaltskanzleien spielen Work-Life-Balance-Aspekte eine zunehmend wichtige Rolle. Beide privaten Partner erwarten eine faire Verteilung auch der h\u00e4uslichen Pflichten. Wer als Arbeitgeber flexible L\u00f6sungen, etwa unter Ber\u00fccksichtigung von Home-Office-Tagen anbieten kann, wird im Wettbewerb um die besten Nachwuchskr\u00e4fte gewinnen. Verl\u00e4sslichkeit f\u00fcr den Nachwuchs zu schaffen und Zusagen einzuhalten, z\u00e4hlt zu den Tr\u00fcmpfen im Wettbewerb. Der Managing Partner muss hier manchmal auch gegen die kurzfristigen Interessen des Partners die Grunds\u00e4tze der Partnerschaft bewahren.<\/p>\n

Zu den schwierigsten Aufgaben z\u00e4hlt es, sich mit der Bew\u00e4ltigung der Alltagsprobleme, die immer eilig sind und in der Regel auch mit \u00fcberschaubarem Zeitaufwand erledigt werden k\u00f6nnen, nicht so vereinnahmen zu lassen, dass die strategischen Aufgaben hinausgeschoben werden. Der Spagat ist deshalb so schwierig, weil der innere Zusammenhalt der Kanzlei auch von der schnellen L\u00f6sung dieser Probleme abh\u00e4ngt. Der Eindruck, dass sich der Managing Partner vom Alltag und seinen Problemen gel\u00f6st hat, ist rasch entstanden und nur schwer zu beseitigen.<\/p>\n

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<\/b>12. Der Repr\u00e4sentant und Akquisiteur<\/strong><\/p>\n

Der Managing Partner sollte der bestinformierte Partner der Soziet\u00e4t sein. Er wird derjenige sein, der die Entwicklung der Soziet\u00e4t nach au\u00dfen pr\u00e4sentiert. Ein Medientraining wird sicherlich helfen, den Managing Partner im Umgang mit der Presse zu schulen, ihm insbesondere die Aufgaben der deutschen und englischen Fachpresse zu verdeutlichen. Deren Berichterstattung hat einen immensen Einfluss auf die Chancen der Kanzleien, zu Bewerbungsrunden (Pitches) eingeladen zu werden. Auch der Nachwuchs orientiert sich sehr an der Berichterstattung der Presse. Der Managing Partner muss auch akzeptieren, dass die Presse ihn nicht nur zu den Erfolgen befragt, sondern auch kritische Fragen zu der Entwicklung der Kanzlei in schwierigeren Zeiten stellt. Der Managing Partner sollte die Chancen eines offenen und gelegentlich offensiven Umgangs mit der Branchenpresse erkennen und nutzen.<\/p>\n

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Rainmaker als Managing Partner\u00a0<\/strong><\/p>\n

Sein Titel verleiht dem Managing Partner eine herausgehobene Position innerhalb der Soziet\u00e4t, die seine Partner gern f\u00fcr Marketingaktivit\u00e4ten nutzen. G\u00e4ste der Kanzlei zu begr\u00fc\u00dfen, z\u00e4hlt zu den angenehmen Pflichten des Managing Partners. In den meisten F\u00e4llen w\u00e4hlen die Kanzleien einen ihrer Rainmaker zum Managing Partner, also einen jener Partner, der in besonderer Weise Mandanten gewinnen und binden kann. Aus Sicht der Soziet\u00e4t liegt es nahe, diese F\u00e4higkeit des Managing Partner weiter zu nutzen. Dies gilt insbesondere deshalb, weil niemand einen besseren \u00dcberblick \u00fcber die fachlichen M\u00f6glichkeiten der Kanzlei haben d\u00fcrfte. Daher werden Managing Partner gern im Rahmen von Pr\u00e4sentationen bei Schl\u00fcsselmandanten eingesetzt. Die Aufgaben als Repr\u00e4sentant der Kanzlei lassen sich meist unproblematisch mit den Chancen zur Akquisition neuer Mandanten und Mandate kombinieren.<\/p>\n

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Der Titel versetzt den Managing Partner in eine herausgehobene Position, die es leichter macht, ihn in Netzwerken einzusetzen, die f\u00fcr die Kanzlei extrem wichtig sein k\u00f6nnen. Besondere Bedeutung erlangen die Verbindungen zu den Organisationen, in denen Mitglied nur werden kann, wer \u201eChef\u201c seines Unternehmens ist.<\/p>\n

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Buchauszug aus „Kanzleimanagement in der Praxis“ von Herausgeberin Claudia Schieblon   Stefan Rizor von der Kanzlei Osborne Clarke: Der Managing Partner: Eine Aufgabe und zw\u00f6lf Rollen In \u201eAdel verpflichtet\u201c, einer klassischen englischen Kriminalkom\u00f6die, spielt Alec Guinness sieben Rollen. Das w\u00e4ren … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[5297,61,2306,1890,230,5299,600,1780,3861,2307,3789,3285,5298],"class_list":["post-658245","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-kanzleimanagement-in-der-praxis","tag-anwalte","tag-associate","tag-buchauszug","tag-claudia-schieblon","tag-jurist","tag-kanzlei","tag-managing-partner","tag-osborne-clarke","tag-partner","tag-sozietat","tag-springergabler","tag-stefan-rizor"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/658245","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=658245"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/658245\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=658245"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=658245"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=658245"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}