{"id":655852,"date":"2015-03-13T12:28:44","date_gmt":"2015-03-13T11:28:44","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=655852"},"modified":"2015-03-14T01:50:59","modified_gmt":"2015-03-14T00:50:59","slug":"interview-marco-nink-von-gallup-wenn-qualifizierte-experten-zu-mittelmasige-chefs-befordert-werden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/03\/13\/interview-marco-nink-von-gallup-wenn-qualifizierte-experten-zu-mittelmasige-chefs-befordert-werden\/","title":{"rendered":"Interview Marco Nink von Gallup: Wenn qualifizierte Experten zu mittelm\u00e4\u00dfigen Chefs bef\u00f6rdert werden"},"content":{"rendered":"

Interview mit Marco Nink von Gallup \u00fcber Mitarbeitermotivation,\u00a0unqualifizierte F\u00fchrungskr\u00e4fte und Passt-schon-Manager\u00a0<\/strong><\/p>\n

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Herr Nink, in Deutschland gibt es jetzt genauso viele total demotivierte wie hoch motivierte Mitarbeiter: Jeweils 15 Prozent. Die breite Mehrheit, 70 Prozent macht nur Dienst nach Vorschrift (2013: 67 Prozent). Was fehlt dieser gro\u00dfen Menge von Mitarbeitern?
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Marco Nink: <\/strong>Mit dem Gallup Engagement Index messen wir die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen auf der Basis von zw\u00f6lf Faktoren wie konstruktive Kritik oder positive R\u00fcckmeldung\u00a0vom Chef, Weiterentwicklungsm\u00f6glichkeiten, die Wahrnehmung als Mensch, das Gelten der eigenen Meinung oder der richtige Talenteinsatz. Wir erforschen, inwieweit die zentralen Erwartungen und Bed\u00fcrfnisse von Besch\u00e4ftigten am Arbeitsplatz erf\u00fcllt werden. Bei gering emotional gebundenen Personen sind nur einige wenige Bed\u00fcrfnisse best\u00e4ndig und die meisten Bed\u00fcrfnisse unbest\u00e4ndig erf\u00fcllt.<\/p>\n

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Und welche Verhaltensweisen legen die 70 Prozent an den Tag?<\/strong><\/p>\n

Nink:<\/strong> Diese Mitarbeiter machen das Notwendige, leisten Dienst nach Vorschrift und spulen ihr Pflichtprogramm ab. Im Vergleich zu dem, was m\u00f6glich ist, sind diese Personen aber nicht voll und ganz bei der Sache.<\/p>\n

\"Marco<\/a>

Studienleiter Marco Nink von Gallup<\/p><\/div>\n

K\u00f6nnen Unternehmen diese Menschen denn identifizieren, wenn sie eigentlich gar nicht auffallen? Wenn sie klaglos unbezahlte \u00dcberstunden machen oder krank zur Arbeit gehen, eben aus Sorge um den Job?<\/strong><\/p>\n

Nur, wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte den Dialog mit ihren Mitarbeitern suchen und ihnen auch zuh\u00f6ren.\u00a0Einen solchen Zusammenhang k\u00f6nnen wir nicht best\u00e4tigen. Aber: Unsere Zahlen zeigen eher, dass die Mitarbeiter allgemein immer weniger in Sorge um ihren Job sind.<\/p>\n

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Was genau bewirkt konkret die besondere Motivation, die engagierte Mitarbeiter f\u00fcr Unternehmen so wertvoll macht?<\/strong><\/p>\n

Nink:<\/strong> Kunden, die nicht bedient, Fehler, die gemacht werden \u2013 nicht nur Ausschuss in der Produktion – , unbeantwortete Mail-Kundenanfragen, Zusatzgesch\u00e4ft, das nicht an Land gezogen wird, Innovationen, die nicht erdacht werden. Das alles bedeutet Umsatz, der zum Greifen nah war, aber der entgeht. Der ist schwer in Zahlen auszudr\u00fccken und allzu verschieden – je nach Branche und Saumseligkeit.<\/p>\n

Lassen Sie mich ein Beispiel geben: In einer Wiesbadener Buchhandlung suchte ich einen bestimmten Mauritius-Reisef\u00fchrer. Der Mann am Infostand schickt mich weg zum Regal mit den Worten: „Wenn er da nicht ist, haben wir ihn auch nicht.“ Sein Kollege dagegen fragte: „Was kann ich tun f\u00fcr sie?“ Er nahm mich mit und verkaufte mir einen anderen Mauritius-Reisef\u00fchrer – plus zwei B\u00fcchern als Reiselekt\u00fcre. Wo der Kollege vom Infostand mir nicht mal das gesuchte Buch bestellen wollte. Das Fazit: Ich hatte eine positive Einkaufserfahrung und habe mehr Geld ausgegegben, als ich wollte – und ich wurde zum Stammkunden.<\/p>\n

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Aber Sie haben aber eine Schadens-Zahl f\u00fcr den einzelnen Betrieb errechnet, zumindest f\u00fcr Krankheitszeiten… <\/strong><\/p>\n

Wir sind f\u00fcr Fehltage auf einen durchschnittlichen Schaden\u00a0von 252 Euro pro Tag je Mitarbeiter gekommen. Aber das ist nur der Lohnausfall. Diese Zahl ist ein hochgerechneter Betrag. Grundlage sind die Arbeitskosten je Stunde des Statistischen Bundesamtes auf der Basis eines achtst\u00fcndigen Arbeitstags. Zum Beispiel: Bei einem Unternehmen mit 2 000 Mitarbeitern entsprechen die Fehltage einem Kostenblock von 1,3 Millionen Euro. Die Sch\u00e4den dar\u00fcber hinaus? F\u00fcr die reicht die Fantasie kaum aus.<\/p>\n

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Haben all diejenigen, die Dienst nach Vorschrift machen,\u00a0einfach aufgegeben, sich einzubringen? Die 70 Prozent Was passiert genau?<\/strong><\/p>\n

Mitarbeiter steigen in der Regel hoch motiviert in den Job ein. Aber wenn im Laufe der Zeit die grundlegenden Bed\u00fcrfnisse am Arbeitsplatz nicht befriedigt werden, ziehen sie sich zur\u00fcck bis hin zur inneren K\u00fcndigung.\u00a0Hier spielen die F\u00fchrungskr\u00e4fte eine entscheidende Rolle: sie sind verantwortlich daf\u00fcr, dass die Leidenschaftslosen wurden, wie sie sind.<\/p>\n

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Und zwar warum?<\/strong><\/p>\n

Wenn Sie am Arbeitsplatz nicht als Mensch wahrgenommen und respektiert werden. Etliche Mitarbeiter wissen nicht einmal, was von ihnen erwartet wird. Andere werden verpflichtet zu T\u00e4tigkeiten, obwohl sie etwas anderes viel besser k\u00f6nnen und lieber t\u00e4ten – was der Firma ebenso n\u00fctzen w\u00fcrde.<\/p>\n

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Sie belegen, dass es in Deutschland so viele Chefs ohne Talent zum F\u00fchren gibt, weil die Kriterien f\u00fcr deren Bef\u00f6rderung die falschen sind. <\/strong><\/p>\n

Bef\u00f6rdert wird, wer seinen derzeitigen Job gut beherrscht, wer genau darin kompetent und erfahren ist. Aber eben nur bei seinen derzeitigen Aufgaben, die er bis dahin gut erledigt hat. F\u00fchrungstalent haben aber sowieso nur die wenigsten – und bei Bef\u00f6rderungen achtet man darauf auch nicht standardm\u00e4ssig. Es scheint, als sei das nie ein Kriterium in dem Zusammenhang.<\/p>\n

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Nach der Bef\u00f6rderung aber soll er als Vorgesetzter seine alten Aufgaben lassen und loslassen, statt sein bester Sachbearbeiter sein. Wie Management-Coach Reinhard Sprenger schon seit Jahren anprangert: Dass der beste Schraubendreher bef\u00f6rdert wird – und das bleibt, statt seine Leute zu coachen. Bemerken die Unternehmen nicht, wie sie ihre Fehler st\u00e4ndig wiederholen?<\/strong><\/p>\n

Nink: <\/strong>Fachleute wechseln vor allem deshalb in einen F\u00fchrungsjob, weil ihnen keine anderen Weiterentwicklungsm\u00f6glichkeiten angeboten werden. So werden h\u00e4ufig aus hoch qualifizierten Experten mittelm\u00e4\u00dfige F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n

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Und die haben keine Chance, anders ihr Gehalt zu steigern. So wie in den USA, wo eine hervorragende Fachkraft durchaus mehr verdienen kann als eine F\u00fchrungskraft?<\/strong><\/p>\n

Das \u00fcble Resultat hierzulande: Das Unternehmen verliert eine wichtige Fachkraft und der Mitarbeiter macht einen Job, der ihm nicht wirklich liegt. Unternehmen m\u00fcssen\u00a0 umdenken. Es bedarf Laufbahnen mit vergleichbaren Aufstiegschancen und vergleichbarer Wertsch\u00e4tzung.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich kann jede F\u00fchrungskraft durch Training und Coaching unterst\u00fctzt werden, ihr F\u00fchrungsverhalten zu verbessern. Aber: Dies ist nur bis zu einem gewissen Grad m\u00f6glich. Ohne das entsprechenden Talent wird nachhaltiger Erfolg als F\u00fchrungskraft schwer m\u00f6glich sein.<\/p>\n

Deshalb kommt es oft zu unpassendem Verhalten. Mittelm\u00e4\u00dfig talentierte F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen sicher ihre Aufgabe bis zu einem tolerierbaren Ergebnis erf\u00fcllen. Als Okay-F\u00fchrungskraft oder Passt-schon-Manager. F\u00fchrungskr\u00e4fte hingegen, die von Natur aus f\u00fchrungsrelevante Eigenschaften mitbringen, sind Passt-genau-Manager. Sie k\u00f6nnen den Fokus auf jeden Einzelnen und dessen Bed\u00fcrfnisse legen, erkennen seine St\u00e4rken, sie fordern und f\u00f6rdern ihre Mitarbeiter und schaffen ein Wir-Gef\u00fchl, um gemeinsame Ziele zu erreichen.<\/p>\n

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Unternehmen sollten also dringend ihre Bef\u00f6rderungskriterien \u00fcberdenken?<\/strong><\/p>\n

Die wichtigste Entscheidung, die Unternehmen treffen k\u00f6nnen, ist, wen sie zur F\u00fchrungskraft machen \u2013 und zwar auf allen Ebenen der Organisation. Doch selbst wenn ein Unternehmen zu der Erkenntnis kommt, dass die bisherige Bef\u00f6rderungspraxis falsch war, kann es nicht von heute auf morgen s\u00e4mtliche F\u00fchrungskr\u00e4fte auswechseln. Solche Ver\u00e4nderungen brauchen viel Zeit. Unternehmen m\u00fcssen im Auswahlprozess die Talente ber\u00fccksichtigen und diese \u00fcber einen wissenschaftlich validierten und systematischen Ansatz im Auswahlprozess erfassen. Nur so k\u00f6nnen sie die Wahrscheinlichkeit von konstantem Erfolg erh\u00f6hen.<\/p>\n

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An welcher Nation k\u00f6nnten wir uns ein Beispiel nehmen?<\/strong><\/p>\n

Nink:<\/strong>\u00a0 F\u00fcr Deutschland ist sicher der Blick auf die Gruppe der Sieben f\u00fchrenden Industriel\u00e4nder als Vergleich besonders interessant. Den h\u00f6chsten Grad an emotionaler Bindung unter den G7 weisen die Besch\u00e4ftigten in den USA auf. Dort sind fast doppelt so viele Arbeitnehmer mit Hand, Herz und Verstand bei der Sache wie in Deutschland (27 gegen\u00fcber 15 Prozent).<\/p>\n

Allerdings: Beim Anteil derer, die innerlich gek\u00fcndigt haben, liegen die USA und Deutschland weniger weit auseinander: USA 14 Prozent, Deutschland 15 Prozent. Gegen\u00fcber Deutschland haben Gro\u00dfbritannien, Italien, Frankreich und Japan mehr Besch\u00e4ftigte, die innerlich gek\u00fcndigt haben und weniger Arbeitnehmer, die mit Hand, Herz und Verstand bei der Sache sind. In Japan beispielsweise haben 29 Prozent der Besch\u00e4ftigten innerlich gek\u00fcndigt und nur 4 Prozent der Arbeitnehmer f\u00fchlen sich ihrem Arbeitgeber gegen\u00fcber verpflichtet. Kanada rangiert zwischen den USA und Deutschland.<\/p>\n

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