{"id":655357,"date":"2015-02-10T00:39:37","date_gmt":"2015-02-09T23:39:37","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=655357"},"modified":"2015-02-12T21:10:31","modified_gmt":"2015-02-12T20:10:31","slug":"die-drei-fallen-bei-der-managerauswahl-klone-ja-sager-und-selbst-optimierer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/02\/10\/die-drei-fallen-bei-der-managerauswahl-klone-ja-sager-und-selbst-optimierer\/","title":{"rendered":"Die drei Fallen bei der Managerauswahl: Klone, Ja-Sager und Selbst-Optimierer"},"content":{"rendered":"

Unternehmensberaterin Michaela B\u00fcrger, langj\u00e4hrige Personalexpertin bei Siemens<\/strong>, analysiert die drei g\u00e4ngigsten Fallen beim Besetzen von F\u00fchrungspositionen:\u00a0<\/strong>Wer auf Homogenit\u00e4t und Machterhalt setzt, verspielt Potentiale und Wettbewerbsvorteile. Ein Gastbeitrag.<\/strong><\/p>\n

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\"Michaela

Unternehmensberaterin Michaela B\u00fcrger<\/p><\/div>\n

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Falle Nummer Eins: Das \u00c4hnlichkeitsprinzi<\/span>p<\/span><\/span><\/strong><\/span><\/div>\n
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Kommen Ihnen manche<\/span>\u00a0F\u00fchrungsteams<\/span>\u00a0wie geklont<\/span>\u00a0vor<\/span>? Dann k\u00f6nnten diejenigen, die bei der Personalauswahl entscheidend waren, vom \u00c4hnlichkeitsprinzip geleitet worden sein. <\/span><\/span><\/div>\n
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Das bedeutet:\u00a0<\/span><\/span>Gem\u00e4\u00df dem \u00c4hnlichkeitsprinzip bevorzugen die meisten Menschen Beziehungen <\/span>zu Menschen, die sich in ihren Einstellungen wenig von ihnen selbst unterscheide<\/span>n. In die m\u00fcssen wir n<\/span>icht so viel investiere<\/span>n\u00a0<\/span>wie in Beziehungen mit Menschen, die ganz anders sind als\u00a0<\/span>wir<\/span>\u00a0selbst.<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Die Folge f\u00fcrs Unternehmen: Bei Personalentscheidungen wird allzu oft der vermeintlich sichere und vertraute Weg eingeschlagen, um Ver\u00e4nderungen und Anpassungsma\u00dfnahmen zu vermeiden.<\/span><\/span><\/div>\n
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Zielf\u00fchrend ist d<\/span>ieses<\/span>\u00a0Verhalten\u00a0<\/span>jedoch<\/span>\u00a0nicht. Denn die Bereicherung und Auseinandersetzung mit anderen Blickwinkeln, Arbeitsweisen und L\u00f6sungsans\u00e4tzen ist dringend n<\/span>otwendig.<\/span>\u00a0Daf\u00fcr m\u00fcssten\u00a0<\/span>F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/span>\u00a0aber erst mal d<\/span>ie Neugierde<\/span>, die Zeit und d<\/span>en Mut<\/span>\u00a0haben, sich f\u00fcr andere Charaktere zu \u00f6ffnen.<\/span><\/span><\/div>\n
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Doch oft stehen die Entscheider so sehr unter Zeitdruck, dass sie meinen, es sich gar nicht leisten zu k\u00f6nnen, Risiken mit unbekannten Parametern einzugehen.\u00a0<\/span>Dies<\/span>\u00a0geht meist einher mit einer unterschwelligen Angst vor Kritik und Konkurrenz. Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte einen Mitarbeiter einstellen oder bef\u00f6rdern, der ihnen selbst \u00e4hnlich ist, w\u00e4hlen sie damit zugleich jemand<\/span>en\u00a0<\/span>aus, den sie gut einsch\u00e4tzen und kontrollieren k\u00f6nnen und der ihnen daher nicht gef\u00e4hrlich werden kann.<\/span><\/span><\/div>\n
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Falle Nummer Zwei: Ja-Sager statt\u00a0<\/span>Kritiker<\/span><\/span><\/strong><\/span><\/div>\n
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Kritike<\/span>r<\/span>,<\/span>\u00a0die Werte oder Verhaltensweisen in Frage stellen oder ihre<\/span>r F\u00fchrungskraft<\/span>\u00a0gar den Platz streitig machen k\u00f6nnten, haben es schwer. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte wollen keinen Konkurrenten, der intelligenter, geschickter oder besser vernetzt ist als sie selbst.<\/span><\/span><\/div>\n
Schade ist<\/span>: Die erw\u00fcnschte Vielfalt erreicht man so nicht. Keine Ver\u00e4nderung findet statt\u00a0<\/span>\u2013<\/span>\u00a0<\/span>au\u00dfer, dass neue Kollegen sich bald verhalten wie die Alten. Sie versuchen dann in der Folge ebenfalls, die eigene Position abzusichern und sich ein vertrautes Umfeld zu schaffen.<\/span><\/span><\/div>\n
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Atmosph\u00e4risch mag es sehr angenehm sein, wenn sich in F\u00fchrungsmeetings alle einig sind. Aus<\/span>\u00a0<\/span>Managementsicht\u00a0<\/span>hat eine solche homogene F\u00fchrungskultur aber fatale Folgen f\u00fcr die\u00a0<\/span>Zukunft eines Unternehmens.\u00a0<\/span>Wenn unterschiedliche Blickwinkel fehlen, haben die F\u00fchrungskr\u00e4fte keine M\u00f6glichkeit zu einem kritischen Gespr\u00e4ch auf Augenh\u00f6he und damit zum Hinterfragen und Durchdenken schwieriger Entscheidungen.<\/span><\/span><\/div>\n
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Falle Nummer Drei: Pers\u00f6nliche Macht geht vor Unternehmensinteressen<\/strong><\/span><\/div>\n

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Entgegen allen \u00f6ffentlichen Bekundungen geht es vielen Entscheidern bei der Auswahl von F\u00fchrungskr\u00e4ften mehr um die Optimierung der eigenen Person, ihrer Positionierung und Machtst\u00e4rkung, als um die Unternehmens- und Team-Interessen. Diese sind h\u00e4ufig zweitrangig und dem eigenen Erfolg untergeordnet.<\/span><\/span><\/div>\n
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Bemerkenswert ist<\/span>:\u00a0<\/span>Das\u00a0<\/span>personalisierte, egoistische Machtmotiv\u00a0<\/span>ist weit verbreitet. Die F\u00fchrungskraft zieht\u00a0<\/span>ihr Gef\u00fchl von St\u00e4rke daraus, dass andere ihre Anweisungen befolgen m\u00fcssen<\/span>\u00a0und sie ihre Machtposition ausweiten kann.\u00a0<\/span>Suchen\u00a0<\/span>diese F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/span>\u00a0Personal aus, ber\u00fccksichtigen sie\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>oft unbewusst, h\u00e4ufig aber auch bewusst oder sogar taktisch\u00a0<\/span>\u2013<\/span>,\u00a0<\/span>welche Auswirkungen\u00a0<\/span>die<\/span>\u00a0Auswahl\u00a0<\/span>des neuen Mitarbeiters\u00a0<\/span>auf ihre eigene Macht<\/span>p<\/span>osition hat.<\/span><\/span><\/div>\n
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W\u00fcnschenswert sind\u00a0<\/span>F\u00fchrungskr\u00e4fte, deren Ziel es ist, dass die Mitarbeiter und die Organisation durch ihre Ma\u00dfnahmen besser, st\u00e4rker und gr\u00f6\u00dfer werden. Sie nutzen ihre Macht und ihre F\u00e4higkeit zum F\u00fchren einzig und allein f\u00fcr das Unternehmen, richten all ihr Handeln auf den Erfolg, die Wettbewerbs- und Zukunftsf\u00e4higkeit der Organisation aus.<\/span><\/span><\/div>\n
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Woran man sie erkennt?\u00a0<\/span>Sie sind\u00a0<\/span>selbstbewusst und selbstkritisch genug, um andere Meinungen neben sich nicht nur dulden zu k\u00f6nnen, sondern sogar als Bereicherung\u00a0<\/span>wert zu sch\u00e4tzen<\/span>.\u00a0<\/span>Sie investieren<\/span>\u00a0nicht ins Taktieren, sondern\u00a0<\/span>richten\u00a0<\/span>ihre Energie auf die Integration von charakterstarken Mitarbeitern und Kollegen, die \u00fcber F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen, die sie selbst nicht<\/span>\u00a0oder nicht in ausreichendem Ma\u00dfe<\/span>\u00a0besitzen.\u00a0<\/span>Sie sehen ihre Macht als Gestaltungs- und Integrationsauftrag.<\/span><\/span><\/div>\n
Kurz: Sie steuern\u00a0<\/span>souver\u00e4n<\/span>\u00a0und<\/span>\u00a0<\/span>mit innerer St\u00e4rke.<\/span><\/span><\/div>\n

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\u00dcber die Autorin: Michaela B\u00fcrger war 19 Jahre bei Siemens im Personalwesen, davon in den letzten drei Jahren als Leiterin des Managements f\u00fcr die Auswahl und Entwicklung der oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/em><\/strong>. <\/em><\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

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