{"id":654734,"date":"2015-01-08T01:01:20","date_gmt":"2015-01-08T00:01:20","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=654734"},"modified":"2015-01-08T01:01:20","modified_gmt":"2015-01-08T00:01:20","slug":"die-sechs-wichtigsten-punkte-bei-firmenubernahmen-wer-nur-auf-die-zahlen-guckt-scheitert-gastbeitrag-von-datagroup-ceo-schaber","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/01\/08\/die-sechs-wichtigsten-punkte-bei-firmenubernahmen-wer-nur-auf-die-zahlen-guckt-scheitert-gastbeitrag-von-datagroup-ceo-schaber\/","title":{"rendered":"Die sechs wichtigsten Punkte bei Firmen\u00fcbernahmen: Wer nur auf die Zahlen guckt, scheitert. Gastbeitrag von Datagroup-CEO Schaber"},"content":{"rendered":"

Wie man am besten Unternehmen nach einer \u00dcbernahme integriert, weiss Max H.-H. Schaber, Gr\u00fcnder und CEO des IT-Dienstleister Datagroup ganz genau. Und zwar aus eigener Erfahrung. Seine Datagroup brachte er 2005 an die B\u00f6rse und \u00fcbernahm seitdem 16 Unternehmen. In seinem Gastbeitrag erz\u00e4hlt der Schwabe, worauf es ankommt, wenn man die \u00dcbernahme nicht in den Sand setzen will.<\/strong><\/p>\n


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Max H.-H. Schaber, Datagroup (Foto Mellenthin)<\/p><\/div>\n

M&A im Mittelstand \u2013 Wer nur auf die Zahlen schaut, scheitert<\/strong><\/p>\n

Firmen\u00fcbernahmen sind ein probates Mittel, um zu wachsen, das Leistungs- und Produktportfolio auszubauen oder der Unternehmensnachfolge-Falle<\/span><\/a> <\/span>zu entgehen. Das Institut f\u00fcr Mittelstandsforschung erwartet jedes Jahr bis 2018 rund 27.000 Unternehmens\u00fcbertragungen<\/span><\/a>. Jedoch: Es ist riskant. <\/span>\u00dcbernahmen werden regelm\u00e4\u00dfig abgebrochen oder entt\u00e4uschen die Erwartungen.<\/p>\n

Einer der gr\u00f6\u00dften Fehler dabei: Wenn das Management im Due-Dilligence-Prozess lediglich auf die Zahlen guckt, ist es schlecht beraten und l\u00e4uft gro\u00dfe Gefahr, das Projekt Unternehmenskauf vor die Wand zu fahren. Denn besonders dort, wo die Wertsch\u00f6pfung eines Unternehmens auf Menschen beruht, ist es unabdingbar, den psychologisch-emotionalen Faktor zu ber\u00fccksichtigen. Bei weit mehr als der H\u00e4lfte gescheiterter Firmen-Ehen liegen die Gr\u00fcnde bei den Soft-Facts. Was kann der Kapit\u00e4n also tun, um das Schiff durch die tosenden Wellen eines Unternehmenskaufes zu man\u00f6vrieren?<\/p>\n

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1. Positives Integrationsklima schaffen, Kultur-Due-Diligence durchf\u00fchren<\/strong><\/p>\n

Bereits in der Pre-Merger-Phase sollte eine Kultur-Due-Diligence durchgef\u00fchrt werden. Legen Sie Wert darauf, neben der Erfassung und Bewertung der betriebswirtschaftlichen Zahlen, auch die Kulturen der beiden Unternehmen zu vergleichen und daraus Schl\u00fcsse \u00fcber ihre Vereinbarkeit zu ziehen. Entwickeln Sie ein Ma\u00dfnahmenpaket, um die Unternehmenskulturen anzun\u00e4hern und verabschieden Sie einen Fahrplan zu Umsetzung.<\/p>\n

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2. Strategie entwickeln zur Minimierung des Besiegten-Syndroms<\/strong><\/p>\n

Das Besiegten-Syndrom bei Mitarbeitern des gekauften Unternehmens zeigt sich in Angst, Unsicherheit und f\u00fchrt zu innerem Widerstand. Insbesondere wichtige Funktions- und Know-how-Tr\u00e4ger planen dann, das Unternehmen zu verlassen. Entwickeln Sie daher mit dem Personalmanagement (HR) eine Strategie zur gezielten Mitarbeiterbindung und gehen Sie auf die \u00c4ngste ein. Zeigen Sie den neuen Mitarbeitern, dass Eins plus eins mehr ist als zwei.<\/p>\n

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3. Sanft eingliedern und kommunizieren<\/strong><\/p>\n

Die gr\u00f6\u00dften M&A-Risiken liegen nicht in der \u00dcbernahme selbst, sondern in der Phase der Eingliederung des neuen Unternehmensteils, wenn alles bereits unter Dach und Fach zu sein scheint. Denn \u00dcbernahmen sorgen immer f\u00fcr Unruhe und Unsicherheit unter Kunden und Mitarbeitern. Und sie scheitern vor allem an den Widerst\u00e4nden und \u00c4ngsten, die sich daraus entwickeln. Auf diese Herausforderung muss das Management eine passende Antwort finden.<\/p>\n

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Keine Mitarbeiter zweiter Klasse schaffen, keine Angst sch\u00fcren<\/strong><\/p>\n

Der Erfolg der sanften Eingliederung h\u00e4ngt schlie\u00dflich von guter F\u00fchrung und Kommunikation ab. Es ist entscheidend, dass sich die neuen Mitarbeiter nicht als Mitarbeiter zweiter Klasse f\u00fchlen. Verhindern Sie unter allen Umst\u00e4nden, dass sich eine Atmosph\u00e4re der Angst breit macht. Entwickeln Sie eine Strategie und einen Kommunikationsfahrplan, der die Kompetenzen und bisherigen Leistungen der neuen Mitarbeiter betont.<\/p>\n

Die Kommunikation muss offen und ehrlich sein \u2013 gerade wenn es weh tut. Manche \u00dcbernahme geht mit Restrukturierungen oder sogar Personalabbau einher. Das ist bitter, aber eine beschwichtigende Kommunikation hilft in diesen Situationen nicht. Sie verst\u00e4rkt Unsicherheit und \u00c4ngste eher, als das sie hilft. Geben Sie Mitarbeitern fr\u00fch die M\u00f6glichkeit, sich mit den Folgen der \u00dcbernahme auseinanderzusetzen und ihre Zukunft zu planen. Im optimalen Fall zeigen Sie Perspektiven auf.<\/p>\n

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4. Nicht hineindr\u00fccken, Eigenst\u00e4ndigkeit belassen<\/strong><\/p>\n

Das klassische Merger-Konzept zielt auf eine schnelle und vollst\u00e4ndige Integration aller Strukturen, Prozesse und der Unternehmenskulturen. Das Zielunternehmen wird daf\u00fcr zerlegt, durchgesch\u00fcttelt und in das Mutterunternehmen hineingedr\u00fcckt. Widerst\u00e4nde sind vorprogrammiert. Besonders der Kampf der Kulturen entwickelt sich zur nachhaltigen H\u00fcrde f\u00fcr das Zusammenwachsen der beiden Unternehmensteile.<\/p>\n

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Weniger Widerst\u00e4nde dank Tochtergesellschaft<\/strong><\/p>\n

Das l\u00e4sst sich vermeiden, wenn das gekaufte Unternehmen als Tochtergesellschaft zun\u00e4chst ihre rechtliche Eigenst\u00e4ndigkeit bewahrt. Mitarbeiter und auch Kunden bekommen die Gewissheit, dass das Zielunternehmen nach der \u00dcbernahme nicht zerlegt wird, sondern als Einheit bestehen bleibt. Fusionieren Sie deshalb nicht auf Biegen und Brechen. Geben Sie den Unternehmensteilen Zeit, sich aneinander zu gew\u00f6hnen. Sie werden von selbst den Wunsch \u00e4u\u00dfern n\u00e4her zusammen zu r\u00fccken.<\/p>\n

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5. Gemeinsame Leistungen und Prozesse etablieren<\/strong><\/p>\n

Erm\u00f6glichen Sie ein Zusammenwachsen \u00fcber gemeinsame Leistungen und Prozesse und schaffen Sie ein einheitliches Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das, was Sie machen und wie Sie es machen. Das ist die Basis f\u00fcr die Ann\u00e4herung der Unternehmen. Wenn das Zielunternehmen dieselben Leistungen liefert wie ein alter Unternehmensteil, dann vergleichen Sie die Prozesse der Leistungserbringung. Die besseren Prozesse werden zum Standard im gesamten Unternehmen.<\/p>\n

Diese Pr\u00fcfung sollte transparent ablaufen. Denn so sehen die neuen Mitarbeiter, dass ihre Kompetenzen und Fertigkeiten ernst genommen werden. Das st\u00e4rkt das Commitment und die Identifikation mit dem neuen Arbeitgeber. Zugleich sorgen einheitliche Prozesse daf\u00fcr, dass alle Einheiten reibungslos miteinander kommunizieren und effizient zusammenarbeiten k\u00f6nnen.<\/p>\n

Bringt das Zielunternehmen neue Leistungen oder Produkte ein, nehmen Sie diese schnellstm\u00f6glich in ein gemeinsames Produkt- oder Serviceportfolio auf. Dieser gemeinsame Katalog signalisiert den neuen Mitarbeitern ebenfalls, dass sie fester und gleichberechtigter Bestandteil des Gesamtunternehmens sind.<\/p>\n

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6. M\u00f6glichst auf externe Manager verzichten<\/strong><\/p>\n

In Umbruchsituationen sind oft Top-Manager-Wechsel an der Spitze der neuen Tochtergesellschaft notwendig. Der Belegschaft bekannte Mitarbeiter aus der zweiten F\u00fchrungsriege nach vorne zu holen, anstatt einen externen Manager einzusetzen, hat zwei wesentliche Vorteile:<\/p>\n

– Erstens signalisieren Sie Vertrauen der Unternehmensleitung in die Potenziale des gekauften Unternehmens. Das vermittelt Mitarbeitern und Kunden Sicherheit.<\/p>\n

– Zweitens kennen diese Mitarbeiter ihr Unternehmen besser als ein fremder Manager. Sie wissen, wie sie bestehende Potenziale schnell und wirksam heben k\u00f6nnen.<\/p>\n

Trotzdem m\u00fcssen sich die Betreffenden erst an ihre neue Rolle an der Unternehmensspitze gew\u00f6hnen. Deshalb profitieren neue F\u00fchrungskr\u00e4fte von einem erfahrenen Kollegen oder einer Kollegin, der als Lotse agiert. Das erleichtert den Rollenwechsel. Und die Unternehmensteile wachsen schneller zusammen.<\/p>\n

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\"Datagroup-Firmenzentrale

Datagroup-Firmenzentrale in Pliezhausen bei Stuttgart<\/p><\/div>\n

Max H.-H. Schaber ist Gr\u00fcnder und CEO des IT-Dienstleisters Datagroup AG<\/a> in \u00a0 Pliezhausen bei Stuttgart. Er f\u00fchrte sein Unternehmen – ehemals Datapec -, das er 1983 gegr\u00fcndet hat, 2006 an die B\u00f6rse. Das Unternehmenswachstum basiert auf organischem und anorganischem Wachstum. 16 erfolgreiche Unternehmensk\u00e4ufe machen Schaber zu einem Experten auf dem Gebiet M&A im Mittelstand. Datagroup besch\u00e4ftigt \u00fcber 1.300 Mitarbeiter an 16 Standorten in Deutschland.\u00a0http:\/\/www.datagroup.de\/datagroup\/investor-relations\/unternehmensprofil.html<\/a><\/strong><\/p>\n

Youtube-Video \u00fcber das preisgek\u00fcrte Firmengeb\u00e4ude: https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=pXrwT6tCpeI<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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