{"id":653694,"date":"2014-08-25T23:44:54","date_gmt":"2014-08-25T21:44:54","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=653694"},"modified":"2014-08-25T23:46:00","modified_gmt":"2014-08-25T21:46:00","slug":"thomas-reher-ppi-kosten-gastbeitrag-von-ppi-chef-thomas-reher","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2014\/08\/25\/thomas-reher-ppi-kosten-gastbeitrag-von-ppi-chef-thomas-reher\/","title":{"rendered":"Nur f\u00fcr schlechte Manager sind alle Kosten gleich – Gastbeitrag von PPI-Chef Thomas Reher"},"content":{"rendered":"

Unternehmensberater Thomas Reher, Vorstand des Consulting-Unternehmens PPI AG<\/a>, enttarnt die Cost Cutter. Die Ertragsmaximierer, denen das Morgen ihrer Company und deren \u00dcberleben in der Zukunft egal ist – weil sie selbst dann \u00fcber alle Berge sind und ihnen niemand mehr ihre Pr\u00e4mien nehmen kann.<\/strong><\/p>\n

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\"Thomas

Thomas Reher, Vorstand bei der Unternehmensberatung PPI<\/p><\/div>\n

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Kostensenken als Wunderwaffe?<\/strong><\/p>\n

Kosten sind schlecht. Sie vernichten Rendite und geh\u00f6ren deshalb bek\u00e4mpft. Das Kostensenken mutiert zur Wunderwaffe, um Unternehmen wieder erfolgreich zu machen. Karstadt taumelt und 29 Kaufh\u00e4user sollen geschlossen werden \u2013 zu hohe Kosten. Die Lufthansa muss wettbewerbsf\u00e4hig bleiben \u2013 und setzt auf ein rigides Kostenprogramm. DHL spart Portokosten und schickt ihre Rechnungen digital \u2013 auch wenn das nicht gerade dem Gesch\u00e4ftsmodell der Konzernmutter Deutsche Post entspricht. Wenn Kosten gespart werden k\u00f6nnen, ist offensichtlich selbst Undenkbares m\u00f6glich.<\/p>\n

Kostensenkungsprogramme sind sinnvoll, wenn zu teuer eingekauft oder zu unwirtschaftlich produziert wird.<\/p>\n

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Unsinnige Kostensenkungsprogramme<\/strong><\/p>\n

Oft genug sind sie jedoch unsinnig. Viele Produkte und Dienstleistungen gen\u00fcgen nicht der schlichten Logik von Einkauf und Verkauf. Kurzfristig werden Personalkosten gespart, langfristig gehen Kunden verloren. Cost Cutting rechnet sich nur, wenn man ein Unternehmen von der Kostenseite in der Bilanz her im Jahreshorizont plant, ja.<\/p>\n

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Wenn man den Kunden in das Zentrum seiner \u00dcberlegungen stellt, eher nicht.<\/p>\n

Doch die hohen Kosten f\u00fcr Kundengewinnung auf der anderen Seiten tauchen in der Bilanz ja erst in den n\u00e4chsten Jahren auf und an anderer Stelle auf.<\/p>\n

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Wer soll noch verkaufen, wenn keine Verk\u00e4ufer mehr da sind?<\/strong><\/p>\n

Sch\u00e4tzungsweise 90 Prozent der Kunden in Karstadt-H\u00e4usern kaufen nichts. Aber: Es gibt kaum noch Personal, um diese ausgabewilligen Menschen anzusprechen und ihnen etwas zu verkaufen.<\/p>\n

Beratung? Fehlanzeige. Wurde durch Selbstbedienung ersetzt.<\/p>\n

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Hotlines als Kunden-Abwimmel-Instrumente – auch die Superkunden<\/strong><\/p>\n

Gute Lufthansa-Kunden erhalten den Status des \u201eFrequent Travellers\u201c mit einer eigenen Hotline-Nummer. Wer nach zehn Minuten Warteschleife immer noch nicht an dieser Du-bist-wichtig-Hotline bedient wurde, ahnt, dass er in Wirklichkeit doch nicht so wichtig ist.<\/p>\n

Und DHL verlangt drei Euro extra f\u00fcr eine Rechnung, wenn sie per Post statt als E-Mail kommt. Wer den kostenoptimierten Abl\u00e4ufen des Kurierdienstes nicht folgt, wird also kurzum bestraft. Mahnungen schickt DHL \u00fcbrigens per Post, ohne Mehrkosten.<\/p>\n

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Kosten-Sparen zu Lasten der Kunden<\/strong><\/p>\n

Entsteht so Kundenbindung? Kundenzufriedenheit? Oder gar eine h\u00f6here Cross-Selling-Rate? Mitnichten!<\/p>\n

Wer auf Kosten des Kunden Kosten optimiert, wird austauschbar, umst\u00e4ndlich und unattraktiv. Beispiel Air Berlin: Das Sparprogramm „Turbine“ ist gerade durch. Da k\u00fcndigt Air Berlin Chef Wolfgang Prock-Schauer schon das n\u00e4chste an: „Hier wird es keine Tabus geben, alles kommt auf den Pr\u00fcfstand.“ Ob die Airline \u00a0Business-Kunden oder auf Touristen bedienen m\u00f6chte, bleibt unklar. 30.000 Kundenanfragen sollen bei Air Berlin auf eine Antwort warten, so Medienberichte. Bis zu acht Monate ben\u00f6tige der Schokoherz-Flieger, um seinen Kunden zu antworten. Das frustriert. So entsteht kein Umsatz, den Air Berlin so dringend braucht.<\/p>\n

Oder das Beispiel Deutsche Bahn: Unter Hartmut Mehdorn wurde der Konzern auf Gewinne getrimmt \u2013 bis die Infrastruktur streikte und die Kunden rebellierten. Die S-Bahn in Berlin fuhr monatelang nicht vern\u00fcnftig, und der Mainzer Hauptbahnhof wurde wegen Personalmangel im Stellwerk kaum angefahren. Kundenzufriedenheit: auf dem Tiefpunkt.<\/p>\n

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Kosten als Investitionen ins Gesch\u00e4ftsmodell<\/strong><\/p>\n

Viele Kosten sind in Wahrheit Investitionen in das eigene Gesch\u00e4ftsmodell. F\u00fcr Serviceanbieter sind kundennahe Personalkosten ein Transmissionsriemen, um Mehrums\u00e4tze, Kundenn\u00e4he und -bindung zu erzeugen. Premiummarken wie Apple investieren ins Marketing, um eine h\u00f6here Zahlungsbereitschaft zu stimulieren. Technikbasierte Unternehmen wie die Deutsche Telekom akzeptieren hohe Technikkosten, um \u00fcber Netzstabilit\u00e4t und technische Exzellenz h\u00f6here Preise am Markt durchzusetzen.<\/p>\n

Nur f\u00fcr schlechte Manager sind es schlicht alles Kosten. F\u00fcr kluge Manager ist es die Anzahlung auf Ertr\u00e4ge in der Zukunft.<\/p>\n

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