{"id":653280,"date":"2014-08-04T01:03:51","date_gmt":"2014-08-03T23:03:51","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=653280"},"modified":"2014-08-04T02:11:19","modified_gmt":"2014-08-04T00:11:19","slug":"buchauszug-management-by-internet-von-willms-buhse-systematisch-das-wissen-der-eigenen-leute-anzapfen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2014\/08\/04\/buchauszug-management-by-internet-von-willms-buhse-systematisch-das-wissen-der-eigenen-leute-anzapfen\/","title":{"rendered":"Buchauszug „Management by Internet“ von Willms Buhse: Systematisch das Wissen der eigenen Leute anzapfen"},"content":{"rendered":"

Buchauszug aus „Management by Internet“ von Willms Buhse, Chef der Unternehmensberatung DoubleYUU: Wie Unternehmen auf den Wandel durch das Internet reagieren sollten. Wie neue Werte wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilit\u00e4t auch in der Unternehmenskultur zu verwirklichen sind, dass nur so talentierte Nachwuchskr\u00e4fte gebunden und wie Mitarbeiter immer wieder aufs Neue motiviert werden und innovativ bleiben. <\/strong><\/p>\n

Vor allem: Wie man diese neuen F\u00fchrungsmodelle umsetzt und zugleich alte Unternehmensstrukturen mit der neuen Wertewelt vereint am Beispiel Bosch.<\/strong><\/p>\n

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Willms Buhse, Chef der Unternehmensberatung DoubleYUU und Buchautor<\/p><\/div>\n

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Robert Bosch GmbH: Vernetztes Denken lernen<\/strong><\/p>\n

Klar ist, dass ein Schnellboot leichter die Richtung \u00e4ndern kann als ein Tanker. Dass ein Mittelst\u00e4ndler wie ibau den Wandel schafft, ist das eine. Wie aber soll ein Industriegigant, ein gro\u00dfer internationaler Konzern den Wandel anpacken? Geht das \u00fcberhaupt? Die Robert Bosch GmbH, eines der gr\u00f6\u00dften Hightech-Unternehmen in Deutschland, zeigt: Ja, das geht. Dort erprobt man gerade, welche Erfolgsmuster aus dem Netz auch diesem weltumspannenden und perfekt organisierten Konzern weiterhelfen.<\/p>\n

Das Technologieunternehmen aus dem schw\u00e4bischen Gerlingen mit seinen mehr als 300.000 Mitarbeitern befindet sich seit einiger Zeit in einem beeindruckenden Ver\u00e4nderungsprozess. Bosch hat sich einen Wandel verordnet, den ich durch viele Vortr\u00e4ge und F\u00fchrungskr\u00e4fte-Workshops unterst\u00fctzt habe.<\/p>\n

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Welche bleibenden Spuren hinterlassen wir?<\/strong><\/p>\n

Seit Sommer 2012 steht bei Bosch der promovierte Physiker Volkmar Denner an der Spitze. Er w\u00fcnscht sich, dass seine Mitarbeiter motiviert sind, weil sie in ihrer T\u00e4tigkeit einen Sinn sehen. \u201eWelche bleibenden Spuren k\u00f6nnen wir hinterlassen? Diese Perspektive moti\u00adviert Mitarbeiter. Erst danach kommt die Frage nach Wachstum und Ergebnis\u201c, so Denner Ende 2013 in einem Interview.<\/p>\n

Ich finde, er hat recht: Nur mit Renditezielen lassen sich Mitarbeiter kaum motivieren. Doch noch bemerkenswerter ist, worin Denner Bosch besser machen will: im Fehlermachen! Denn im selben Interview propagiert er auch eine offene Fehlerkultur. \u201eMan muss offen sagen, wenn etwas schiefl\u00e4uft\u201c, meint er. \u201eUnd dann m\u00fcssen wir angemessen damit umgehen.\u201c<\/p>\n

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Immer nur Erfolgsgeschichten – das kann nicht klappen<\/strong><\/p>\n

Scheitern geh\u00f6rt seiner Ansicht nach zu einer gelingenden Innovationskultur dazu, ebenso wie Experimentierfreude: \u201eWir m\u00fcssen lernen, in Gesch\u00e4fte reinzugehen, und wenn sie nicht laufen, wieder rauszugehen. Das wird dazu f\u00fchren, dass auch mal etwas schiefgeht. Wir k\u00f6nnen nicht immer nur Erfolgsgeschichten liefern. Ich m\u00f6chte, dass wir m\u00f6glichst viele Projekte beginnen.\u201c<\/p>\n

Das ist ein beachtlicher Ansatz, denn eigentlich ist Exzellenz der vorherrschende Wert, an dem sich das gesamte Unternehmen orientiert \u2013 egal, ob die Ingenieure bei Bosch in Branchen wie der Auto\u00adzulieferindustrie, der Gebrauchsg\u00fcterherstellung oder in der Verpackungs-, Industrie- oder Geb\u00e4udetechnik arbeiten. Bosch will nun nicht weniger exzellent arbeiten. Das Unternehmen soll alte Erfolgsmuster weiter bewahren und neue dazulernen.<\/p>\n

Ein Projektteam hat den Auftrag, auszuloten, welche Potenziale das Thema Enterprise 2.0 in dem Unternehmen bietet, das wie kaum ein zweites f\u00fcr Ingenieurskunst made in Germany steht, und wie die Roadmap f\u00fcr die digitale Transformation des Traditionsunternehmens aussehen soll. Exzellenz auch in diesem Bereich \u2013 bei den neuen Formen der vernetzten Kommunikation und Zusammenarbeit \u2013 zu zeigen, ist das Ziel dabei.<\/p>\n

Eines der Projekte, die in diesem Zusammenhang gestartet wurden, hei\u00dft \u201eEnabling Enterprise 2.0\u201c. Ziel ist es, Bosch in ein vernetztes Unternehmen zu verwandeln. Wie das geht, haben die Verantwortlichen unter anderem im Rahmen eines Wettbewerbs der European Foundation for Quality Management genau erkl\u00e4rt. Aus den Unterlagen, die Bosch als Bewerbungsunterlagen f\u00fcr die EFQM Good Practice Competition 2013 eingereicht hat, geht klar hervor: Technische L\u00f6sungen sind nur ein Teilaspekt dieses Entwicklungsprozesses, wichtiger ist die ganzheitliche Weiterentwicklung der Organisation.<\/p>\n

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Vier Bereiche stehen bei der Transformation f\u00fcr Bosch im Vordergrund:<\/p>\n

\u2022 Technologie und Beratung: Entwicklung einer Landkarte aller Bosch-weiten Kommunikations- und Kollaborations-Werkzeuge<\/p>\n

\u2022 Regeln: Entwicklung eines Werkzeugkastens von Regeln f\u00fcr das Enterprise 2.0<\/p>\n

\u2022 Organisation: Installation neuer Rollen f\u00fcr die Einf\u00fchrung, Steuerung und Unterst\u00fctzung des gesamten Ver\u00e4nderungsprozesses<\/p>\n

\u2022 F\u00fchrung: Propagierung eines neuen F\u00fchrungsstils, einer neuen F\u00fchrungskultur und einer neuen F\u00fchrungsmentalit\u00e4t. Einf\u00fchrung von Qualifizierungsprogrammen, um dieses Ziel zu erreichen<\/p>\n

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Ein wichtiges Werkzeug des \u201eEnabling Enterprise 2.0\u201c-Projekts ist die interne Social-Media-Plattform Bosch Connect. Mit einem ganzen Werkzeugkasten von Wikis, Foren und Blogs erm\u00f6glicht diese Software vernetzte Zusammenarbeit und Wissensaustausch. Was in OpenSpaces, BarCamps oder FedExDays in der realen Welt erm\u00f6glicht wird \u2013 die hierarchie-, bereichs- und orts\u00fcbergreifende Zusammenarbeit an einem Thema und der freie Austausch von Wissen \u2013, wird hier gewisserma\u00dfen in Technik gegossen und mithilfe von Software umgesetzt.<\/p>\n

W\u00e4hrend der zw\u00f6lfmonatigen Einf\u00fchrungsphase der Plattform, die im August 2013 endete, entstanden 26 interne sogenannte Leuchtturm-Fallstudien, die die Umsetzung einzelner Projekte beschrieben. Jede einzelne Studie ist ein Beispiel daf\u00fcr, wie bei Bosch die Zusammenarbeit oder die Kommunikation untereinander in einem bestimmten Bereich durch neue Tools und Arbeitsweisen verbessert wurde.<\/p>\n

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Insgesamt waren in diesem Jahr 4.600 Communitys entstanden, mehr als 40.000 Mitarbeiter erstellten ihr eigenes Profil auf Bosch Connect. Seit September 2013 ist dieses Netzwerk f\u00fcr fast 240.000 Bosch-Mitarbeiter zug\u00e4nglich.<\/p>\n

Doch die Ver\u00e4nderungen bei Bosch sollten nicht allein technischer Natur sein. Um alle Mitarbeiter fit zu machen f\u00fcr den Wandel, startete das Unternehmen auch ein umfangreiches Schulungsprogramm, bei dem es nicht nur darum ging, die neuen Softwarewerkzeuge technisch zu beherrschen. Es ging darum, mit Trainings und Workshops das vernetzte Denken in den K\u00f6pfen zu verankern. Und zwar auch bei F\u00fchrungskr\u00e4ften. \u201eZiel war es, den F\u00fchrungskr\u00e4ften zu zeigen, wo geht die Reise hin im Sinne von selbstorganisierten Arbeitsmodellen. Was hei\u00dft das f\u00fcr dich als F\u00fchrungskraft? Wie f\u00fchrt man in einem selbstorganisierten System?\u201c, sagt Michael Knuth, der als Leiter der Zentralen Organisationsentwicklung bei Bosch die Themen Change und Enabling verantwortet.<\/p>\n

Ein anderer Ansatz war das sogenannte Reverse-Mentoring-Programm. Dabei tauschten F\u00fchrungs- und Nachwuchskr\u00e4fte die Rollen. Nicht der \u00c4ltere, der Rangh\u00f6here, war der Mentor, sondern der J\u00fcngere, der sich in sozialen Netzwerken zu Hause f\u00fchlt. Praktisch bedeutete dies, dass Mitarbeiter der Internetgeneration ungef\u00e4hr 3.000 F\u00fchrungskr\u00e4ften zeigten, wie die neue Welt der Vernetzung funktioniert. Mit gro\u00dfem Erfolg: Die Zufriedenheit mit dem Reverse Mentoring auf beiden Seiten erreichte einen Wert von 95 Prozent.<\/p>\n

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Es geht um das Miteinander im Unternehmen<\/strong><\/p>\n

Schulungen und Trainings sind deshalb von zentraler Bedeutung, weil die Bereitschaft, sich im Kopf auf Neues einzulassen, nur dann vorhanden sein kann, wenn dieses Neue das Arbeitsleben leichter macht, wenn es nicht durch technische Barrieren und unn\u00f6tige Kompliziertheit stresst. Bosch schreibt dazu: \u201eEs muss sich in der gesamten Organisation das Bewusstsein durchsetzen, das Wandel Verhaltens\u00e4nderung bedeutet und dass unser ganzes Arbeitsumfeld und unsere Art zu arbeiten die gr\u00f6\u00dften Hindernisse auf dem Weg zu einer permanenten Verhaltens\u00e4nderung sind. Wenn wir von den Menschen eine Verhaltens\u00e4nderung erwarten, dann sollten wir ihr Arbeitsumfeld so gestalten, dass es Ver\u00e4nderung unterst\u00fctzt.\u201c<\/p>\n

Hinzu kommen bei Bosch detaillierte Spielregeln f\u00fcr die neuen Formen der Zusammenarbeit. Diese Social Business Principles sollen den Beteiligten jene Unsicherheiten nehmen, die mit einschneidenden Ver\u00e4nderungen der Arbeitswelt immer verbunden sind. Die Regeln beschreiben exakt, wie die Organisation im Social Business zusammenarbeiten will und muss.<\/p>\n

Der Fokus liegt dabei auf dem Bilden kleiner, agiler Netzwerke und Teams. Aber Boschs Social Business Principles sind noch viel mehr. Sich einige von ihnen im Detail anzusehen ist deshalb aufschlussreich, weil sie belegen, wie sehr es bei den angestrebten Ver\u00e4nderungen um soziale Kompetenz geht, um das Miteinander. Und dass eine Reihe der Werte, die das Unternehmen vermitteln m\u00f6chte, offenbar \u00fcber Unternehmensgrenzen und Kontinente hinweg G\u00fcltigkeit hat.<\/p>\n

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\u201eWir glauben an die Macht der Netzwerke\u201c<\/strong><\/p>\n

Unter der \u00dcberschrift \u201eTeilen und lernen\u201c ist da beispielsweise das Folgende zu lesen: \u201eWir teilen unsere Erfahrungen mit anderen innerhalb der Bosch-Organisation. In einer Atmosph\u00e4re der Zusammenarbeit und des Co-Creatings lernen wir kontinuierlich, Dinge weiterzuentwickeln und anzupassen.\u201c Unter der \u00dcberschrift \u201eKollektive Intelligenz\u201c hat Bosch sich auf folgende Leits\u00e4tze geeinigt: \u201eWir glauben an die Macht der Networks. Wir nutzen den Input von internen und externen Stakeholdern, um Produkte, Dienstleistungen und Entscheidungen zu verbessern.\u201c Auch was das Unternehmen unter \u201eSelbstorganisation\u201c verstanden wissen will, ist lesenswert: \u201eWo immer es sinnvoll erscheint, organisieren sich Teams selbst und nehmen im Kollektiv die Verantwortung f\u00fcr die Ergebnisse ihrer Arbeit wahr.\u201c<\/p>\n

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Zuh\u00f6ren k\u00f6nnen und Experimente wagen<\/strong><\/p>\n

An anderer Stelle geht es um das Zuh\u00f6ren. Darum, dem Gegen\u00fcber nicht zu schnell auf seinen Input zu antworten, sondern erst sicherzugehen, dass man den Gespr\u00e4chspartner \u2013 zum Beispiel einen Kunden \u2013 auch richtig verstanden hat. Oder es geht um die Freude an Experimenten. Bosch schreibt dazu: \u201eWir haben keine Angst vor dem Ausprobieren. Wir wagen uns auf ungewohnte Pfade und sind offen f\u00fcr unkonventionelle Ideen.\u201c<\/p>\n

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Die Netflix-Kultur<\/strong><\/p>\n

Das erinnert an die positive Fehlerkultur von Netflix \u2013 jenes Unternehmens, das den Mitarbeiter in seinen Leitlinien regelrecht dazu animiert, \u201eclevere Risiken einzugehen\u201c. Auch beim Thema \u201eAchtsamkeit\u201c finden sich Gedanken aus der Netflix-Welt wieder: \u201eWir schaffen ein Social-Business-Umfeld, das auf Respekt basiert, in dem sich jede einzelne Stimme Geh\u00f6r verschaffen kann und Beachtung findet. Wir bewerten Input ausschlie\u00dflich auf Basis seines inhaltlichen Wertes.\u201c Die Bez\u00fcge zur Netflix-Kultur sind f\u00fcr mich besonders spannend, denn ich hatte einige der Netflix-Erfolgsmuster auch im Rahmen meiner Arbeit bei Bosch mit den Entscheidern des deutschen Hightech-Unternehmens diskutiert. \u201eEs ist f\u00fcr uns sinnvoll, uns ein St\u00fcck weit beim Vortasten in diese neue Welt an Internetinnovatoren zu orientieren und nicht beispielsweise daran, wie weit ein direkter Wettbewerber aus unserer Branche beim Thema digitale Transformation ist\u201c, sagt Michael Knuth. \u201eNat\u00fcrlich muss man dann die Frage beantworten, was denn ein Erfolgsmuster von einem Unternehmen wie Netflix f\u00fcr den Alltag bei Bosch bedeuten kann.\u201c<\/p>\n

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Bosch\u00b4s eigener Change-Prozess<\/strong><\/p>\n

Die Verantwortlichen bei Bosch schreiben \u00fcber den eigenen Change-Prozess: \u201eDass sich Bosch in Richtung Enterprise 2.0 bewegt, bedeutet, sich in allen Bereichen radikal von der traditionellen, gewachsenen hierarchischen Business-Organisation zu einem selbstorganisierten Netzwerk zu wandeln.\u201c<\/p>\n

Das hei\u00dft allerdings nicht, dass alle Teile des Unternehmens in Zukunft zwangsl\u00e4ufig dezentral und unhierarchisch wie das Internet funktionieren m\u00fcssen, sondern je nach Situation und Herausforderung sollen Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte einmal aus dem einen Erfahrungsschatz \u2013 dem klassischen Unternehmens- und Managementwissen \u2013 sch\u00f6pfen und ein anderes Mal aus dem neu Gelernten.<\/p>\n

Denn Bosch will mit dem Wandel keineswegs beweisen, dass klassische Managementmodelle ausgedient haben, will nicht fordern, dass jeder nur noch auf Selbstorganisation, Transformation, intrinsi\u00adsche Motivation oder Netzwerke setzen darf, dass die Crowd klassische Unternehmensf\u00fchrung ersetzen soll. Denn der Wandel ver\u00e4ndert nicht alle Bereiche des Unternehmens gleicherma\u00dfen. In der Produktion zum Beispiel wird es auch in Zukunft vor allem um Effizienz gehen, nicht um Kreativit\u00e4t. Ein arbeitsteiliger Produktionsprozess mit hoher Spezialisierung seiner einzelnen Glieder braucht immer klar definierte Ziele.<\/p>\n

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Wer Topqualit\u00e4t liefert, muss weiter so arbeiten k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n

Bosch hat daher das ambitionierte Ziel, ein hybrides F\u00fchrungsmodell zu entwickeln. So m\u00fcssen beispielsweise Gesch\u00e4ftseinheiten, in denen Effizienz und erprobte Prozesse Massenproduktion in Top\u00adqualit\u00e4t erm\u00f6glichen, weiterhin so arbeiten. \u201eF\u00fcr die Ausrichtung dort ist weniger die schnelle Adaptionsf\u00e4higkeit aus der Enterprise-\u00ad2.0-Welt wesentlich, sondern eher die Themen Effizienz und Exzellenz\u201c, sagt Michael Knuth. In anderen Bereichen geht es Bosch dagegen darum, mithilfe von Vernetzungs-Know-how Potenziale zu realisieren \u2013 etwa um mithilfe der Crowd Innovationen zu entwickeln oder mithilfe vernetzter Experten Probleme schneller als bisher zu l\u00f6sen.<\/p>\n

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Null E-Mails bei Atos: Machbar oder Utopie?<\/strong><\/p>\n

Umbr\u00fcche erfordern Mut, und zwar vor allem von den Managern, die sie konzipieren und das Unternehmen dann \u2013 wie Volkmar Denner bei Bosch \u2013 durch den Umbau f\u00fchren. Thierry Breton, Vorstandschef des IT-Unternehmens Atos, ist auch so ein Macher, der das Management by Internet verinnerlicht hat \u2013 was \u00fcbrigens selbst in der IT-Industrie noch keineswegs f\u00fcr alle Manager gilt.<\/p>\n

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E-Mails hemmen den Informationsautausch<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr Thierry Breton schon: Er schob ein Projekt an, das nicht nur die IT-Branche h\u00f6chst neugierig machte. Breton will nichts Geringeres, als nach dem Jahr 2015 E-Mails aus dem Unternehmen zu verbannen. Denn die elektronische Post \u2013 vor etwa 40 Jahren erdacht \u2013 wirkt als Kommunikationswerkzeug zwar modern, f\u00fcr den vernetzten, agilen Informationsaustausch ist sie aber ebenso schlecht geeignet wie ein Faxger\u00e4t.<\/p>\n

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Social-Media-Plattformen statt E-Mails<\/strong><\/p>\n

Auf der Computermesse CeBIT in Hannover verk\u00fcndete Atos 2011 zum ersten Mal sein Programm \u201eZero E-Mail\u201c.<\/p>\n

Im ersten Schritt wollte der franz\u00f6sische IT-Dienstleister mit 76.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von ca. 8,8 Milliarden Euro dabei bis Ende 2013 alle internen E-Mails abschaffen und durch eine interne Social-Media-Plattform ersetzen.<\/p>\n

Zun\u00e4chst wurde die Idee von vielen Beobachtern \u2013 internen und externen \u2013 \u00fcberaus kritisch gesehen, was mich nicht \u00fcberrascht, schlie\u00dflich haben wir alle die gute alte elektronische Post lieb gewonnen. Allerdings f\u00fchrte Thierry Breton gute Gr\u00fcnde f\u00fcr den Plan ins Feld: Das Volumen ein- und ausgehender E-Mails habe ein unertr\u00e4gliches Ausma\u00df angenommen. Nach Sch\u00e4tzungen des Unternehmens koste das Abarbeiten der E-Mails F\u00fchrungskr\u00e4fte bis zu 20 Stunden pro Woche. 2010 erhielten Atos-Angestellte nach eigenen Angaben durchschnittlich 200 E-Mails pro Tag, 18 Prozent davon waren Spam. 40 Prozent der Angestellten ben\u00f6tigten t\u00e4glich zwei bis drei Stunden, um ihre Mails zu bearbeiten.<\/p>\n

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E-Mails verschwenden bei Otto mehrere 100 Millionen Euro<\/strong><\/p>\n

Das Problem mit den E-Mails gibt es nat\u00fcrlich nicht nur bei Atos. Auch bei der Otto Group haben wir die Verschwendung durch E-Mails auf mehrere 100 Millionen Euro kalkuliert.<\/p>\n

Dass die normale Art der B\u00fcrokommunikation viel Zeit frisst und wenig effizient ist, ergab auch eine breit angelegte Studie der AKAD Hochschule in Leipzig in Zusammenarbeit mit der tempus GmbH. Demnach stehen von f\u00fcnf Arbeitstagen netto lediglich drei f\u00fcr effizientes Arbeiten zur Verf\u00fcgung. Als Grund sehen die Forscher den \u00fcberbordenden Kommunikationsaufwand. Ein Tag pro Woche wird f\u00fcr die Beantwortung von E-Mails ben\u00f6tigt, ein weiterer f\u00fcr Besprechungen.<\/p>\n

Es gibt also gute Gr\u00fcnde f\u00fcr Kritik an der guten alten E-Mail, der radikale Ansatz von Atos ist aus meiner Sicht eines der aktuell spannendsten Transformationsprojekte \u00fcberhaupt.<\/p>\n

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Mitarbeiter sollen wieder mehr miteinander sprechen<\/strong><\/p>\n

Ich glaube jeder, der sich einmal detailliert mit seinem elektronischen Posteingang besch\u00e4ftigt, stellt schnell fest, dass weit weniger als die H\u00e4lfte der Nachrichten wichtig und lesenswert ist. Der richtige Umgang mit dieser Flut ist eine keineswegs triviale Herausforderung. Ein Ansatz von Atos ist, wieder mehr auf pers\u00f6nlichen Kontakt zu setzen. \u201eWenn die Leute mit mir sprechen wollen, sollen sie zu mir kommen oder eine SMS schicken\u201c, sagte CEO Thierry Breton einmal.<\/p>\n

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Virtuelle Communitys statt E-Mails, alle Daten f\u00fcr alle gleichzeitig<\/strong><\/p>\n

Zweites Ziel: \u00fcber interne soziale Netzwerke kommunizieren. Leitspruch ist dabei, immer das richtige Instrument f\u00fcr den richtigen Zweck einzusetzen. Es geht auch hier weniger um den technischen und mehr um den kulturellen Wandel, und zwar um einen mit Augenma\u00df. Wichtig sind dabei vor allem virtuelle Communitys, also Gemeinschaften, die sich f\u00fcr die Arbeit an Projekten immer wieder neu bilden und dabei nicht unbedingt die Abteilungsstrukturen im Unternehmen widerspiegeln. So arbeiten zum Teil 150 Menschen und mehr in einer Online-Gemeinschaft zusammen, obwohl ihre B\u00fcros vielleicht quer \u00fcber den Globus verteilt sind.<\/p>\n

Materialien und Daten k\u00f6nnen so zentral und zeitgleich f\u00fcr alle in einer Gruppe zug\u00e4nglich gemacht werden. Wer bestimmte Informationen braucht, muss von sich aus auf eine Website gehen und sie dort finden. Was deutlich besser funktioniert, als dieselbe Datei m\u00fchsam aus den Tiefen eines schlecht sortierten Postfachs herauszugraben oder sie gar nicht zu finden, weil sie auf dem Rechner eines Kollegen liegt.<\/p>\n

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Standardsoftware erf\u00fcllt die Anspr\u00fcche vollkommen<\/strong><\/p>\n

Beim Umsetzen des Zero-E-Mail-Projekts ging Atos schrittweise vor und die Herangehensweise kann durchaus als Vorbild f\u00fcr andere dienen. Zuerst untersuchten die Verantwortlichen ihre internen Systeme und stellten die Frage, welche auf dem Markt angebotenen Collaboration-L\u00f6sungen E-Mail-Funktionen ersetzen k\u00f6nnten. Als Ergebnis dieser Analyse kaufte Atos nicht etwa eine Software, sondern erwarb Anfang 2012 gleich das ganze, ebenfalls franz\u00f6sische, Unternehmen blueKiwi, einen Anbieter von sozialen Netzwerken f\u00fcr Unternehmen. Das zeigt, dass das Unternehmen nicht nur daran glaubt, dass diese neue Form der Kommunikation Atos selbst n\u00fctzt, sondern dass auch die Weitergabe des Wissens darum und der entsprechenden Software gute Gesch\u00e4fte verspricht.<\/p>\n

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Die Internetgeneration als Unterst\u00fctzer f\u00fcr \u00c4ltere\u00a0<\/strong><\/p>\n

Im n\u00e4chsten Schritt ging es darum, unter Erhalt der vorhandenen Kommunikationslandschaft \u2013 also ohne irgendetwas abzuschalten \u2013 das E-Mail-Aufkommen zu senken. Als Vermittler und Helfer etablierte Atos sogenannte Zero-E-Mail-Botschafter \u2013 zumeist Menschen aus der Internetgeneration. Sie unterst\u00fctzten \u00e4ltere Kollegen beim Umgang mit den neuen Werkzeugen. Auch dabei setzte niemand auf Zwang, sondern man vertraute darauf, dass die neuen Formen der vernetzten Kommunikation die besseren Argumente auf ihrer Seite haben, weil sie reale Vorteile gegen\u00fcber dem Austausch via E-Mail bieten.<\/p>\n

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Wikis und Chats – statt E-Mails<\/strong><\/p>\n

Atos nutzt verschiedene Instrumente, zum Beispiel Wikis und Chats. blueKiwi kommt dabei die Funktion eines Cockpits zu, von dem aus nicht nur diese Werkzeuge, sondern auch andere, weiterhin bei Atos vorhandene Plattformen wie zum Beispiel das Dateiablagesystem Microsoft Sharepoint gesteuert werden.<\/p>\n

Sobald das Enterprise Social Network blueKiwi mit allen seinen M\u00f6glichkeiten l\u00e4uft und alle Mitarbeiter das Netzwerk nutzen, will Atos den internen E-Mail-Verkehr abschalten. Das gesteckte Ziel, wirklich keine einzige E-Mail mehr intern zu verschicken, hat Atos zwar Anfang 2014 noch nicht erreicht. Aber kritische Atos-Projekte wie beispielsweise die IT-Koordination f\u00fcr die Olympischen Spiele in London und Sotschi wurden bereits ohne E-Mail abgewickelt.<\/p>\n

Genau wie die Athleten, die vier Jahre lang hart trainierten, um w\u00e4hrend der zweiw\u00f6chigen Wettkampfzeit H\u00f6chstleistung zu zeigen, bereiteten sich die Technologieexperten von Atos dabei \u00fcber einen \u00e4hnlich langen Zeitraum auf die Spiele in Sotschi vor: Sie konfigurierten und testeten unz\u00e4hlige Male die 10.000 Ger\u00e4te f\u00fcr die 30 Austragungsorte. Hierzu z\u00e4hlten 400 Server, 1.000 Sicherheitsger\u00e4te und 5.600 Computer.<\/p>\n

Die Abstimmung ohne E-Mail hat funktioniert: Mit dieser Infrastruktur wurden Informationen in Echtzeit f\u00fcr 9.500 akkreditierte Medien und Rundfunkanstalten sowie f\u00fcr \u00fcber 200.000 Akkreditierte bereitgestellt. Das Unternehmen musste au\u00dferdem die Ergebnisse aus allen Veranstaltungsorten und von jedem Event in Echtzeit an acht Milliarden Endger\u00e4te rund um den Globus \u00fcbermitteln, Daten zu allen 5.500 f\u00fcr die Spiele qualifizierten Athleten erfassen und verarbeiten sowie \u00fcber f\u00fcnf Millionen IT-Sicherheitsvorf\u00e4lle t\u00e4glich sammeln und filtern.<\/p>\n

Am radikalen Ziel namens \u201eZero E-Mail\u201c halten die Macher weiterhin fest. Aus ihrer Sicht ist diese Radikalit\u00e4t unerl\u00e4sslich, um zu verhindern, dass zwei konkurrierende Kommunikationswelten nebeneinander bestehen.<\/p>\n

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…nur intern sind E-Mails tabu, der Gesch\u00e4ftsverkehr bleibt angebunden<\/strong><\/p>\n

Und f\u00fcr die interne Kommunikation ist die Logik sozialer Netzwerke einfach effizienter als die elektronische Post. Als Kunde darf man nat\u00fcrlich weiterhin E-Mails an Atos schicken. Empfangen, lesen und beantworten d\u00fcrfen die Mitarbeiter sie. Breton will sein Unternehmen ja nicht lahmlegen oder von der Gesch\u00e4ftswelt abschneiden. Intern aber soll der Informationsaustausch ohne sie funktionieren.<\/p>\n

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E-Mails sind unserer Kommunikation nicht mehr gewachsen<\/strong><\/p>\n

Ob dieses spannende, recht radikale Projekt am Ende alle Erwartungen erf\u00fcllt, war Anfang 2014, als dieses Manuskript entstand, noch nicht abzusehen. Eines allerdings, womit ich von Beginn an gerechnet hatte, best\u00e4tigte Projektleiter Robert Shaw bereits: Nur 20 Prozent der Arbeit am Projekt betreffen die Technik, 80 Prozent dagegen das Change Management, also den Wandel in den K\u00f6pfen der Beteiligten. \u201eMit E-Mail sind wir nur noch im Sendemodus\u201c, sagte Shaw einmal in einem Interview. \u201eAber je mehr wir senden, desto mehr erhalten wir auch. Wir m\u00fcssen lernen, anders zusammenzuarbeiten.\u201c Shaw spricht hier vom Kollaborationsmodus.<\/p>\n

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E-Mails f\u00fcr die Strategie – zum Machterhalt und Verantwortung-Abschieben<\/strong><\/p>\n

Au\u00dferdem werden Mails immer auch zum Machterhalt und zum Abschieben von Verantwortung benutzt: einfach alle auf Cc, irgendwer wird sich schon k\u00fcmmern. Oder Bcc an den Boss, um ihn dezent ins Bild zu setzen \u00fcber einen Konflikt in der Abteilung \u2026<\/p>\n

Vielleicht liegt es ja auch an diesen Dingen, dass Atos zu Beginn des Projekts intern und extern viel Kritik ausgesetzt war. Allerdings, das ist Projektleiter Shaw wichtig, habe keiner der Kritiker die Richtigkeit der Erkenntnis bestritten, dass E-Mails dem gestiegenen Kommunikationsbedarf von Unternehmen nicht mehr gewachsen sind.<\/p>\n

Das ist auch meine Meinung, und innovative Ans\u00e4tze zur L\u00f6sung des Problems sind hochwillkommen. So radikal wie Atos werden sich mittelfristig wahrscheinlich nur wenige von der Mailkommunikation abwenden. Und das ist auch nicht notwendig. Vor dem Mut, mit dem das Unternehmen vorangeht und anderen beispielhaft demons\u00adtriert, wie man Kommunikation neu organisieren und Vernetzung leben kann, habe ich auf jeden Fall gro\u00dfen Respekt.<\/p>\n

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Wer kurz schreibt, bekommt auch kurze Antwort<\/strong><\/p>\n

Und f\u00fcr alle, die erst einmal pers\u00f6nlich weniger Zeit mit E-Mail verschwenden wollen, habe ich f\u00fcr mein Digital-Leadership-Seminar einen Seminarbaustein namens \u201eE-Mail akut von Dr. Buhse\u201c erfunden. Er besteht aus acht Tipps, die man anwenden kann, um Zeit zu sparen. Unter anderem findet sich dort der Ratschlag \u201eFasse dich kurz\u201c. Denn wissenschaftlich nachgewiesen bekommt man auf kurze E-Mails auch kurze Antworten. Also spart man gleich viermal: ich beim Schreiben der kurzen E-Mail, der Kollege beim Lesen und kurz Antwortschreiben, und ich wieder beim Antwortlesen. Wann hat man sonst so einen Return on Invest?<\/p>\n

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\"Willms<\/p>\n

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Willms Buhse: „Management by Internet„, 240 Seiten, erschienen 2014, Plassen Verlag, Preis 24,99 Euro:<\/strong><\/h2>\n

http:\/\/www.plassen-buchverlage.de\/buecher\/Management-by-Internet.htm<\/a><\/h2>\n

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Wie der CEO von T-Mobile US die Vernetzung mit Kunden vorlebt<\/strong><\/p>\n

Das Beispiel zeigt, dass es sich lohnt, den Kampf f\u00fcr eine bessere, den Netzwerkgedanken betonende Kommunikation aufzunehmen. Und es zeigt, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter bei einem solchen Prozess von Beginn an einzubeziehen, mitzunehmen, ihnen zu sagen, worum es gedanklich bei einem Ver\u00e4nderungsprozess geht. Sie m\u00fcssen sich langsam an die neue Kommunikationswelt gew\u00f6hnen k\u00f6nnen \u2013 daran, dass Einsch\u00e4tzungen und Vorschl\u00e4ge in Diskussionsforen \u00f6ffentlich gemacht und diskutiert werden sollten, statt sie in privaten E-Mail-Zirkeln versanden zu lassen. Daran, dass Kollegen, mit denen sie gar nicht direkt etwas zu tun haben, weil sie nicht in ihrer Abteilung oder noch nicht mal am selben Standort arbeiten, pl\u00f6tzlich Kontakt zu ihnen aufnehmen und um Rat fragen. Dass sie selbst auf einmal die M\u00f6glichkeit haben, au\u00dferhalb ihres eigenen Umfelds Wissen zu nutzen und Hilfe zu bekommen. Dieses Lernen braucht Zeit und Anleitung durch viele gute Beispiele. Manager, die wie Kurt De Ruwe bei Bayer oder Thierry Breton bei Atos den Wandel leben, sind dabei wertvolle Vorbilder.<\/p>\n

Zu diesen kann man sicher auch John Legere rechnen, CEO der Telekom-Tochter T-Mobile US. Mit einem einzigen Tweet hatte er im November 2013 einen neuen Kunden f\u00fcr sein Unternehmen sowie eine Menge Publicity gewonnen und sich schlie\u00dflich einen spektakul\u00e4ren Party-Rauswurf eingehandelt.<\/p>\n

Geschehen war Folgendes: Jay Rooney, ein bis dahin unbekannter Mobilfunknutzer, der sich im Netz RamblingRooney nannte, twitterte, er habe herausgefunden, dass T-Mobile keine zus\u00e4tzlichen Geb\u00fchren f\u00fcr die Internetnutzung via Smartphone im Ausland erhebt. Und fragte dann: \u201eWas zum Teufel mache ich also noch bei AT&T?\u201c Eine T-Mobile-Mitarbeiterin twitterte zur\u00fcck: \u201eDu wei\u00dft schon, dass es eine Alternative zu den Old-School-Anbietern gibt, oder? Sie hei\u00dft T-Mobile.\u201c RamblingRooney wurde in einem weiteren Tweet ganz direkt zum Wechseln des Anbieters aufgefordert. Jemand von AT&T mischte sich ein, warnte davor, schrieb, das gebe nur \u00c4rger, und den wolle Rooney doch so kurz vor dem Urlaub sicher nicht haben. Die Antwort darauf kam vom CEO pers\u00f6nlich. John Legere schrieb: \u201eIch m\u00f6chte wetten, dass sich der CEO von AT&T nicht an dieser Konversation hier beteiligt! RamblingRooney, komm zu uns, mach mit bei der Wireless Revolution.\u201c<\/p>\n

Rooney wechselte zu T-Mobile. Und John Legere erschien kurze Zeit sp\u00e4ter im Rahmen der riesigen \u201eConsumer Electronics Show\u201c auf einer von AT&T gesponserten Party. Nat\u00fcrlich im T-Mobile-Outfit. Kurz nachdem sich seine Anwesenheit herumgesprochen hatte, zeigten ihm Sicherheitskr\u00e4fte die T\u00fcr \u2026 So hatte AT&T der ersten PR-Niederlage noch eine zweite folgen lassen.<\/p>\n

Welche Wirkung hat dieser eine Tweet vom CEO an RamblingRooney wohl auf die Mitarbeiter? Besser vorleben kann man als CEO die viel zitierte Kundenorientierung nicht, als um jeden einzelnen Kunden zu k\u00e4mpfen, oder?<\/p>\n

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Kommunikationsstrukturen lassen sich nicht verordnen<\/strong><\/p>\n

Eine Aktion wie die von John Legere funktioniert nat\u00fcrlich nur, wenn sie authentisch ist, wenn die Beobachter dem Chef zutrauen, dass er regelm\u00e4\u00dfig auf Twitter unterwegs ist. Und das gilt f\u00fcr das gesamte Unternehmen. Neue Kommunikationsstrukturen lassen sich nicht verordnen. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich modern geben und ihre Leute auf technisches Neuland locken wollen, ohne sich Gedanken \u00fcber die Mentalit\u00e4t in ihrem Unternehmen zu machen, erleiden mitunter Schiffbruch. Zum Beispiel wenn sie ein Blog starten und dann zun\u00e4chst kaum jemand die Texte, die sie dort publizieren, liest. Einen solchen Fall erlebte ich bei einem Manager, f\u00fcr den wir einen Blog aufgesetzt hatten. Eigentlich hatte er seine Hausaufgaben gemacht, sich sorgf\u00e4ltig auf das Bloggen vorbereitet, sogar eine Themenliste erstellt. Er schrieb seinen ersten Beitrag und hoffte, dass die Mitarbeiter diese Chance f\u00fcr einen Dialog nutzen und Kommentare verfassen w\u00fcrden. Nur tat dies niemand. Der Manager war ehrlich entt\u00e4uscht \u00fcber das Schweigen. Nat\u00fcrlich hatte ich geahnt, woran es liegt. Als ich kurz danach an einer Abteilungsleitersitzung in dem Unternehmen teilnahm, best\u00e4tigte sich meine Vermutung. Die Sitzung lief so ab, dass erst besagter Manager etwas erz\u00e4hlte und er sich anschlie\u00dfend von einzelnen Teilnehmern Bericht erstatten lie\u00df. Kommunikation im Sinne von Dialog war in diesem Meeting nicht vorgesehen. Den Blogbeitrag des Chefs hatten sehr viele Mitarbeiter gelesen oder zumindest angeschaut, das war an den Zugriffszahlen erkennbar.<\/p>\n

Aber einen Kommentar schreiben? Woher sollten die Mitarbeiter und die anderen F\u00fchrungskr\u00e4fte denn wissen, dass Dialog auf einmal erw\u00fcnscht war. Schlie\u00dflich fragte man sie ja sonst, analog sozusagen, auch nicht nach ihrer Meinung. Dieser Kommunikationsprozess \u2013 oder um pr\u00e4zise zu sein: die Tatsache, dass er nicht in Gang kam \u2013 spiegelte eins zu eins die Kultur in dem Unternehmen wider.<\/p>\n

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Mitarbeiter, die auf Durchzug schalten<\/strong><\/p>\n

Dass Mitarbeiter grunds\u00e4tzlich vorsichtig sind und zur\u00fcckhaltend, sich nicht zu weit aus dem Fenster lehnen oder ihr Wissen, das sie ein St\u00fcck weit nat\u00fcrlich auch unersetzlich macht, nicht teilen wollen, kann man ihnen gar nicht ver\u00fcbeln. Deshalb ist es wichtig, welche Art von Kommunikation ich als F\u00fchrungskraft vorlebe. Es reicht eben nicht, in meinem Blog zum Dialog aufzurufen. Genauso wenig kann ich erwarten, dass nach einer langwierigen Pr\u00e4sentation im abgedunkelten Konferenzraum oder nach dem Referat eines Topmanagers, das abl\u00e4uft wie Frontalunterricht in der Schule, eine angeregte Diskussion entsteht. Denn in solch einem Fall benehmen sich die Mitarbeiter auch wie Sch\u00fcler, die gelangweilt werden: Sie schalten auf Durchzug. Bis sie vielleicht selbst miterleben, wie der Chef Digital Leadership vorlebt \u2013 vielleicht indem er Twitter nutzt, um Kunden zu gewinnen, oder ein Blog, um ernsthaft auf berechtigte Einw\u00e4nde zu antworten, von denen er vorher vielleicht nie etwas geh\u00f6rt h\u00e4tte.<\/p>\n

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Ohne Disziplin funktioniert bei Selbstorganisation gar nichts<\/strong><\/p>\n

Neue Formen der Kommunikation zu nutzen, ist aber nicht nur ein wichtiges Signal, damit die Mitarbeiter merken, dass es der F\u00fchrung ernst ist mit dem Wandel. Neue Formen der Kommunikation sind auch ein erster Schritt hin zu einem Unternehmen, bei dem Mitarbeiter nicht mehr nur auf Anweisungen warten, sondern selbst pro-aktiv agieren. Sie sind ein erster Schritt in Richtung Selbstorganisation \u2013 die Form der Organisation, in der der Einzelne von sich aus das Richtige tut, und die deshalb in der Regel schneller und effizienter arbeitet als eine hierarchische Organisation.<\/p>\n

In hierarchischen Strukturen ist auch die Kommunikation tendenziell hierarchisch. Und genauso wenig, wie sich Strukturen ruckartig \u00e4ndern lassen, \u00e4ndern sich die Menschen von einem Moment zum anderen. Das gilt nicht nur f\u00fcr Chefs, sondern auch f\u00fcr die normalen Mitarbeiter, die nach F\u00fchrung verlangen, nach Orientierung. Julian Birkinshaw hat dieses Ph\u00e4nomen einmal wirklich brillant auf den Punkt gebracht: \u201eSo wie der Fisch kein Konzept davon hat, was Wasser ist, haben viele Mitarbeiter kein Konzept von einer nicht-hierarchischen, nicht-strukturierten Arbeitsumgebung.\u201c<\/p>\n

Das ist kein Wunder, denn das ganze Arbeitsleben lang haben Mitarbeiter gelernt, dass Unternehmen am besten funktionieren, wenn jemand Anweisungen gibt und sie diese ausf\u00fchren. Wichtig ist es deshalb, klar zu kommunizieren, wie der Rahmen aussieht, innerhalb dessen sich eine Gruppe selbst organisiert.<\/p>\n

Dass Hierarchien vollst\u00e4ndig verschwinden, ist auch gar nicht w\u00fcnschenswert. Unternehmen brauchen ein gewisses Ma\u00df an hierarchischen Strukturen, um \u00fcberhaupt funktionieren zu k\u00f6nnen. Verantwortungsvoll gelebt darf man sie auch Verantwortungsstrukturen nennen. Das Gleiche gilt f\u00fcr Disziplin und Orientierung. Wie ich in Kapitel 1 beschrieben habe, landen gerade Firmen, die zu stark auf Selbstorganisation setzen, ohne Disziplin unweigerlich im Chaos, und zwar nicht im kreativen, sondern im destruktiven Chaos. Manager, die das Management by Internet erfolgreich bei ihrer Arbeit nutzen wollen, m\u00fcssen also lernen, sich zur\u00fcckzunehmen und Selbstorganisation zuzulassen. Sie d\u00fcrfen sich aber auch nicht komplett zur\u00fcckziehen. Loslassen zu k\u00f6nnen hei\u00dft nicht, dass man keine Regeln mehr vorgibt, sondern es bedeutet, auf die permanente Kontrolle und den Anspruch, alles am besten zu wissen, zu verzichten. Wie das im Arbeitsalltag eines Managers funktioniert und was das f\u00fcr Auswirkungen hat, das erkl\u00e4re ich im n\u00e4chsten Kapitel.<\/p>\n

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Mitarbeiter m\u00fcssen lernen, angstfrei miteinander zu sprechen<\/strong><\/p>\n

Durch Management by Internet verschwinden auch Machtstreben, Eifersucht und Neid, Abteilungsdenken und Misstrauen nicht. Deshalb braucht es neben den richtigen Vorgaben, Vereinbarungen und Regeln auch Symbole wie den twitternden oder bloggenden CEO sowie Zeit, um eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens aufzubauen, und es braucht bestimmte Rituale. Deshalb setzen mein Team und ich stark auf jene Mitmachformate, von denen ich oben berichtet habe. Denn in vielen Unternehmen m\u00fcssen die Menschen erst lernen, ohne Angst vor Hierarchien und Abteilungsgrenzen mitei\u00adnander zu sprechen. Wenn ein Unternehmen diese F\u00e4higkeit und diese Kultur nicht hat, dann n\u00fctzen auch formale Bekenntnisse zu Wissensaustausch, Dialog und Partizipation wenig.<\/p>\n

Durch diese bestimmte Form der Mitmachformate und Vernetzung lassen sich stunden- und tageweise Rahmen setzen und Freir\u00e4ume herstellen, die die Kreativit\u00e4t f\u00f6rdern und Prozesse in Gang setzen, die anschlie\u00dfend im Unternehmensalltag Ver\u00e4nderungen bewirken.<\/p>\n

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Das Spielfeld definieren und bewusst Freir\u00e4ume schaffen<\/strong><\/p>\n

Selbstorganisation bedeutet also, dass Manager weiterhin f\u00fchren \u2013 nur anders als vorher. Es gilt, nicht jede einzelne Handlung, sondern einen Handlungsrahmen vorzugeben. In meinen Seminaren vergleiche ich das Unternehmen manchmal mit einem Spielfeld: Die Aufgabe der Manager ist es nicht, jeden Spielzug im Vorfeld festzulegen, sondern sie entscheiden nur \u00fcber die Gr\u00f6\u00dfe des Spielfelds und \u00fcber die Mannschaftsaufstellung. Wenn mehr Kreativit\u00e4t gefragt ist, macht der Manager das Spielfeld gr\u00f6\u00dfer, wenn es mehr um Schnelligkeit geht, kleiner. Was aber passiert, wenn einer der Spieler das Feld verl\u00e4sst? Dann ist es die Aufgabe der F\u00fchrungskraft, erstens dieses Ausscheren offen vor allen anzusprechen und nach den Gr\u00fcnden zu fragen. Ohne dieses Markieren der Abweichung tanzen die Mitarbeiter nach kurzer Zeit dem Chef disziplinlos auf der Nase herum. Nun folgt die wichtige Entscheidung im zweiten Schritt: Bringt dieses Verhalten die gemeinsamen Ziele in Gefahr? Dann muss der Spieler wieder zur\u00fcckgeschickt werden aufs Feld. Oder bedeutet dieser Versto\u00df gegen die Regeln einen Gewinn f\u00fcr das Unternehmen, um die Ziele schneller zu erreichen? In diesem Fall sollte der Manager den Spieler gew\u00e4hren lassen und die Abweichung als kreative Leistung hervorheben.<\/p>\n

Kleines Beispiel: Kommt ein Mitarbeiter zu sp\u00e4t zu einem Meeting, muss das angesprochen werden, um Disziplin zu bewahren. Hatte der Mitarbeiter zum Beispiel einen wichtigen Grund f\u00fcr seine Versp\u00e4tung, kann es sich um eine kreative Abweichung handeln. Gleiches gilt f\u00fcr das Verschieben von Projektabschl\u00fcssen etc.<\/p>\n

Es kommt eben darauf an, flexibel entscheiden zu k\u00f6nnen, wann welches F\u00fchrungsverhalten angemessen ist. Das m\u00fcssen viele Leader erst lernen, und zwar zum Wohle des eigenen Unternehmens. Denn um nicht missverstanden zu werden: Es geht bei Vorgenanntem, es geht in diesem ganzen Buch nicht darum, die Welt oder das Binnenklima der eigenen Firma als Selbstzweck zu verbessern oder die Mitarbeiter aus moralischen Gr\u00fcnden gut zu behandeln, aus ethischen Gr\u00fcnden als Chef ein besserer Mensch zu werden. Das kann und sollte man nat\u00fcrlich auch tun, aber ein hinreichender Grund, sich f\u00fcr Themen wie Vernetzung und neue F\u00fchrung zu interessieren, sind diese Ziele nicht. Denn in der Regel ist klar, wie die Wahl ausf\u00e4llt, wenn Vorgesetzte oder Aktion\u00e4re zwischen der Pers\u00f6nlichkeitsentwicklung von Mitarbeitern und dem gesellschaftlichen Beitrag eines Unternehmens auf der einen und der Chance auf h\u00f6here Ums\u00e4tze und Gewinne auf der anderen Seite w\u00e4hlen m\u00fcssen. Dann z\u00e4hlt, was unter dem Strich steht.<\/p>\n

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Erfolgreich bleiben, wenn neue Konkurrenten kommen oder M\u00e4rkte verschwinden <\/strong><\/p>\n

Es geht also darum, sich zu ver\u00e4ndern, um als Organisation auch dann erfolgreich zu bleiben, wenn gut vernetzte neue Konkurrenten das Spielfeld betreten oder ganze M\u00e4rkte sich in Luft aufl\u00f6sen. Um f\u00fcr solche Momente ger\u00fcstet zu sein, m\u00fcssen Unternehmen offen f\u00fcr Input aus allen hierarchischen Ebenen sein. Feedback von Mitarbeitern und Kunden muss dazu dienen, die eigenen Produkte und Services auch kurzfristig verbessern zu k\u00f6nnen. Wer dabei die Eigensteuerung auch gr\u00f6\u00dferer Teams zul\u00e4sst, kann viel schneller als bisher auf neue Situationen und neue Rahmenbedingungen reagieren, um die Kunden noch besser zu bedienen.<\/p>\n

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Digital Leadership: Br\u00fccken bauen zwischen Hierarchie und Netzwerk \u2013 Werkzeugkasten und Selbsttest<\/strong><\/p>\n

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Wir erleben mit der digitalen Transformation eine der gr\u00f6\u00dften wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umw\u00e4lzungen, die es in der Geschichte je gab. Die meisten Unternehmen werden sich dem Wandel nicht entziehen k\u00f6nnen, ob es ihnen nun gef\u00e4llt oder nicht. Entscheidend ist, den \u00dcbergang richtig zu meistern, und dazu braucht es eine neue Form der F\u00fchrung.<\/p>\n

Die gute Nachricht ist, dass Managern daf\u00fcr \u2013 ebenfalls durch das Netz \u2013 Werkzeuge zur Verf\u00fcgung stehen, die Produktivit\u00e4t und Effizienz in ungeahnter Weise steigern. Der Managementvordenker Professor Fredmund Malik, der trotz seiner Komplexit\u00e4tsbeobachtungen nach wie vor an die St\u00e4rken des hierarchisch-allm\u00e4chtigen F\u00fchrens von oben glaubt, geht davon aus, dass neue, internetbasierte Werkzeuge die Effektivit\u00e4t des Managements um das 80-Fache verst\u00e4rken und den Wandel um das 100-Fache beschleunigen.<\/p>\n

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Die Hauptaufgaben von Management<\/strong><\/p>\n

Diese L\u00f6sungen gilt es zu nutzen. Denn die skizzierten Ver\u00e4nderungen in Verbindung mit weiter wachsender Globalisierung, will sagen mit der Zunahme weltweiter Abh\u00e4ngigkeiten, stellen Unternehmen vor drei gro\u00dfe Herausforderungen: Erstens m\u00fcssen sie immer schneller auf Ver\u00e4nderungen reagieren, zweitens die rasant zunehmende Komplexit\u00e4t meistern und drittens, als Quadratur des Kreises sozusagen, Mitarbeitern und Kunden L\u00f6sungen und Services bieten, die eben nicht komplex sind in ihrem Gebrauch, sondern schnell zu erlernen und leicht zu bedienen. Die Frage ist nur, wie sie das am besten hinbekommen.<\/p>\n

Die Antwort: indem sie ihre Firma in ein st\u00e4rker vernetztes Unternehmen verwandeln. Und indem vernetztes Denken und entsprechende Methoden zum elementaren Teil jener Aufgaben werden, die jeder Manager bisher und in Zukunft beherrschen muss.<\/p>\n

Im Folgenden m\u00f6chte ich gerne die in den vorherigen Kapiteln vorgestellten Methoden und Beispiele einordnen und Ihnen einen Rahmen f\u00fcr die allt\u00e4gliche F\u00fchrungsarbeit mitgeben.<\/p>\n

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F\u00fcnf Kernaufgaben des Managements<\/strong><\/p>\n

Nach klassischer Lehrmeinung hat Management wie in Kapitel 1 bereits erw\u00e4hnt vor allem f\u00fcnf Kernaufgaben \u2013 und f\u00fcr alle diese f\u00fcnf Felder habe ich einen Methodenkoffer entwickelt, um Ihr Unternehmen in die digitale Transformation zu f\u00fchren.<\/p>\n

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1. Ziele und Strategien definieren<\/strong><\/p>\n

Manager m\u00fcssen die Richtung f\u00fcr ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter vorgeben. Manager m\u00fcssen also definieren, mit welchen Themen und Produkten sich ein Unternehmen auf welchen M\u00e4rkten positionieren soll, und entscheiden, was in welchem Rahmen, zu welchem Zweck und in welchem Zeitraum getan werden soll.<\/p>\n

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2. Zusammenarbeit organisieren<\/strong><\/p>\n

Manager m\u00fcssen die Voraussetzungen daf\u00fcr schaffen, dass Teams und Mitarbeiter ihre Aufgaben zielgerichtet erledigen k\u00f6nnen \u2013 und zwar auch in komplexen, global verteilten Organisationen. Durch den Einsatz von innovativen Methoden und Internet-Technologien lassen sich hier nachhaltig die Transaktionskosten senken.<\/p>\n

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3. Kommunikation sicherstellen<\/strong><\/p>\n

Manager m\u00fcssen einen Rahmen schaffen, in dem gew\u00e4hrleistet ist, dass Entscheidungen auch dort ankommen, wo sie bekannt gemacht und verstanden werden m\u00fcssen. Schlie\u00dflich brauchen die Menschen im Unternehmen einen Orientierungsrahmen und m\u00fcssen \u00fcber alles Wesentliche, was ihre Arbeit betrifft, informiert sein und R\u00fcckmeldungen geben k\u00f6nnen.<\/p>\n

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4. F\u00fchrungsinstrumente einsetzen<\/strong><\/p>\n

Manager m\u00fcssen sicherstellen, dass die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, wissen, welche Vorgaben sie haben. Sie m\u00fcssen au\u00dferdem Angestellte motivieren und im Notfall auch Fehlverhalten sanktionieren.<\/p>\n

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5. Innovationsf\u00e4higkeit sicherstellen<\/strong><\/p>\n

Und schlie\u00dflich ist es Aufgabe von Managern, daf\u00fcr zu sorgen, dass dem eigenen Unternehmen auch in Zukunft die Ideen f\u00fcr neue Produkte oder Dienstleistungen nicht ausgehen. Das bedeutet, dass sie den Menschen, die f\u00fcr sie arbeiten, die M\u00f6glichkeit geben, sich weiterzuentwickeln, und einen Rahmen schaffen, in dem sich Kreativit\u00e4t und Ideen entfalten k\u00f6nnen. Schlie\u00dflich braucht jedes Unternehmen fortlaufend neue Impulse, um sich neuen Anforderungen anpassen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

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In der klassischen Managementlehre sind f\u00fcr all diese Aufgaben Werkzeuge entwickelt worden. Wer heute f\u00fchren will, muss diese weiterhin beherrschen. Ein Manager muss Bilanzen und Forecasts lesen und verstehen sowie mit Modellen arbeiten k\u00f6nnen, die finanzielle\u00ad\u00ad Anreize f\u00fcr Mitarbeiter schaffen. Er muss entscheiden und \u2013 notfalls mit Druck \u2013 sicherstellen, dass seine Entscheidungen auch umgesetzt werden. Es liegt in seiner Verantwortung, in welche Abteilungen ein Unternehmen aufgeteilt ist, und grob zu definieren, wer an welchem Thema arbeitet. Die Arbeit mit Prozessverbesserungsverfahren wie Six Sigma oder das Benchmarking, also der permanente Vergleich mit anderen Abteilungen oder Unternehmen anhand von Kennzahlen, haben auch in Zukunft ihre Berechtigung.<\/p>\n

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Das Aus f\u00fcr starre Businesspl\u00e4ne<\/strong><\/p>\n

Doch das klassische Handwerkszeug aus der hierarchischen Managementlehre \u2013 so notwendig es bleibt \u2013 ist heute allein nicht mehr hinreichend. Neue Werkzeuge und Methoden sind f\u00fcr das Management by Internet gefragt, Methoden, die zum Netzzeitalter passen, weil sie die Erfolgsmuster des Netzes aufgreifen.<\/p>\n

Ein Beispiel ist das Definieren von Zielen. Nat\u00fcrlich muss auch ein vernetztes Unternehmen Ziele haben, wissen, wof\u00fcr es steht und wo es hin will. Aber es sollte sich nach M\u00f6glichkeit von allzu starren Businesspl\u00e4nen verabschieden, damit es nicht wie in Kapitel 2 beschrieben bei Regenwetter Sonnencreme und luftige Sommermode anpreist oder drei Jahre lang mit gro\u00dfen Ressourcen ein neues Produkt plant, um dann pl\u00f6tzlich von einem Wettbewerber \u00fcberholt zu werden. Stattdessen sollte die Devise lauten: Der Weg ist das Ziel. MACHEN, anfangen, sich auch mal vortasten, Versuch und Irrtum zulassen. Statt im Voraus Budgets f\u00fcr die n\u00e4chsten drei Jahre fest zu verplanen, bietet es sich an, ressourcenorientiert wie beim beschriebenen Effectuation-Verfahren vorzugehen, also eher zu probieren, als lange zu analysieren. Management by Internet bedeutet also auch, nicht alles vorher festzulegen, sondern Neues schrittweise gemeinsam mit zwei oder drei Pilotkunden zu entwickeln und immer wieder deren Feedback einzuarbeiten.<\/p>\n

Das ist genau jene Methode, nach der Internetunternehmen h\u00e4ufig arbeiten. Sich daran zu orientieren macht deshalb auch f\u00fcr andere Sinn, weil die weitaus meisten Innovationen heute aus der Informationstechnologie kommen. So sind es in der Automobil\u00adbranche ca. 90 Prozent aller Innovationen, die im digitalen Kontext entstehen. Warum sollte also ein Automobilunternehmen oder ein Zulieferer nicht auch \u2013 wenigstens in Teilen \u2013 denken wie ein Internet\u00adunternehmen?<\/p>\n

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Maximale Freir\u00e4ume f\u00fcr Mitarbeiter, optimale Arbeitsbedingungen <\/strong><\/p>\n

Dazu geh\u00f6rt auch, den Mitarbeitern maximale Freir\u00e4ume einzur\u00e4umen, f\u00fcr optimale Arbeitsbedingungen zu sorgen, ansonsten aber das Team machen zu lassen, ihm zu vertrauen. Damit das gelingt, m\u00fcssen sich die Angestellten nat\u00fcrlich auch trauen, nach vorne zu gehen, auch mal eigenwillig zu sein, zu widersprechen. Durch kreativit\u00e4tsf\u00f6rdernde und motivierende Mitmachformate wie BarCamps, OpenSpaces und FedExDays l\u00e4sst sich \u00fcben, Gespr\u00e4che auf Augenh\u00f6he \u00fcber Hierarchiegrenzen hinweg zu f\u00fchren. Au\u00dferdem bieten diese Formate die M\u00f6glichkeit, gemeinsam mit Kunden Ziele zu erarbeiten, Ideen zu generieren, die die geschlossene Welt der eigenen B\u00fcroflure nicht hervorgebracht h\u00e4tte.<\/p>\n

So lassen sich Produkte und Dienstleistungen, aber auch ganze Gesch\u00e4ftsmodelle neu entwickeln. Und gerade Gesch\u00e4ftsmodelle sollten, ja m\u00fcssen ver\u00e4nderlich sein, weil sich M\u00e4rkte st\u00e4ndig und immer schneller ver\u00e4ndern, weil die Halbwertzeit solcher Modelle immer k\u00fcrzer wird. Und sie werden besser, wenn sie wie auch die Strategien von Unternehmen heute nicht mehr exklusiv von einem kleinen Zirkel aus Vorst\u00e4nden, Aufsichtsr\u00e4ten und Beratern auf Jahre festgelegt werden.<\/p>\n

Dynamik entfachen und Wandel zulassen \u2013 das ist das neue, erg\u00e4nzende Managementparadigma zum klassischen F\u00fchren, zum Delegieren und zum Gr\u00fcnden von Arbeitskreisen. Das gilt auch f\u00fcr das Organisieren von Zusammenarbeit, der zweiten typischen Aufgabe einer F\u00fchrungskraft.<\/p>\n

Die Struktur klassischer Unternehmen sieht vor allem Abteilungen vor, die jeweils f\u00fcr ein bestimmtes Thema zust\u00e4ndig sind und ansonsten vergleichsweise abgeschottet von anderen vor sich hin werkeln \u2013 teilweise sogar mit konfliktion\u00e4ren Zielen ausgestattet. Der abteilungs\u00fcbergreifende Arbeitskreis, der in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden tagt, braucht Wochen und Monate, um sich abzustimmen. Und oft werden die Interessen jener Abteilung durchgesetzt, die den gewieftesten Vertreter entsandt hat \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob dieses Ergebnis nun f\u00fcr das Unternehmen als Ganzes gut ist oder nicht.<\/p>\n

Das ist das genaue Gegenteil von einem Netzwerk, in dem es Knoten gibt \u2013 Communitys zum Beispiel \u2013, die eine bestimmte, zeitlich begrenzte Aufgabe l\u00f6sen und dabei Kollegen und Ressourcen verschiedener Abteilungen einbinden.<\/p>\n

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Bessere Ergebnisse mit Management by Internet<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Management by Internet verstanden haben, geben ihren Teams auch die Chance, in einem Projekt mithilfe neuer Werkzeuge effizienter zu kommunizieren und damit schneller zu besseren Ergebnissen zu kommen. Beim Social Project Management werden klassische Methoden des Projektmanagements wie die Arbeit mit Aufgabenlisten und Zeitleisten um Techniken aus der Welt der sozialen Netzwerke erg\u00e4nzt. Die Mitarbeiter k\u00f6nnen etwa Diskussionsforen nutzen und sich individuell unabh\u00e4ngig von Standort und Abteilung miteinander vernetzen. Die Projektorganisation in netzwerkartigen Strukturen sorgt daf\u00fcr, dass sich die Beteiligten st\u00e4ndig austauschen. Zugleich entlastet sie die leitenden Projektmanager, weil diese nicht mehr allein entscheiden m\u00fcssen, wer welche Informationen bekommen soll\/muss\/darf. Alle Beteiligten k\u00f6nnen sich \u2013 wie auf Twitter oder Facebook \u2013 je nach individuellem Bedarf mit den ben\u00f6tigten Informationen versorgen.<\/p>\n

Das funktioniert nat\u00fcrlich nur, wenn Wissen frei flie\u00dfen darf, in einem Netzwerk organisiert ist.<\/p>\n

Kommunikation im Unternehmen sicherzustellen, das ist die dritte klassische Aufgabe, bei der F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre alten Tricks um neue Kniffe und Methoden erg\u00e4nzen k\u00f6nnen. Wie aber stellt man in der t\u00e4glichen Arbeitswelt sicher, dass Anweisungen von oben tats\u00e4chlich an der Basis ankommen und nicht irgendwo in den Hierarchien versickern? Klassische Meetings, die in der Regel viel Zeit kosten und bei denen ein Gro\u00dfteil der Beteiligten abschaltet, funktionieren da ebenso wenig wie die gute alte Hausmitteilung an der Pinnwand oder die j\u00e4hrliche Mitarbeiterversammlung.<\/p>\n

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Management-Blog f\u00fcr Dialoge mit Mitarbeitern<\/strong><\/p>\n

Ein Management-Blog kann eine Alternative zu diesen Kommunikationskan\u00e4len sein. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die regelm\u00e4\u00dfig selbst verfasste Artikel oder andere Inhalte publizieren, bleiben im Dialog mit ihren Mitarbeitern. Sie k\u00f6nnen Entscheidungen so kommunizieren, dass sie ankommen, verstanden und akzeptiert werden und dass sogar direkte R\u00fcckfragen m\u00f6glich sind.<\/p>\n

Solche Blogs haben wir schon in einigen Unternehmen mit Erfolg eingef\u00fchrt. Sie werden entweder im Intranet exklusiv f\u00fcr die Mitarbeiter oder im Internet f\u00fcr alle Interessierten ver\u00f6ffentlicht. Thematisch geht es dabei um Entwicklungen im Unternehmen, betrachtet aus dem subjektiven Blickwinkel der F\u00fchrungskraft. Auch Pers\u00f6nliches mit Arbeitsbezug \u2013 was begeistert eine F\u00fchrungskraft, welche Begegnung hat sie inspiriert, welche Beispiele f\u00fcr Probleml\u00f6sungen aus dem Unternehmen haben sie beeindruckt \u2013 hat Platz. Zwei Dinge machen Blogs zu einem perfekten Werkzeug f\u00fcr das Management by Internet. Zum einen ist Bloggen authentisch, schlie\u00dflich textet hier nicht die Kommunikationsabteilung glatt geb\u00fcgelte Manager-Rhetorik. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte schreiben selbst, es gibt nur in Ausnahmef\u00e4llen Abstimmungsrunden etwa mit der Rechts- oder der Kommunikationsabteilung. Zum anderen k\u00f6nnen wie in jedem Blog alle Leser kommentieren \u2013 der Mitvorstand ebenso wie der Sachbearbeiter. Mit Blogbeitr\u00e4gen lassen sich Entwicklungen erkl\u00e4ren oder aktuelle Fragen schnell beantworten, notfalls direkt mit Betroffenen diskutieren.<\/p>\n

Aus all diesen Gr\u00fcnden ist ein Management-Blog gut dazu geeignet, jedwede Ver\u00e4nderungsprozesse zu begleiten. Die Mitarbeiter erhalten Orientierung und k\u00f6nnen ihre Gedanken an die F\u00fchrung zur\u00fcckspiegeln. Ein Management-Blog kann auch als Fr\u00fchwarnsystem dienen und genutzt werden, um die Resonanz auf Themen, Vorhaben oder Strategien zu testen, bevor diese realisiert werden.<\/p>\n

Wichtig ist, was geschafft wurde, was anliegt und wo Hilfe n\u00f6tig ist<\/p>\n

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Stand-up-Meetings<\/strong><\/p>\n

Ein anderes Werkzeug, bei dem man Mechanismen aus dem Netz wie den hierarchiefreien, schnellen und direkten Austausch auch im B\u00fcroalltag simuliert, sind Stand-up-Meetings, wie wir sie auch in meinem Unternehmen doubleYUU jeden Tag p\u00fcnktlich um 10:15 Uhr durchf\u00fchren. Vorbild f\u00fcr dieses Austauschformat sind die t\u00e4glichen Kurzbesprechungen von agilen Projektteams. Doch auch in anderen Bereichen des Unternehmensalltags ist das Stand-up ein schlagkr\u00e4ftiges Mittel, um die Kommunikation zu verbessern und die Transparenz zu erh\u00f6hen. Dabei sitzt \u2013 wie der Name sagt \u2013 niemand, alle Beteiligten stehen im Kreis, was die Konzentration f\u00f6rdert.<\/p>\n

Beim Stand-up beantwortet jeder Teilnehmer drei Fragen:<\/p>\n

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1. \u201eWas habe ich gestern erledigt?\u201c<\/p>\n

2. \u201eWas nehme ich mir bis morgen vor?\u201c<\/p>\n

3. \u201eWas behindert mich in meiner Arbeit?\u201c<\/p>\n

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Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter an die Reihe kommt \u2013 vom Praktikanten bis zum Manager. Alle reden auf Augenh\u00f6he mitei\u00adnander. Das dient nicht nur der Information, sondern es erm\u00f6glicht auch, Ansprechpartner f\u00fcr Probleme sofort zu identifizieren und den Beteiligten einen besseren Einblick in Aufgaben und Kompetenzen der anderen Kollegen zu verschaffen.<\/p>\n

Es geht dabei nicht darum, dem Chef von tollen Arbeitsergebnissen zu berichten, sondern dem Team zu erz\u00e4hlen, was wann geschafft wurde, was man vorhat und wo man Hilfe braucht. Folglich finden diese Stand-up-Meetings in meiner Firma auch dann statt, wenn ich selbst nicht im B\u00fcro bin. Das Team \u00fcbernimmt so den Staffelstab und tr\u00e4gt Verantwortung daf\u00fcr, dass alles Wichtige entschieden und abgearbeitet wird \u2013 auch wenn sich kurzfristig Ver\u00e4nderungen ergeben haben.<\/p>\n

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Fehler sind eine Chance<\/strong><\/p>\n

Auch F\u00fchrungsinstrumente \u2013 ihre Anwendung ist Kernaufgabe Nummer 4 eines Managers \u2013 entwickeln sich im Netzzeitalter weiter. Management by Internet bedeutet, nicht einfach nur darauf zu setzen, dass Mitarbeiter etwas einmal Beschlossenes schon irgendwie umsetzen werden, sondern sie dabei zu unterst\u00fctzen und ihnen den entsprechenden Rahmen zu geben. Firmen wie Zappos oder Netflix verwenden nicht umsonst so viel Energie darauf, ihren Mitarbeitern die M\u00f6glichkeiten zur Selbstorganisation zu geben und zugleich mit einer offenen Fehlerkultur einen Rahmen zu schaffen, in dem diese Teams sich trauen, Neues auszuprobieren.<\/p>\n

Wichtig ist, bei Fehlern nicht zuerst einen Schuldigen zu suchen, sondern einen Weg, sie schnell zu korrigieren. Durch diesen offenen Umgang lernen nicht nur die Mitarbeiter schnell, sondern die ganze Organisation. Wie das optimal verwirklicht werden kann, zeigt das System des Rapid Recovery bei Netflix (siehe Kapitel 2).<\/p>\n

Die Angst vor \u00f6ffentlichen R\u00fcgen oder Sanktionen l\u00e4sst in hie\u00adrarchisch gef\u00fchrten Unternehmen Mitarbeiter oft in eine regelrechte Starre fallen. Folge ist, dass sie eher zu wenig Risiko eingehen, weil sie f\u00fcrchten, etwas Falsches zu tun. Zudem werden Fehler nach M\u00f6glichkeit vertuscht, um Sanktionierungen zu vermeiden.<\/p>\n

Erfolgreiche Player in der digitalen Wirtschaft wie Apple, Netflix oder Google praktizieren bewusst einen Gegenentwurf zu diesem Umgang mit Fehlern. Sie leben eine positive Fehlerkultur. Ihre Basis ist das Vertrauen, dass niemand absichtlich Fehler macht. Im Gegenteil, Fehler sind etwas Gutes, etwas, bei dem man an Grenzen st\u00f6\u00dft und aus dem man lernen kann. Fail early, fail fast, fail often \u2013 so lautet ein Mantra des Silicon Valley, das schon viele gro\u00dfartige Projekte hervorgebracht hat. Dahinter steckt der Gedanke, dass man, wenn man sein Potenzial voll aussch\u00f6pft und sich traut, Neues auszuprobieren, in jedem Fall Fehler machen wird. Wer Fehler macht, beweist, dass er versucht, das Unternehmen weiterzubringen. Denn Fehler zeigen, was bisher nicht funktionierte.<\/p>\n

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F\u00fchrung mit weniger Hierarchie und mehr Kooperation<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrung als Managementaufgabe bleibt also wichtig, wird sogar wichtiger als je zuvor, weil die zunehmende Geschwindigkeit der Ver\u00e4nderungen ohne klug definierte Leitplanken und Rahmenbedingun\u00adgen f\u00fcr keine Organisation zu bew\u00e4ltigen w\u00e4re. Nur muss sich eben der Stil von F\u00fchrung ver\u00e4ndern, er muss weniger hierarchisch werden und eher kooperativ. Denn Management by Internet bedeutet, sich an der Logik des Internets zu orientieren. Und im Internet gibt es keine Hierarchien, die auf Jobtiteln oder Visitenkarten beruhen, sondern Hierarchien entstehen hier durch Kompetenzen, die von anderen anerkannt werden. Wie sich diese Art der F\u00fchrung in der Praxis umsetzen l\u00e4sst, hat Vineet Nayar bei HCL in Indien gezeigt. Er versteht sich nicht als jemand, der nur Anweisungen gibt. F\u00fcr ihn bedeutet F\u00fchrung, den Rahmen zu schaffen, in dem seine Mitarbeiter optimal arbeiten k\u00f6nnen.<\/p>\n

F\u00fchrung im digitalen Zeitalter muss vor allem bedeuten, Dinge m\u00f6glich zu machen, indem der Chef optimale Voraussetzungen schafft f\u00fcr Innovationen und f\u00fcr Kreativit\u00e4t.<\/p>\n

Wer auf den ersten vier Feldern des klassischen Managements die neuen Werkzeuge richtig einsetzt, versteht schon viel vom Management by Internet \u2013 und setzt quasi nebenher auch die richtigen Akzente in der f\u00fcnften Disziplin, dem Sicherstellen der Innovationsf\u00e4higkeit. Management by Internet, das hei\u00dft auch, Freir\u00e4ume zu schaffen, die in der klassischen Unternehmenswelt unn\u00f6tig eingeschr\u00e4nkt werden. Diese Einschr\u00e4nkungen durch Abteilungsgrenzen, Organisationsstrukturen und Hierarchien tragen dazu bei, dass Wissen eben nicht geteilt wird, flie\u00dft und genutzt werden kann. Oder dass ein Gro\u00dfteil der Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift macht. Dabei bringen sich Menschen \u2013 das zumindest ist meine Erfahrung \u2013 gerne ein, haben Spa\u00df daran, ihre Kreativit\u00e4t zu nutzen, um Aufgaben zu erf\u00fcllen und Probleme zu l\u00f6sen. Dazu m\u00fcssen sie aber die erforderlichen Freir\u00e4ume und Werkzeuge bekommen. Nat\u00fcrlich wird nicht jede Idee eines Praktikanten oder eines kleinen Angestellten die Welt ver\u00e4ndern oder Millionenums\u00e4tze erm\u00f6g\u00adlichen \u2013 aber die eine oder andere wahrscheinlich schon. Deshalb lohnt es sich, Meetings von Arbeitsgruppen in Form von kompakten, ergebnis- und umsetzungsorientierten FedExDays abzuhalten, anstatt sich Woche f\u00fcr Woche f\u00fcr jeweils eine Stunde zusammenzusetzen. Deshalb lohnt es sich, Strategien nicht in Inner Circles zu entwickeln und zu besprechen, sondern partizipativ im Rahmen von OpenSpaces und BarCamps.<\/p>\n

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Jeder Protest ist auch Feedback<\/strong><\/p>\n

Wer so vorgeht, hat gute Chancen, bei der K\u00f6nigsdisziplin des Internetzeitalters gut abzuschneiden: Talente zu finden und ihnen anschlie\u00dfend jene Freir\u00e4ume geben, die kreative Pers\u00f6nlichkeiten brauchen, ist DIE Herausforderung der kommenden Jahrzehnte. Nur wer gute Leute findet und langfristig f\u00fcr sich begeistert, kann in diesen dynamischen Zeiten des Umbruchs mithalten. Viele haben das verstanden, Sven Hohmann zum Beispiel, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des Baudienstleisters ibau, und nat\u00fcrlich die Verantwortlichen von Bosch, die die F\u00f6rderung von Menschen und deren F\u00e4higkeiten zum Zentrum ihres gesamten ambitionierten Umbauprozesses gemacht haben.<\/p>\n

Klassische Managementaufgaben neu zu definieren, anders auszuf\u00fcllen als in der Vergangenheit, ist auch deshalb notwendig, weil sich Kunden zu Netzwerken zusammenschlie\u00dfen, schnell und unkompliziert Informationen untereinander austauschen und damit m\u00e4chtige Interessengruppen formen. Unternehmen m\u00fcssen heute viel st\u00e4rker auf W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse der Kunden eingehen, wenn sie trotz der Macht dieser Netzwerke erfolgreich sein wollen. Denn das h\u00e4rteste Urteil bez\u00fcglich der Qualit\u00e4t von Produkten und Dienstleistungen f\u00e4llen die K\u00e4ufer beziehungsweise die Nichtmehrk\u00e4ufer. Und dieses Urteil ist ungeheuer wertvoll: Denn jeder Protest ist auch Feedback, liefert unbezahlbare Informationen zur Verbesserung von Services und Produkten.<\/p>\n

Die wenigsten Unternehmen nutzen bisher dieses Potenzial. Stattdessen beauftragen sie, wenn sie mehr \u00fcber ihre Kunden erfahren wollen, ein Marktforschungsunternehmen, das Umfragen und andere Erhebungen macht. Dann folgen Meetings, abteilungs\u00fcbergreifende Projekte mit Lenkungs-Komitees werden aufgesetzt, Zwischenergebnisse in weiteren Meetings pr\u00e4sentiert und so weiter und so fort. Wenn dann irgendwann ein greifbares Ergebnis vorliegt, sind die Annahmen \u00fcber den Markt, die dem ganzen Projekt zugrunde lagen, wahrscheinlich schon nicht mehr g\u00fcltig.<\/p>\n

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F\u00fchrung muss daf\u00fcr sorgen, dass der Stoffwechsel funktioniert<\/strong><\/p>\n

Management by Internet geht anders, nutzt systematisch internes und externes Feedback, um zu erfahren, was die Kunden wollen. Wer so vorgehen will, muss vor allem in der Lage sein, zuzuh\u00f6ren, anstatt seinem gesamten Lebensraum \u2013 also den Mitarbeitern und den Kunden \u2013 Vorschriften zu machen. Notwendig ist eine Atmosph\u00e4re von Klarheit, Vertrauen und Gemeinsamkeit.<\/p>\n

Zusammenfassend gesagt: Die F\u00fchrung muss daf\u00fcr sorgen, dass Stoffwechsel und K\u00f6rpertemperatur des Organismus im Gleichgewicht bleiben. Ist die Temperatur zu niedrig, dann machen alle Dienst nach Vorschrift, ist sie zu hoch, vergl\u00fcht die Firma im Chaos.<\/p>\n

Ziel ist es, klassisch gepr\u00e4gten Unternehmen einen Fahrplan f\u00fcr die Reise Richtung vernetztes Unternehmen zur Verf\u00fcgung zu stellen und zu eruieren, wie man 2020 noch schneller, effizienter und innovativer als andere Unternehmen sein kann.<\/p>\n

In letzter Konsequenz hei\u00dft das nicht, neue Technologien einzuf\u00fchren, sondern eine ganze Organisation vernetztes Denken zu lehren.<\/p>\n

Doch diese Botschaft in die K\u00f6pfe zu bekommen ist wie bei allen Ver\u00e4nderungsprozessen nicht so leicht.<\/p>\n

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Am Ende steht immer die Frage: Was soll ich konkret tun?<\/p>\n

Deshalb bringe ich F\u00fchrungskr\u00e4ften in meinen Workshops auch nicht die Bedienung komplexer Technologien bei, sondern ich zeige ihnen eine Reihe von Methoden, die genau f\u00fcr ihren F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00adalltag relevant sind. F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen Werkzeuge, die ihnen kurzfristig im Alltagsgesch\u00e4ft und bei ganz realen Problemstellungen weiterhelfen. Nach dem Motto: Das ist dein Methodenkoffer, dein Rezeptblock. Das kannst du morgen sofort einsetzen. Man kann viel \u00fcber Modelle und Visionen diskutieren, am Ende fragen die Leute immer: Was soll ich konkret tun, was kann ich konkret anders machen?<\/p>\n

Die Antwort darauf ist: Lerne, wann es sinnvoll ist, das Managementmuster zu wechseln. Das ist Digital Leadership. Es geht darum, feinf\u00fchlig tunen zu k\u00f6nnen, wann und wo ein bisschen mehr vom Alten und weniger vom Neuen gebraucht wird oder umgekehrt.<\/p>\n

Ich stelle dies oft mit einem Schaubild dar, bei dem auf der linken Seite in Pyramidenform eine klassische, hierarchische Organisation zu sehen ist. Einige wenige an der Spitze entscheiden und kommunizieren die Entscheidung an die in der Pyramide weiter unten Stehenden. Auf der rechten Seite des Schaubilds sind dagegen lauter Individuen zu sehen, die vernetzt agieren und kommunizieren. Hier gibt es keine Hierarchien, die Informationen flie\u00dfen durch die Selbst\u00adorganisation der Beteiligten ans Ziel. Gearbeitet wird je nach den Erfordernissen der Situation mal mit dem einen, mal mit dem anderen Netzwerkteilnehmer.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen heute erkennen, wann es sinnvoll ist, die klassischen Managementmuster der linken Seite und wann die neuen F\u00fchrungsmuster der rechten Seite einzusetzen. Dies zu beherrschen bezeichne ich als Digital Leadership.<\/p>\n

Wichtig ist der Rahmen um die vernetzten Einzelakteure auf der rechten Seite. Er erinnert an die Grund- und Seitenlinien eines Fu\u00dfballfelds und steht f\u00fcr jenen Handlungsrahmen, in dem die vernetzten Individuen agieren, f\u00fcr die Leitlinien und Regeln, die ein Unternehmen oder eine F\u00fchrungskraft in jedem Fall aufstellen muss. Orientierung zu geben ist in vernetzten Organisationen eine der wichtigsten Aufgaben von F\u00fchrungskr\u00e4ften, auch wenn sich die Art und Weise, wie ihre Mitarbeiter zusammenarbeiten, ver\u00e4ndert.<\/p>\n

Um die F\u00e4higkeit zu veranschaulichen, im richtigen Moment und f\u00fcr die richtigen Aufgaben das angemessene F\u00fchrungsmuster zu identifizieren, haben Verantwortliche des Bosch-Konzerns obiges Bild aus Abbildung 11 zu einer Art Schieberegler-System weiterentwickelt.<\/p>\n

Auf der linken Seite dieses Diagramms findet sich all das, was jene Abteilungen bei Bosch auszeichnet, bei denen es in erster Linie um Effizienz geht, die industrielle Produktion zum Beispiel. Dort setzt Bosch weiterhin auf klassische F\u00fchrungs- und Organisationsformen, auf Struktur, Arbeitsteilung, Spezialisierung, klassisch-hierarchische Verantwortlichkeiten und Kontrolle. Die Motivation der Mitarbeiter ist hier in erster Linie extrinsisch, was bedeutet, dass sie einen Job nicht machen, weil sie ihn so spannend finden, sondern weil sie \u2013 zum Beispiel \u2013 besonders gut daf\u00fcr bezahlt werden. Organisiert wird die Arbeit in klassischen Abteilungen, die festgelegte Funktionen erf\u00fcllen. Ziele und die Art, wie sie angestrebt werden, sind klar definiert.<\/p>\n

Um solche konventionell strukturierten Organisationen zu steuern, reicht das Erf\u00fcllen der oben zitierten klassischen Managementaufgaben aus, man k\u00f6nnte es auch als \u201eManagement by Industriezeitalter\u201c bezeichnen.<\/p>\n

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Nicht alle Teile eines Unternehmens ver\u00e4ndern sich gleicherma\u00dfen<\/strong><\/p>\n

In diesen Bereichen arbeitet ein innovatives Gro\u00dfunternehmen wie Bosch bereits exzellent. Hinreichend, um den Wandel zu gestalten, sind klassische Managementf\u00e4higkeiten aber nicht. Dennoch w\u00e4re es unklug, auf sie zu verzichten; so wie ein Autobauer das Wissen, wie man massenhaft zu vertretbaren Kosten sehr gute Autos baut, braucht und \u2013 trotz Local Motors\u2019 Entwicklungsmodell \u2013 nat\u00fcrlich seine Werke und Produktionsstra\u00dfen weiterentwickeln sollte.<\/p>\n

Entscheidend ist, klassisches Management-Know-how um neue Werkzeuge und Methoden zu erg\u00e4nzen. Digital Leadership funktioniert aber nur, wenn Methodenkoffer und Werkzeugkasten auf beiden Seiten gut gef\u00fcllt sind. Auch Bosch will deshalb lernen, in welchen F\u00e4llen es sinnvoll ist, bei den klassischen, von klaren Hie\u00adrarchien und Kontrollmechanismen gepr\u00e4gten Werte- und Entscheidungsmustern zu bleiben, und wann das Umschalten hin zu mehr Offenheit und Selbstorganisation die Organisation weiterbringt.<\/p>\n

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Die Methoden, die in Abbildung 12 auf der rechten Seite abgebildet sind, leiten sich aus den Prinzipien Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilit\u00e4t ab. Sie stehen f\u00fcr das, was Management by Internet in der Praxis ausmacht. Das ist der Werkzeugkoffer f\u00fcr F\u00fchrung in der digitalen Welt. Wer eine Organisation mit diesen Mustern f\u00fchren will, arbeitet unter anderen Voraussetzungen als eine F\u00fchrungskraft, die eher auf der linken Seite der Grafik beheima\u00adtet ist. Zum Beispiel weil das Organisationsmodell auf der rechten Seite des Schiebereglers am besten mit Angestellten funktioniert, denen der Job unabh\u00e4ngig von finanziellen Belohnungssystemen Spa\u00df macht. Sie organisieren ihre T\u00e4tigkeit zum Gro\u00dfteil selbst und k\u00f6nnen auch die Ziele ein St\u00fcck weit selbst definieren, die Aufgaben sind in der Regel ebenso tempor\u00e4r und ver\u00e4nderlich wie die Teams. Letztere agieren h\u00e4ufig wie eigenst\u00e4ndige Gesch\u00e4ftseinheiten, Bosch nennt das \u201eBusiness within the Business\u201c \u2013 ein Unternehmen innerhalb des Unternehmens. Mit anderen Worten: Die rechte Seite der Grafik markiert all das, was Bosch bei seinem Change-Prozess gerade lernt.<\/p>\n

Es kommt nicht darauf an, in allen Situationen den Schieberegler nach rechts zu schieben, sondern entscheidend ist, ihn mit Geschick und Sensibilit\u00e4t zu bedienen, die rechte und die linke Seite zu beherrschen und deshalb entscheiden zu k\u00f6nnen, wann welche Seite wichtiger ist \u2013 wann es zur L\u00f6sung einer Aufgabe selbst organisierter Teams mit maximaler Vernetzung bedarf und wann funktionaler Abteilungen und straffer Prozesse. Die \u00dcberschrift des Bosch-Schaubilds gibt diese Dualit\u00e4t sehr gut wieder: \u201eEffective Leadership as the Mastery of Slide Control.\u201c Sinngem\u00e4\u00df: \u201eEffiziente F\u00fchrung bedeutet, den Schieberegler perfekt bedienen zu k\u00f6nnen.\u201c Dieses Bild zeigt sehr anschaulich, dass Digital Leadership neben der F\u00e4higkeit, das Muster zu wechseln, auch beinhaltet, zwischen alten und neuen Wertemustern gute Mittelwege zu finden und Br\u00fccken zu bauen.<\/p>\n

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Wenn Google zum Wettbewerber wird<\/strong><\/p>\n

Bosch baut dieses Know-how genau zur richtigen Zeit auf. Denn der Zulieferer steht inzwischen nicht nur im Wettbewerb mit anderen Zulieferern wie Continental, sondern auch unter anderem mit dem Netzriesen Google. Das gilt etwa f\u00fcr den Markt der autonomen Fahrzeuge, die von einem Computer gesteuert werden und ohne menschlichen Fahrer auskommen. Computergesteuerte Autos von Google sind bereits mehr als eine halbe Million Kilometer unfallfrei auf \u00f6ffentlichen Stra\u00dfen gefahren. Dabei arbeitet auch die klassische deutsche Automobilindustrie an diesem Thema \u2013 Daimler, Continental und eben auch Bosch sind etwa auf diesem Feld aktiv. Bosch beispielsweise ist Weltmarktf\u00fchrer bei den Ultraschallsensoren, mit denen Einparkhilfen funktionieren. Diese Sensoren k\u00f6nnen die Entfernung zu anderen Fahrzeugen und Hindernissen messen und sind ein wichtiger Baustein zur Entwicklung von selbst fahrenden Fahrzeugen. Doch nicht nur die Sensoren werden auf diesem Zukunftsmarkt entscheiden, sondern auch welche Software die eingehenden Signale am schnellsten verarbeitet und die besten Antworten auf pl\u00f6tzlich auftretende Probleme findet. Continental hat sich deshalb mit Google verb\u00fcndet. Es wird spannend sein, zu sehen, wie diese Zusammenarbeit, bei der alte und neue Innovations-, F\u00fchrungs- und Arbeitskulturen aufeinanderprallen, funktioniert. Doch auch bei Bosch ist man klug genug, ebenfalls auf Know-how aus dem Silicon Valley zu setzen. Als Mitbegr\u00fcnder des Center for Automotive Research (CARS) an der amerikanischen Stanford University hat Bosch einen engen Draht zu Forschern in Stanford, die sich seit Jahren mit den entsprechenden Algorithmen befassen, die Fahrzeuge brauchen, um Sensordaten blitzschnell zu verarbeiten.<\/p>\n

Auch hier prallen unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsweisen aufeinander, die Digital-Leadership-Know-how erfordern. Dabei bietet Bosch mit seinem Schieberegler-System F\u00fchrungskr\u00e4ften bereits eine gute Orientierung, um klassisches Ingenieurswissen und den Erfindungsgeist und die Algorithmen aus dem Silicon Valley sinnvoll zu kombinieren. Ein Ergebnis ist \u00fcbrigens bereits jetzt auf den Stra\u00dfen von Palo Alto zu sehen: Ein selbst fahrendes Fahrzeug von Bosch leistet nun den autonomen Fahrzeugen von Google auf dem Highway Gesellschaft.<\/p>\n

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Durch Vernetzung werden auch klassische Prozesse besser<\/strong><\/p>\n

Die Notwendigkeit der Abw\u00e4gung \u00e4ndert aber nichts daran, dass Unternehmen als Ganzes, in ihren Grundstrukturen, in ihrer Mentalit\u00e4t, ihrem Rhythmus und ihrem Wollen, sich ver\u00e4ndern und dazulernen m\u00fcssen. Nur dann werden sie die beschriebenen Herausforderungen meistern. Unternehmen, die bereit sind, st\u00e4ndig zu lernen, hat der US-Autor Dave Gray als \u201eConnected Companies\u201c bezeichnet, also als vernetzte Unternehmen. Er empfiehlt das Schaffen von kleinen, autonomen Abteilungen, die sowohl nach innen als auch in ihrem Kontakt nach au\u00dfen gro\u00dfe Freiheiten genie\u00dfen und schnell Kundenw\u00fcnsche umsetzen k\u00f6nnen. Anders als traditionelle Abteilungen sollten sie flexibel skalierbar und je nach anstehender Aufgabe in ihrer Zusammensetzung ver\u00e4nderbar sein.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich sind vernetzte Unternehmen noch die Ausnahme und nicht die Regel. Deshalb ist es auch so wichtig, einen Abgleich herzustellen. Ich m\u00f6chte klassische und aus dem Netz abgeleitete F\u00fchrungsmuster miteinander vers\u00f6hnen und F\u00fchrungskr\u00e4fte in die Lage versetzen, sowohl ergebnisorientiert-vertikal und hierarchisch als auch interaktiv und netzwerkbasiert zu f\u00fchren; Digital Leadership mit Leben zu f\u00fcllen und das zu beherrschen, was Bosch \u201eF\u00fchren in hybriden Organisationen\u201c nennt.<\/p>\n

In der dargestellten Weise dazuzulernen ist meiner Meinung nach keine Kann-Aufgabe, sondern Pflichtprogramm f\u00fcr jede F\u00fchrungskraft, die sich um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit ihres Unternehmens sorgt. Das Gute ist: Gerade wer in Unternehmen Verantwortung tr\u00e4gt, kann in einer Zeit wie dieser daf\u00fcr sorgen, dass in der eigenen Organisation die richtigen Weichen gestellt werden. Einfache Angestellte k\u00f6nnen sich zwar vernetzen, sie k\u00f6nnen \u00fcber Netzwerke ihre Meinung artikulieren, aber wirkliche Macht, um etwas so Grundlegendes wie den F\u00fchrungsstil und die Unternehmenskultur zu ver\u00e4ndern, haben sie nicht. F\u00fchren im digitalen Zeitalter bedeutet deshalb eben auch, auf dem Weg zum vernetzten Unternehmen voranzugehen. Nur wenn Manager bei der digitalen Transformation vorangehen, kann sie gelingen. Die Bereitschaft von Mitarbeitern, den Weg mitzugehen, ist dann gro\u00df, wenn sie sehen, dass es sich bei entsprechenden Pl\u00e4nen nicht nur um Lippenbekenntnisse handelt, nicht um Wohlf\u00fchlslogans, die dem Gesch\u00e4ftsbericht vorangestellt oder in den Unternehmensfluren ausgeh\u00e4ngt werden.<\/p>\n

Ob Worte und Taten im Einklang stehen, ob Manager wirklich bereit sind, ihr F\u00fchrungsverhalten zu \u00e4ndern, merken die Mitarbeiter sehr schnell. Und ob sie die vision\u00e4re Kraft haben, wirkliche Ver\u00e4nderungen anzusto\u00dfen, die das Unternehmen auf neue Beine stellen und neue Erfolgsmuster in die bew\u00e4hrten Arbeitsmuster integrieren. Zu gewinnen gibt es dabei einiges. Denn wer diesen Weg geht, hat die Chance, der von Gallup festgestellten l\u00e4hmenden Motivationslosigkeit aus Kapitel 1 der \u00fcberwiegenden Mehrheit der Angestellten in Deutschland entgegenzuwirken. Es geht darum, neue Businesschancen zu entdecken und zu nutzen, unter anderem durch das systematische Anzapfen des Wissens der eigenen Mitarbeiter.<\/p>\n

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Bauen Sie jetzt die Br\u00fccken in eine digitale Zukunft<\/strong><\/p>\n

Oder es wird das Wissen von Externen angezapft, die verteilt \u00fcber den ganzen Globus sitzen, wie dies dem amerikanische Autohersteller Local Motors gelingt. Beides geht aber nur mit einer guten Portion Begeisterung. Die Begeisterung f\u00fcr Ver\u00e4nderungen aufzubringen ist aber gerade in der alten Industrienation Deutschland notwendig, wo man sich dank der weltweit erfolgreichen Auto- und Maschinenbau-Industrie, der hervorragenden Ingenieure und der Export\u00fcbersch\u00fcsse sicher f\u00fchlt. Dabei ist der globale Wandel ein Ph\u00e4nomen, das auch hierzulande Spuren hinterl\u00e4sst. Etwa weil durch Innovatoren wie Local Motors die Entwicklungszeit von Fahrzeugen rapide gesunken ist.<\/p>\n

Damit treibt Local Motors den Transformationsprozess in der gesamten Automobilindustrie voran \u2013 und zwar unabh\u00e4ngig davon, wie viele Autos diese Firma nun wirklich verkauft \u2013, weil andere sich die Local-Motors-Erfolge zum Vorbild nehmen. Der amerikanische Elektroauto-Pionier Tesla zum Beispiel verlangt inzwischen zum Teil von seinen Zulieferern, komplette Komponentengruppen in nur neun Monaten zuzuliefern. Auch die gro\u00dfen deutschen Automobilzulieferer sind von diesem Anspruch nicht ausgenommen \u2013 und bei einigen wird nun fieberhaft daran gearbeitet, sicherzustellen, dass diese neuen, sportlichen Zeitpl\u00e4ne eingehalten werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Manager eines solchen Zulieferunternehmens. Wie k\u00f6nnen Sie sicherstellen, dass Ihr Unternehmen bei dieser Art von Auftr\u00e4gen in Zukunft nicht einfach au\u00dfen vor bleibt, weil Sie nicht so rasch liefern k\u00f6nnen? Oder Sie sind Manager in einem anderen Unternehmen, das im Gegensatz zu den Verlagen, den Musikunternehmen oder den Einzelhandelsriesen den Ver\u00e4nderungsdruck noch nicht so stark sp\u00fcrt, dass es Gefahr l\u00e4uft, zerrieben zu werden. In jedem Fall w\u00e4re es auch in dieser Position sicher gut, vorbereitet zu sein, Know-how in Sachen Digital Leadership aufzubauen und eine Organisation zu schaffen, die auf rasche Ver\u00e4nderungen vorbereitet ist und ihnen positiv gegen\u00fcbersteht. Denn f\u00fcr die meisten Unternehmen in Deutschland ist es mittelfristig nicht die Frage, ob sie sich gerne mit Management by Internet auseinandersetzen m\u00f6chten oder nicht. Es stellt sich eher die Frage, wie schnell sie beim Wandel sein m\u00fcssen \u2013 schnell genug, um ihn gerade noch hinzubekommen, oder sogar so schnell, dass sie es schaffen, gegen\u00fcber dem Wettbewerb einen Vorsprung zu gewinnen? Es w\u00e4re gro\u00dfartig, wenn dieses Buch den einen oder anderen dazu motiviert, diesen Wandel anzupacken, und so aus einigen Lesern Digital Leader und echte Ver\u00e4nderer auf allen Ebenen macht.<\/p>\n

Denn wer glaubt, er sei zu klein, um Ver\u00e4nderung zu bewirken, der hat noch nie die Nacht mit einer M\u00fccke verbracht \u2026<\/p>\n

Willms Buhse ist auf Twitter @Ahoibrause.de : https:\/\/twitter.com\/Ahoibrause<\/a><\/strong><\/p>\n

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Buchauszug aus „Management by Internet“ von Willms Buhse, Chef der Unternehmensberatung DoubleYUU: Wie Unternehmen auf den Wandel durch das Internet reagieren sollten. Wie neue Werte wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilit\u00e4t auch in der Unternehmenskultur zu verwirklichen sind, dass nur … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[3648,1254,1890,2365,1477],"class_list":["post-653280","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-management-by-internet","tag-bosch","tag-buchauszug","tag-doubleyuu","tag-willms-buhse"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/653280","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=653280"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/653280\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=653280"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=653280"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=653280"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}