{"id":651953,"date":"2014-03-07T23:44:10","date_gmt":"2014-03-07T22:44:10","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=651953"},"modified":"2017-12-28T12:43:03","modified_gmt":"2017-12-28T11:43:03","slug":"management-autorin-sabine-prohaska-uber-manager-die-plotzlich-ihre-mitarbeiter-coachen-sollen-fuhren-durch-fragen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2014\/03\/07\/management-autorin-sabine-prohaska-uber-manager-die-plotzlich-ihre-mitarbeiter-coachen-sollen-fuhren-durch-fragen\/","title":{"rendered":"Management-Autorin Sabine Prohaska \u00fcber Manager, die pl\u00f6tzlich ihre Mitarbeiter coachen sollen: F\u00fchren durch fragen"},"content":{"rendered":"
\u201eUnsere F\u00fchrungskr\u00e4fte sollen ihre Mitarbeiter coachen,\u201c verlangen Unternehmen neuerdings \u00f6fter von ihren Managern. Statt einfach anzuordnen und herumzudiktieren. <\/span><\/span><\/span><\/strong><\/div>\n
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Bloss wie? Zum Beispiel mit Coaching-Instrumente wie verschiedene Fragetypen, die Mitarbeiter beim Probleme-L\u00f6sen unterst\u00fctzen. Sabine Prohaska, Management-Autorin aus Wien und Inhaberin von Seminar Consult mit Refernzkunden wie GE Money Bank, Intersport, Metro Cash & Carry \u00d6sterreich oder die Volksbank, zeigt sie in diesem Gastbeitrag. http:\/\/www.seminarconsult.at\/sabine-prohaska.html#.UxpK-lfj3RM<\/a>
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\"Management-Coach

Management-Coach Sabine Prohaska<\/p><\/div>\n<\/div>\n

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F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen nicht Coachs ihrer Mitarbeiter sein, eigentlich. Denn sie sind zugleich ihre disziplinarischen Vorgesetzten. Trotzdem geraten Manager immer h\u00e4ufiger in Situationen, in denen sie wie ein Coach agieren m\u00fcssen<\/a>: Denn je netzwerkartiger die Strukturen in den Unternehmen sind, umso eigenst\u00e4ndiger m\u00fcssen die Mitarbeiter Probleme und Aufgaben l\u00f6sen. <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Und die F\u00fchrungskr\u00e4fte? Sie m\u00fcssen ihre Mitarbeiter wie ein Coach unterst\u00fctzen: <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
beim Entwickeln der n\u00f6tigen Kompetenzen. Zudem m\u00fcssen sie ihnen bei scheinbar <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
un\u00fcberwindbaren Hindernissen zum Beispiel durch Fragen <\/span>neue Perspektiven auf das <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
Problem er\u00f6ffnen und<\/span>sie auf L\u00f6sungswege f\u00fchren.<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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So k\u00f6nnen Manager verschiedene Kategorien von Fragen anwenden: <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
– problem-, <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
– ressourcen-\u00a0 und <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
– zielorientierte Fragen. <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Wie man sie professionell einsetzt, sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte beherrschen – denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob sie ihre Mitarbeiter fragen: <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u201eWieso klappt das nicht?\u201c (problemorientiert) oder <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u201eWann hat die Sache schon mal geklappt? Was war damals anders?\u201c (ressourcenorientiert) oder <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u201eWas m\u00f6chten Sie erreichen? Wie k\u00f6nnte eine L\u00f6sung aussehen?\u201c (zielorientiert)<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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I. Problemorientierte Fragen: <\/span><\/span><\/span><\/strong><\/div>\n
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Diese Kategorie Fragen k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte nutzen, um die Ist-Situation zu erkunden. Beispiele f\u00fcr problemorientiere Fragen sind:<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u201eSeit wann besteht das Problem?\u201c<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u201eWer ist am Problem und dessen Entstehung beteiligt?\u201c<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u201eWie geht es Ihnen in der aktuellen Situation?\u201c <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Problemorientierte Fragen sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte sparsam einsetzen. Denn mit ihnen aktivieren sie beim Mitarbeiter vor allem Gedanken und (Hilflosigkeits-) Gef\u00fchle rund um die negativ erlebte Situation. Das erschwert das Finden neuer L\u00f6sungsans\u00e4tze. <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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II. Ressourcenorientierte Fragen: <\/span><\/strong><\/span><\/span><\/div>\n
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Sie lenken den Blick auf die St\u00e4rken von Menschen und die Dinge, die beim Bew\u00e4ltigen der Herausforderung hilfreich sein k\u00f6nnten. Beispiele f\u00fcr ressourcenorientierte Fragen sind:<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u201eWas oder wer k\u00f6nnte Ihnen in dieser Angelegenheit behilflich sein?\u201c, <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u201eWas k\u00f6nnten Sie tun, damit das Problem besser wird?\u201c<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Auch Fragen nach Ausnahmen z\u00e4hlen zu dieser Rubrik, etwa: \u201eBeschreiben Sie eine Situation, in der das Problem nicht auftrat und was in ihr anders war?\u201c Oder: \u201e\u2026was Sie in ihr anders gemacht haben?\u201c <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Ressourcenorientierte Fragen sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte insbesondere nutzen, wenn sie die Kompetenz von Mitarbeitern f\u00f6rdern wollen, Probleme eigenst\u00e4ndig zu analysieren und L\u00f6sungen zu entwerfen. Dann k\u00f6nnen sie ihre Mitarbeiter mit solchen Fragen dazu bringen, erstmal selbst nach einer L\u00f6sung zu suchen \u2013 bevor sie eventuell eigene L\u00f6sungsideen ins Gespr\u00e4ch einflie\u00dfen lassen.<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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III. Zielorientierte Fragen: <\/span><\/span><\/span><\/span><\/strong><\/div>\n
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Diese Fragenkategorie lenkt die Aufmerksamkeit auf die gew\u00fcnschte Zukunft. <\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Hierzu z\u00e4hlen Fragen wie:<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span><\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>\u201eWas genau wollen Sie erreichen?\u201c, <\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span><\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>\u201eWie sollte eine L\u00f6sung aussehen?\u201c oder<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span><\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>\u201eBis wann wollen Sie Ihr Ziel erreichen?\u201c <\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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F\u00fchrungskr\u00e4fte, die als Coachs agieren, nutzen auch h\u00e4ufig folgende Fragen: \u201eWoran erkennen Sie, dass Sie das Ziel erreicht haben?\u201c Und: \u201eWas wird sich durch das Erreichen des Ziels ver\u00e4ndern?\u201c (zum Beispiel im Umgang mit Kunden?)<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Solche Fragen bewirken, dass der Mitarbeiter vor seinem inneren Auge sieht, wie die Zukunft aussehen k\u00f6nnte. Dadurch erkennt er auch die Perspektiven, die sich ihm oder dem Unternehmen hierdurch er\u00f6ffnen. Zugleich erkennt er Ressourcen und m\u00f6gliche Hindernisse. <\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Ausser diesen aufgelisteten Frage-Kategorien gibt es weitere Fragetypen: Jede von ihnen kann man aus einer der vorgenannten Blickrichtungen stellen \u2013 also problem-, ressourcen- und zielorientiert.<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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IV. Skalierungsfragen: <\/span><\/span><\/strong><\/span><\/span><\/div>\n
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Skalierungsfragen sind ein Instrument, um (Miss-) Erfolge und Gef\u00fchle zu bewerten. Oft nutzen F\u00fchrungskr\u00e4fte zum Beispiel in Zielvereinbarungsgespr\u00e4chen oder Konfliktmoderationen eine Skala von null bis zehn. Dabei stellt die Null die minimale und die Zehn die maximale Auspr\u00e4gung dar. Soll zum Beispiel die Zufriedenheit mit dem Verlauf eines Projekts eingesch\u00e4tzt werden, bedeutet der Wert 0 absolut unzufrieden, und der Wert zehn absolut zufrieden. <\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Und mit Hilfe der Skalierungsfrage \u201eWie w\u00fcrden Sie auf einer Skala von null bis zehn Ihre aktuelle Zufriedenheit mit dem Projektverlauf einsch\u00e4tzen?“ kann der Mitarbeiter seine Einsch\u00e4tzung abgeben. <\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Mit Skalierungsfragen kann man auch Ver\u00e4nderungen und Erfolgswahrscheinlichkeiten erfassen. Und man kann mit ihnen die n\u00e4chsten Schritte planen. <\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Beispiele f\u00fcr solche Fragen sind:<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span><\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>\u201eAuf einer Skala von null bis zehn ausgedr\u00fcckt, wie hat sich das Klima im Projektteam seit unserem letzten Treffen ver\u00e4ndert?\u201c (Ver\u00e4nderung)<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span><\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>\u201eF\u00fcr wie wahrscheinlich halten Sie es, dass sich das Arbeitsklima durch die neue Aufgabenverteilung von 4 auf 6 verbessert?\u201c (Erfolgswahrscheinlichkeit). Oder:<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span><\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>\u201eWenn Sie heute die Kooperation im Team bei vier einstufen, was m\u00fcsste geschehen, um auf sechs zu kommen?\u201c (Ma\u00dfnahmenplanung)<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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V. Dissoziierende Fragen: <\/strong><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Dissoziieren hei\u00dft, vom Problem Abstand nehmen \u2013 also dieses etwa aus der Vogelperspektive zu betrachten. Dissoziierende Fragen sind:<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span><\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>\u201eWas meint Ihr Kollege in der Fachabteilung \u201a\u2026\u2018\u00a0 zu Ihrem Problem?\u201c Und:<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
\u00b7<\/span><\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>\u201eWas w\u00fcrde Ihnen Ihr Kunde \u201a\u2026\u2018 in dieser Situation raten?\u201c<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Mitarbeiter wissen oft nicht, wie viel sie wissen. Wenn sie jedoch aus einer Au\u00dfenperspektive auf ein Problem gucken, sehen sie oft neue Aspekte und L\u00f6sungsans\u00e4tze.<\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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VI. Hypothetische Fragen: <\/span><\/strong><\/span><\/span><\/div>\n
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Wenn ein Mitarbeiter keine L\u00f6sungsm\u00f6glichkeiten mehr sieht, k\u00f6nnen auch hypothetische Fragen helfen. Zum Beispiel: \u201eAngenommen das Problem w\u00e4re gel\u00f6st, was h\u00e4tten Sie dann wahrscheinlich getan?\u201c \u201e\u2026, was w\u00e4re dann anders?\u201c <\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Hypothetische Fragen bieten dem Mitarbeiter ein L\u00f6sungsszenario an, das er erlebt, indem er es beschreibt. Aus den Antworten k\u00f6nnen dann Schritte zum Erreichen des Ziels abgeleitet werden. <\/span><\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Paradoxe Fragen: <\/b><\/span>Sie zielen (scheinbar) auf ein Verst\u00e4rken des Problems ab. Zum Beispiel: \u201eWas m\u00fcssten Sie tun, um das Projekt endg\u00fcltig an die Wand zu fahren?“, \u201e\u2026, dass der Vorstand Sie von Ihrem Job entbindet?\u201c Diese Fragetechnik eignet sich besonders bei Mitarbeitern, die in ihren Problemen sehr gefangen sind. Denn paradoxe Fragen provozieren den Mitarbeiter und l\u00f6sen so oft erhellende Reaktionen aus.<\/span><\/span><\/span><\/div>\n
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Sabine Prohaska:<\/strong><\/div>\n
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„Coaching in der Praxis <\/strong>– Tipps, \u00dcbungen und Methoden f\u00fcr unterschiedliche Coaching-Anl\u00e4sse“\u00a0 http:\/\/www.junfermann.de\/titel-1-1\/coaching_in_der_praxis-10156\/<\/a><\/h1>\n<\/div>\n
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