{"id":651882,"date":"2014-03-17T19:14:13","date_gmt":"2014-03-17T18:14:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=651882"},"modified":"2014-03-19T15:54:49","modified_gmt":"2014-03-19T14:54:49","slug":"sie-glauben-sie-urteilen-rational-geht-gar-nicht-sagt-personal-coach-claudia-nagel-gastbeitrag","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2014\/03\/17\/sie-glauben-sie-urteilen-rational-geht-gar-nicht-sagt-personal-coach-claudia-nagel-gastbeitrag\/","title":{"rendered":"Sie glauben, Sie urteilen rational? Geht gar nicht, sagt Strategie-Coach Claudia Nagel – Gastbeitrag"},"content":{"rendered":"

Organisationspsychologin Claudia Nagel von\u00a0Nagel & Company\u00a0Management Consulting \u00fcber Entscheidungen von Top-Managern, die nur vermeintlich objektiv und rational sind. <\/strong>http:\/\/behavioral-strategy-institute.com\/dr-claudia-nagel.html<\/a><\/p>\n

\"Claudia

Organisationspsychologin\u00a0 Claudia Nagel<\/p><\/div>\n

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Objektives Denken gibt es gar nicht<\/strong><\/p>\n

Sie sind Top-Manager und denken, dass strategisches Denken etwas rein rationales und gar objektives ist ? Und\u00a0dass\u00a0die Entwicklung der Unternehmensstrategie\u00a0die K\u00f6nigsdisziplin in der Unternehmensf\u00fchrung ist?<\/p>\n

Weit gefehlt. Denn Erkenntnisse der Hirnforschung, der Psychologie und der Entscheidungsforschung belegen, dass es so etwas wie objektives oder rationales Denken gar nicht geben kann. Nicht nur, dass in unserem K\u00f6rper und in unserem Gehirn Denken und F\u00fchlen unmittelbar miteinander verbunden sind. Sondern dass unser Gehirn dazu neigt, Dinge abzuspeichern, von denen wir gar nichts mehr wissen. Und sogar\u00a0die beeinflussen unsere Entscheidungen.<\/p>\n

Lassen Sie mich ein Beispiel aus meiner Praxis als Coach geben:\u00a0Ein Vorstandschef sch\u00e4tzte seinen Aufsichtsratschef zwar fachlich, glaubt aber,\u00a0mit ihm\u00a0inhaltlich nicht zurecht zu kommen. Der Vorstand will in der Krise Kurzarbeit machen lassen und nicht – wie der Aufsichtsrat – Personal entlassen und eine Tochtergesellschaft verkaufen. Denn die findet er langfristig wichtig aus strategischen Gr\u00fcnden.<\/p>\n

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Unbewusste W\u00fcnsche als Blockade<\/strong><\/p>\n

Der Vorstand \u00e4rgert sich\u00a0\u00fcber den besserwisserischen \u00e4lteren Herrn, die Diskussion wird laut\u00a0mit seinen Argumenten dringt er gar nicht mehr durch. Was er nicht bemerkte: Das Ablehnen seiner Argumente und Ideen\u00a0\u00e4hnelt dem Verhalten seines Vaters,\u00a0der ihm nie Anerkennung zollte.\u00a0Fazit: Dieser\u00a0unbewusste Wunsch nach Anerkennung bescherte ihm nicht nur \u00c4rger,\u00a0sondern verengte seinen Blick f\u00fcr strategische Alternativen und Argumente.<\/p>\n

Denn: Alle unsere Erfahrungen, vor allem auch die sehr fr\u00fchen, pr\u00e4gen unseren Blick auf die Welt\u00a0und sind eine Art Filter, durch den wir das, was um uns herum passiert, wahrnehmen. Bei einer Analyse von Daten beispielsweise, die oft Grundlage\u00a0einer Entscheidung sind, ist jeder durch seinen spezifischen, individuellen Blick gepr\u00e4gt und hat die Tendenz, bestimmte Daten, die mit seinen Erfahrungswerten verkn\u00fcpft sind, auszuw\u00e4hlen und zu bevorzugen. Denn man kann nie wirklich alle relevanten Daten analysieren, daf\u00fcr sind es einfach zu viele, man muss sich immer f\u00fcr eine Auswahl entscheiden. Kommt dann ein Ergebnis heraus, dass man vielleicht nicht erwartet h\u00e4tte, wird gern noch einmal an den Daten herumgebastelt, um sie so zu gestalten, wie man sie sich eigentlich vorgestellt hat.<\/p>\n

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Kurzschl\u00fcsse im Denken<\/strong><\/p>\n

Geht\u00a0es dann ums\u00a0W\u00fcrdigen dieser Daten\u00a0im Vorfeld der strategischer Entscheidungen und das Ausmalen von verschiedenen strategischen Optionen, spielt uns das Gehirn gern\u00a0Streiche: sogenannte\u00a0kognitiven Verzerrungen\u00a0sorgen f\u00fcr vermeintliche Abk\u00fcrzungen, Kurzschl\u00fcsse und Fehlurteile im Denken.<\/p>\n

Der Hirnforscher Gerd Gigerenzer hat\u00a0ebenfalls schon nachgewiesen, dass Faustregeln\u00a0im Sinne von Bauchentscheidungen \u00e4u\u00dferst hilfreich sein k\u00f6nnen, weil sie\u00a0erm\u00f6glichen,\u00a0ein schnelles Urteil zu f\u00e4llen. Vorausgesetzt man hat genug\u00a0Expertenwissen.<\/p>\n

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Faustregeln des Gehirns<\/strong><\/p>\n

Au\u00dferdem nutzt das Gehirn als\u00a0wichtigstes Entscheidungsorgan\u00a0auch noch eigene Faustregeln, die man sich\u00a0angeeignet hat und meist unbewusst einsetzt.<\/p>\n

Viele sehr erfolgreiche Entscheider haben\u00a0Regeln verinnerlicht wie \u201efrag Deinen Vater\u201c vor der Entscheidung (im Selbstgespr\u00e4ch oder den wirklichen) oder \u201ewenn jemand ehrlich und aufrichtig ist, ist das wichtiger als alles andere, dann kannst Du ihm\/ihr vertrauen\u201c<\/p>\n

Nur: Dadurch, dass diese Regeln\u00a0unbewusste bleiben, sind sie schwer zu hinterfragen.<\/p>\n

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Was unbewusst ist, kann man schwer hinterfragen\u00a0<\/strong><\/p>\n

Wenn also\u00a0das Unbewusste\u00a0in der Entscheidungsfindung eine ganz besondere Rolle spielt, aber andererseits\u00a0strategische Unternehmensentscheidungen\u00a0\u00fcber das \u00dcberleben der Firma\u00a0entscheiden und\u00a0f\u00fcr Mitarbeiter wie Inhaber existenziell sind, m\u00fcssen sie vor dem Hintergrund dieser\u00a0Erkenntnisse anders gef\u00e4llt werden.<\/p>\n

Zwei Dinge sind wichtig, um zu besseren Entscheidungen zu kommen: Der Prozess der Entscheidungsfindung muss ver\u00e4ndert werden und\u00a0man muss immer zuerst bei sich selbst anfangen.<\/p>\n

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Sind Ihnen Ihre Vorlieben und Abneigungen klar?<\/strong><\/p>\n

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Der erste Schritt ist die erh\u00f6hte Selbstreflexion \u2013 ein Nachdenken dar\u00fcber, welche Erfahrungen einen wie gepr\u00e4gt haben, welche Vorlieben und Antipathien man hegt, woher diese kommen und wie sie sich in Entscheidungssituationen zeigen, den Einfluss von eigenen Stimmungen und Gef\u00fchlen auf Verhalten und Entscheidungen kennen zu lernen undsoweiter.<\/p>\n

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Trainingsprogramm in Sachen Empathie<\/strong><\/p>\n

Dieses Nachdenken \u00fcber sich selbst hat\u00a0den Vorteil, dass man seine Mitmenschen und Mitstreiter besser versteht. Es ist eine Art Trainingsprogramm f\u00fcr Empathie, die f\u00fcr Manager unerl\u00e4sslich ist.<\/p>\n

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Dann besteht\u00a0der zweite wichtige Schritt\u00a0darin, den Prozess der Entscheidungsfindung subjektive Meinungs\u00e4u\u00dferungen\u00a0als wichtige Reflexionsbeitr\u00e4ge anzuerkennen. Wenn es einem Management-Team gelingt, dies in einer guten Atmosph\u00e4re zu schaffen, kann das nicht nur unterhaltsam sein, sondern es kommt tats\u00e4chlich zu einem besseren Ergebnis.<\/p>\n

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Sie werden sich jetzt vermutlich fragen, warum dieses Ergebnis besser sein soll als traditionelle Strategien?<\/p>\n

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Die Kraft gemeinsam durchdachter Strategien\u00a0<\/strong><\/p>\n

Zum Beispiel, damit\u00a0gut ausgedachte Unternehmensstrategien nicht im mittleren Management\u00a0versanden, nicht richtig Fu\u00df fassen im Unternehmen oder sogar aktiv boykottiert werden. Das h\u00e4ngt nicht nur mit\u00a0Widerstand gegen\u00a0Ver\u00e4nderungsprozessen zusammen. Sondern hat auch viel mit der Qualit\u00e4t der Entscheidung selber und der Qualit\u00e4t des Prozesses zu tun, wie diese Entscheidung zustande gekommen ist.<\/p>\n

Eine – in der Tiefe – gemeinsam durchdachte Strategie hat au\u00dferordentlich vielmehr Strahlkraft und wird es eher schaffen, die Mitarbeiter hinter sich zu versammeln, als es alle Strategieberater oder Vorstandsvorlagen k\u00f6nnen.<\/p>\n

\"cover.nagel\"<\/p>\n

Claudia Nagel: „Behavioral Strategy. Denken und F\u00fchlen im Entscheidungsprozess. Das Unbewusste und der Unternehmenserfolg“, Unternehmer Medien 2013, ISBN 978-3-937960-18-0 : http:\/\/www.amazon.de\/Behavioral-Strategy-Claudia-Nagel\/dp\/393796018X\/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1395072849&sr=8-1&keywords=Claudia+Nagel<\/a><\/strong><\/p>\n

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