{"id":651190,"date":"2014-03-02T00:54:06","date_gmt":"2014-03-01T23:54:06","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=651190"},"modified":"2014-03-02T00:54:06","modified_gmt":"2014-03-01T23:54:06","slug":"eher-poker-als-schach-interview-mit-vergutungsxperte-fur-top-manager-gehalter-alexander-insam-von-kpmg","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2014\/03\/02\/eher-poker-als-schach-interview-mit-vergutungsxperte-fur-top-manager-gehalter-alexander-insam-von-kpmg\/","title":{"rendered":"„Eher Poker als Schach“. Interview mit Verg\u00fctungsxperte f\u00fcr Top-Manager-Geh\u00e4lter Alexander Insam von KPMG"},"content":{"rendered":"

„Gehaltsverhandlungen sind wie Poker“<\/span><\/p>\n


\n<\/a>Alexander Insam, Experte f\u00fcr Top-Manager-Geh\u00e4lter bei KPMG, erkl\u00e4rt, warum das Thema Bezahlung f\u00fcr Dax-Kapit\u00e4ne so komplex ist. Und warum Konzerne daf\u00fcr einen eigenen F\u00fchrungsposten brauchen.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n
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Alexander Insam, Jurist und Verg\u00fctungsexperte f\u00fcr Top-Manager-Geh\u00e4lter bei KPMG<\/div>\n
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WirtschaftsWoche: Herr Insam, die Gehaltsfindung f\u00fcr Top-Manager ist so komplex, dass hochspezialisierte Verg\u00fctungsexperten daf\u00fcr gerne mal 100.000 Euro Honorar je Fall bekommen und anschlie\u00dfend ebenso hochspezialisierte Anw\u00e4lte wie Sie das Ergebnis in einen mehr als zehn Seiten langen Vertrag fassen. Warum muss das Ganze so kompliziert sein?<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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Insam<\/strong>: Weil die Anspr\u00fcche aller Beteiligten hoch sind. Top Manager tragen viel Verantwortung und m\u00fcssen heute – anders als noch vor zehn oder 20 Jahren – auch mit der eigenen Entlassung rechnen. H\u00e4ufige Arbeitgeberwechsel sind inzwischen mehr Regel als Ausnahme im Lebenslauf. Beide Seiten \u2013 Unternehmen wie Top-Manager – wollen sich deshalb immer st\u00e4rker absichern. Das Unternehmen m\u00f6chte nicht viel Geld ohne Gegenleistung zahlen. Der Top-Manager m\u00f6chte im Fall seines Misserfolgs aber auch nicht das ganze Risiko tragen. Deshalb m\u00fcssen bei der finanziellen und rechtlichen Gestaltung viele \u201ewas passiert, wenn-Fragen\u201c bedacht und geregelt werden. Je gr\u00f6\u00dfer das Unternehmen, je vielschichtiger die Anforderungen, desto mehr Fragen und umso komplizierter ist die Gestaltung. Das Recht bildet immer den Rahmen, der ist eben bei einem gro\u00dfen Bild mit vielen Farben gro\u00df und bei einem kleinen Bild klein.<\/p>\n

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Wie sind nun Vorstands-Geh\u00e4lter strukturiert?<\/strong><\/div>\n
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Im Grundsatz bekommen Top-Manager ein Fixgehalt, dazu ein leistungs- und erfolgsabh\u00e4ngiges variables Gehalt und oft obendrein eine betriebliche Altersversorgung. Weitere Bausteine sind beispielsweise Dienstwagen, Umzugsbeihilfen, Lebens- und D&O Versicherungen.<\/p>\n

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\u2026aber der Gesetzgeber greift bereits ein\u2026<\/strong><\/p>\n

Ja, interessant ist, dass der Gesetzgeber ausgehend von der Finanzbranche anf\u00e4ngt, den Unternehmen strikte Vorgaben vor allem bei der variablen Verg\u00fctung zu machen. Ab 2014 wird das Verh\u00e4ltnis von fixer zu variabler Verg\u00fctung bei Banken und anderen Finanzdienstleistern nur noch 1:1 betragen. Ein Beispiel: Ein Top-Manager mit einem Festgehalt von 600.000 Euro darf dann nur noch maximal 600.000 Euro Bonus erhalten.<\/p>\n

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\u2026ohne Ausnahmen?<\/strong><\/p>\n

In Ausnahmef\u00e4llen, also wenn die Anteilseigner der Institute zustimmen, soll 1:2 m\u00f6glich sein. Ich gehe davon aus, dass die Banken erst der Anfang sind und andere Branchen in den n\u00e4chsten Jahren folgen werden, weil die bisherigen Corporate-Governance-Vorschriften mehr Diskussionen in der \u00d6ffentlichkeit \u00fcber die Angemessenheit von Managergeh\u00e4ltern ausgel\u00f6st als beruhigt haben.<\/p>\n

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In den USA m\u00fcssen k\u00fcnftig die Geh\u00e4lter von Vorst\u00e4nden der Aktiengesellschaften im Detail offen gelegt werden. Steht so eine Regelung hier bald auch ins Haus?<\/strong><\/p>\n

In den USA sollen zuk\u00fcnftig alle Geh\u00e4lter von CEO\u00b4s bis in ihre einzelnen Bestandteile vollst\u00e4ndig offen gelegt werden. Bislang ist in Deutschland nur die Summe aller Vorstandsgeh\u00e4lter ver\u00f6ffentlichungspflichtig. Die Regelungen zur Transparenz werden aber weiter zunehmen, das Rad l\u00e4sst sich hier nicht mehr zur\u00fcck drehen, weil der politische Druck immens ist. Befragungen zeigen, dass – als Folge der Finanzkrise – Top-Manager Vertrauen in der gesellschaftlichen Wahrnehmung eingeb\u00fc\u00dft haben. Dies gilt auch f\u00fcr Corporate Unternehmen, insbesondere Dax-Unternehmen, die besondere Aufmerksamkeit in allen Compliance und Verg\u00fctungsfragen erfahren.<\/p>\n

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Top-Manager m\u00fcssen immer in der Zukunft denken<\/h2>\n
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Was muss in Manager-Vertr\u00e4gen heute st\u00e4rker und detaillierter geregelt werden als fr\u00fcher?<\/strong><\/p>\n

Das Spiel hei\u00dft heute eher Poker statt Schach. Sie k\u00f6nnen nicht mehr alles strategisch planen und durchdenken, weil sich die Entscheidungsparameter andauernd \u00e4ndern. Durch die Globalisierung und die Entwicklung zum Informationszeitalter sind die \u00e4u\u00dferen Einfl\u00fcsse komplexer, schnelllebiger und unsicherer geworden. Das ist schwierig f\u00fcr Unternehmenslenker, die in den vergangenen Jahren Prozesse und Produktionsabl\u00e4ufe immer weiter optimiert haben und dann feststellen, dass dies nicht mehr reicht, um erfolgreich zu sein.<\/p>\n

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Sondern?<\/strong><\/p>\n

Top-Manager m\u00fcssen heute viel mehr in alternativen Szenarien denken und bereits an die Produkte des Kunden von Morgen. Die beherrschende Frage ist: Was geschieht in Zukunft? Und die Zukunft \u00e4ndert sich teilweise st\u00fcndlich. Deshalb sind arbeiten an den B\u00f6rsen inzwischen Mathematiker und Physiker als Finanzexperten, die mit Spieltheorie und Algorhythmen umgehen.<\/p>\n

Immer wichtiger ist als Entscheidungskompetenz sogenannte Ambiguit\u00e4tstoleranz, also die F\u00e4higkeit, L\u00f6sungslosigkeit auszuhalten und Fragen zu stellen statt vorschnell zu antworten. Fr\u00fcher war es erst die traditionelle Fach- und dann die Sozialkompetenz.<\/p>\n

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Und deshalb m\u00fcssen Verg\u00fctungsstrategien heute ebenso hochkomplex sein? Mit mittel- kurz- und langfristigen Elementen?<\/strong><\/p>\n

Das ist der springende Punkt, um diese Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeit und Vielf\u00e4ltigkeit der Anforderungen an F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der Verg\u00fctungsseite abzubilden, m\u00fcssen Unternehmen auch dort in Szenarien und unterschiedlichen Bemessungs- und Beurteilungszeitr\u00e4umen denken. Also arbeiten alle gro\u00dfen und immer mehr mittlere und kleine Unternehmen mit variablen Verg\u00fctungsbestandteilen, die entweder als Bonus oder Tantieme kurzfristig am Jahresende gezahlt werden oder als sogenannte Long Term Incentives teilweise auch mit Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen oder betrieblicher Altersversorgung kombiniert werden. Gerade Konzerne haben deshalb oft innerhalb der Human-Ressources-Abteilung oder als Vorstandsstab einen Leiter Compensation & Benefits, der f\u00fcr das Gehaltssystem verantwortlich ist.<\/p>\n

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Ein eigener Spezialist nur f\u00fcr die Festlegung der H\u00f6he der Bez\u00fcge der Top-Manager h\u00f6rt sich in Zeiten knapper Kassen recht luxuri\u00f6s an.<\/strong><\/p>\n

Es klingt schon paradiesisch, sich als Head of Compensation-&Benefits \u00fcber das Gehalt anderer Gedanken machen zu d\u00fcrfen und daf\u00fcr gut bezahlt zu werden. Doch ein sogenannter Comp. & Ben. Manager muss nicht nur die Geh\u00e4lter der Konkurrenz beobachten, also er tauscht sich in Netzwerken wie der Global Equity Organization (GEO) oder dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) mit Kollegen aus und holt Verg\u00fctungsstudien ein. Er ist auch der H\u00fcter der Unternehmenskultur. Balanciert er das System nicht richtig, werden F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter neidisch, werden demotiviert und verlassen das Unternehmen. Hohe Konfliktkosten sind die Folge.<\/p>\n<\/div>\n

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Also ist ein Compensation & Benefits-Manager auf Augenh\u00f6he mit den Top-Managern?<\/strong><\/h2>\n
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Tats\u00e4chlich hat jeder Compensation- &-Benefits-Manager somit eine sehr verantwortungsvolle F\u00fchrungsaufgabe. Dies gilt auch f\u00fcr die F\u00fchrung der Top-Manager, die beim Thema Verg\u00fctung nicht nur Konzepte verstehen, sondern mitgenommen werden m\u00f6chten. In eigener Sache ist, denkt und handelt jeder Mensch emotional, so dass der Compensation & Benefits-Manager auch als Kommunikator, manchmal Mediator, gerade gegen\u00fcber den F\u00fchrungskr\u00e4ften und idealerweise auch dem Vorstand gefragt ist. Schlie\u00dflich fordert der gro\u00dfe Flei\u00df des Gesetzgebers in Deutschland aber vor allem auch die hohe Schlagzahl der EU mit immer mehr Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien, aktuell bei Banken, Fonds und Versicherungen ein immer gr\u00f6\u00dferes juristisches Verst\u00e4ndnis, so dass sich dieses Human-Ressources-Berufsbild von\u00a0Betriebswirtschaft<\/a>\u00a0und Psychologie hin zu mehr Juristerei wandelt.<\/p>\n

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Was gibt es au\u00dfer dem Gehalt am Monatsende f\u00fcr Top-Manager, was auch nicht im Gesch\u00e4ftsbericht nachzulesen ist?<\/strong><\/p>\n

Je nach Branche und Pers\u00f6nlichkeit des Top-Managers ist vor allem der Dienstwagen samt Parkplatz f\u00fcr Top-Manager wichtig. Vor allem, wenn sie sich jedes Fahrzeug aussuchen d\u00fcrfen. Fr\u00fcher wollte jeder einen\u00a0Porsche<\/a>\u00a0fahren, heute stehen in den Garagen SUV\u00b4s oder sportliche Kombis. Die meisten Vorst\u00e4nde fahren Mercedes S-Klasse, 7er\u00a0BMW<\/a>\u00a0oder\u00a0Audi<\/a>\u00a0A8. Noch sind Elektroautos die Ausnahme. Auch die Arbeitsbedingungen auf Dienstreisen sind relevant: Die Economy- Klasse ist auf Inlandsfl\u00fcgen heute akzeptiert. F\u00fcr internationale Fl\u00fcge lassen sich die meisten Business-Klasse vertraglich zusagen.<\/p>\n

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Wie steht es mit den Altersbez\u00fcgen, die Konzerne in den Bilanzen verstecken?<\/strong><\/p>\n

Betriebliche Altersversorgung ist zun\u00e4chst einmal sehr positiv auch in der Perspektive des Gesetzgebers, da sie langfristig wirkt und kurzfristige Gehaltsexzesse vermeidet. Deshalb verschonen die Regelungen im Bankenbereich bislang auch feste Beitr\u00e4ge zur Altersversorgung. In der Bilanz wird im \u00dcbrigen nichts versteckt sondern gut nachlesbar ausgewiesen. Wie viele Pensionsverbindlichkeiten ein Unternehmen hat, wird von Wirtschaftspr\u00fcfern testiert und l\u00e4sst sich jederzeit nachlesen.<\/p>\n

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Sollten Manager ganz auf Boni verzichten, wie es Management-Guru Reinhard Sprenger fordert und wie es manche Unternehmen auch machen? Management-Guru Reinhard Sprenger verteufelt Boni immer schon.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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Viele verstehen heute, dass die M\u00f6hre-vor-dem-Esel-Theorie nur begrenzt funktioniert. Dass Motivationen durch Gehaltserh\u00f6hungen und Boni rasch verpuffen. Deshalb zahlen in den USA immer mehr Unternehmen wieder ein Festgehalt \u2013 sogar den Vertrieblern. Ich meine auch, dass intrinsische Motivation durch Spa\u00df an der Arbeit und herausfordernde Ziele entsteht. Schlie\u00dflich hat im Hinblick auf die Arbeitszeit das klassische Dreier-Modell Kinder\/Jugendzeit, Erwerbs\/Familienzeit und Rentenzeit ausgedient. Und dass lebensphasenorientierte Personalpolitik wichtiger wird, so dass es auf individuelle Arbeitszeitmodelle f\u00fcr jeden Mitarbeiter und jede Lebensphase etwa mit regelm\u00e4\u00dfigen Sabbaticals und vor allem Teilzeitarbeit gerade f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ankommt. Auch der beste Formel-Eins-1-Motor brennt aus, wenn er nicht mal abschaltet.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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