{"id":650945,"date":"2013-11-18T15:30:15","date_gmt":"2013-11-18T14:30:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=650945"},"modified":"2013-11-18T18:08:51","modified_gmt":"2013-11-18T17:08:51","slug":"management-autor-patrick-d-cowden-aus-neustart-teil-2-sinnloser-optimierungswahn-bei-hitachi-sorgte-nur-fur-umsatzeinbruche","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2013\/11\/18\/management-autor-patrick-d-cowden-aus-neustart-teil-2-sinnloser-optimierungswahn-bei-hitachi-sorgte-nur-fur-umsatzeinbruche\/","title":{"rendered":"Aus Management-Autor Patrick D. Cowdens „Neustart“( Teil 2) : Sinnloser Optimierungswahn bei Hitachi sorgte nur f\u00fcr Umsatzeinbr\u00fcche"},"content":{"rendered":"

Patrick D. Cowden beschreibt den unseligen Zyklus, dass Unternehmensberater – die eigene Interessen verfolgen – den ratlosen Auftraggebern schlechten, teuren Rat geben – wo doch die Mitarbeiter an der Front sehr genau die L\u00f6sungen kennen. Und deren Erfahrungen abzurufen, w\u00fcrde nicht mal etwas kosten.<\/strong><\/p>\n

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\"Management-Autor<\/a>

Management-Autor Patrick D. Cowden<\/p><\/div>\n

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Ausgerechnet die Beziehung zum Kunden gekappt – am Beispiel Dell\u00a0<\/strong><\/p>\n

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Was ich bei Dell erlebte, entspricht der scheinbaren Rationalit\u00e4t \u00f6konomischer Entscheidungen: Alle Aufgaben, die nicht zum Kerngesch\u00e4ft geh\u00f6ren, werden in Billiglohnl\u00e4nder ausgelagert oder durch intelligente IT-Systeme ersetzt. Dabei kommt es nicht nur zum Verlust an Kompetenz und Zufriedenheit auf Mitarbeiterseite, sondern auch zu dem f\u00fcr Marke und Unternehmen noch weiter reichenden Qualit\u00e4tsverlust, der sich nicht so schnell beziffern l\u00e4sst: zum Schaden in der Beziehung zum Kunden.<\/p>\n

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Abgeschoben in eine d\u00fcstere, anonyme Ecke des Unternehmenskosmos – weil Service nur l\u00e4stige Pflicht ist<\/strong><\/p>\n

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Es ist ein zutiefst menschliches Bed\u00fcrfnis, dass sich die Kunden \u00fcber die Probleme, die sie mit einem Produkt oder einer Rechnung haben, am liebsten mit denjenigen besprechen, die sie von diesem Produkt \u00fcberzeugt und dieses bei ihnen vor Ort installiert haben. Was muss ein Kunde dabei f\u00fchlen, wenn er nach dem get\u00e4tigten Gesch\u00e4ftsabschluss, bei dem wom\u00f6glich eine Menge Geld geflossen ist, gleich anschlie\u00dfend in eine d\u00fcstere, anonyme Ecke des Unternehmenskosmos abgeschoben wird? Wo er den Ansprechpartner nicht pers\u00f6nlich kennenlernt, dieser der urspr\u00fcnglichen Verhandlungssprache kaum m\u00e4chtig ist oder wom\u00f6glich nur noch der Computer antwortet. Wenn das Produkt bezahlt und der Profit gemacht ist, dann ist der Service nur noch l\u00e4stige Pflicht.<\/p>\n

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Um angeblich die Kosten\u00a0zu senken, nehmen es die Unternehmen in Kauf, die Beziehungen zu ihren Kunden nachhaltig zu belasten<\/strong><\/p>\n

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Um die Kosten angeblich zu senken, nehmen es die Unternehmen in Kauf, die Beziehungen zu ihren Kunden nachhaltig zu belasten. Und das wird die Unternehmen auf lange Sicht viel teurer zu stehen kommen als die kurzfristigen Vorteile eines Sparprogramms.<\/p>\n

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Strategen entscheiden, ohne zu ahnen, was die Auswirkungen sind<\/strong><\/p>\n

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Geschieht dies bewusst? Sagen die Verantwortlichen also: \u00bbEs ist uns egal, wie gut ein Kunde mit seinem Produkt zurechtkommt, nachdem er es bei uns gekauft hat\u00ab? Das glaube ich nicht. Es ist eher so, dass die studierten Strategen keine Vorstellung davon haben, was sie mit ihren Umbauma\u00dfnahmen bewirken. Weil sie selbst weder mit ihren Mitarbeitern, die die Situation bei ihren Kunden aus eigener Erfahrung kennen, noch mit den Kunden selbst jemals in Ber\u00fchrung kommen. Es ist wie die Ferndiagnose eines Arztes, der seinem Patienten niemals selbst begegnet ist, ihm noch nie den Puls gef\u00fchlt oder ein ausf\u00fchrliches Gespr\u00e4ch mit ihm gef\u00fchrt hat. Da bleiben nur Wahrscheinlichkeitsrechnung und Hoffnung.<\/p>\n

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Tats\u00e4chlich wollen Top-Manager oft nur den Stakeholdern beweisen, dass sie was tun<\/strong><\/p>\n

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Aus den F\u00fchrungsetagen einer Firmenzentrale heraus lassen sich folgenschwere Ma\u00dfnahmen mit leichter Hand beschlie\u00dfen. Vor allem dann, wenn es Top-Manager als ihre eigentliche Aufgabe ansehen, st\u00e4ndig etwas zu ver\u00e4ndern, zu optimieren. Nur wer die fehlende Rentabilit\u00e4t in einem Unternehmensbereich selbst anklagt, harte, schnelle Einschnitte fordert und dann entsprechend Unternehmensbereiche einkauft und verkauft, restrukturiert, umorganisiert und nichts beim Alten bel\u00e4sst, der legitimiert sich in den Augen der Manager und der Finanzwelt als echter Entscheider. Und beweist den aufmerksamen Shareholdern, dass er aktiv ist, die Dinge sehr wohl im Griff hat und in der Lage ist, die Gewinne auch kurzfristig nach oben zu schrauben.<\/p>\n

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Dabei kommt zumindest das Outsourcen von Unternehmensfunktionen schon wieder aus der Mode. Mit den steigenden L\u00f6hnen in Osteuropa und Fernost relativeren sich die finanziellen Vorteile. Daf\u00fcr ist aber die digitale Revolution noch lange nicht an ihrem Ende angekommen. Vielmehr ist das Gegenteil der Fall. Mit immer leistungsf\u00e4higeren Computerchips beschleunigt sich die vom MIT vorhergesagte Entwicklung.<\/p>\n

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Menschenleere Flughafenhallen – keine hilfsreiche Seele in Sicht, nur digitaler Service<\/strong><\/p>\n

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Als ich vor Kurzem erst zu sp\u00e4ter Stunde an einem amerikanischen Flughafen strandete, konnte ich einen Blick in diese Zukunft werfen. Wo noch vor einigen Jahren der eine oder andere Schalter besetzt war, um Menschen wie mir zu helfen, war weit und breit niemand mehr zu finden. Jede Serviceleistung war digitalisiert \u2013 sowohl an den Automaten als auch bei den Hotlines.<\/p>\n

Es f\u00fchlte sich so an wie das, was ich unl\u00e4ngst bei meinem neuen Telefonanbieter erlebte. Eine halbe Stunde in der Warteschleife, in der ich f\u00fcr jede angefangene Minute zahlte. Und dann wurde der Kontakt, der bis dahin nur aus dem Lauschen der anstrengenden Hotline-Schwafelmusik bestand, von meinem Telefonanbieter endg\u00fcltig und ohne weitere Hinweis gekappt. Einer der Momente, in denen ich froh bin, niemand Verantwortlichen pers\u00f6nlich vor mir stehen zu haben.<\/p>\n

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Kunden gekonnt abh\u00e4ngen: Standardisierte Programme statt pers\u00f6nlichem Kontakt<\/strong><\/p>\n

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Die Standardisierung von Prozessen durch einheitliche IT-Programme und die Reduktion der Kosten f\u00fchren vor allem dazu, dass die pers\u00f6nlichen Ber\u00fchrungspunkte der Unternehmen zu ihren Kunden gekappt werden. Schon lange breitet sich in vielen Dienstleistungsbereichen eine digitale Servicew\u00fcste aus, in der es keinen direkten Kontakt mehr von Mensch zu Mensch gibt.<\/p>\n

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Kunden pers\u00f6nlich helfen zu wollen, ist ein zutiefst menschliches Verhalten, das der eigenen T\u00e4tigkeit Sinn gibt und zugleich Bindung schafft.<\/p>\n

Was die Unternehmen ihren Kunden dabei aber zunehmend vorenthalten, ist genau das, was sowohl eine Gesch\u00e4ftsbeziehung wie auch eine Kundenbindung ausmacht. Zum Beispiel die F\u00e4higkeit, auf individuelle, nicht vorhergesehene W\u00fcnsche flexibel zu reagieren. Es ist die ber\u00fchmte Kulanz, der Wille, f\u00fcr einen Kunden einmal eine Ausnahme zu machen, die ein Unternehmen in unseren Augen sympathisch werden l\u00e4sst und zu dem wir deshalb gerne wiederkommen. Kunden pers\u00f6nlich helfen zu wollen, ist ein zutiefst menschliches Verhalten, das der eigenen T\u00e4tigkeit Sinn gibt und zugleich Bindung schafft.<\/p>\n

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IT-Schablonen grenzen Kunden aus und nerven alle Beteiligten<\/strong><\/p>\n

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So, wie die Frau am Check-in-Schalter normalerweise auf meinen Wunsch eingegangen w\u00e4re, h\u00e4tte sie nicht eine abstrakte IT-Schablone daran gehindert. Standardisierte digitale Systeme lassen Ausnahmen im Sinne der Menschen kaum noch zu. Doch wenn den Mitmenschen nicht mehr geholfen werden kann, dann wertet das eine Beziehung ab. Sie erkaltet, sie stirbt.<\/p>\n

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Rechner statt lebendiger Menschen – soviel K\u00e4lte will kein Kunde<\/strong><\/p>\n

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Werden Mitarbeiter durch Rechnerleistung ersetzt, fehlt das emotionale Wissen, das nur in der pers\u00f6nlichen, immer wieder stattfindenden Interaktion entsteht: ein Gef\u00fchl f\u00fcr den Kunden, f\u00fcr die kleinen, individuellen Nuancen, die dar\u00fcber entscheiden, ob sich ein Mensch in einer Beziehung wohlf\u00fchlt oder nicht. Was verloren geht, das ist vor allem die W\u00e4rme dieses Austauschs. Das Lachen, wenn es mal ein Missverst\u00e4ndnis gibt, dies aber gemeinsam aufgekl\u00e4rt wird. Das gemeinsame Erfolgserlebnis, wenn man zusammen herausfindet, wie sich ein Problem l\u00f6sen l\u00e4sst. Das ist es, was eine Beziehung ausmacht und die Loyalit\u00e4t der Kunden sichert.<\/p>\n

Wer diese Qualit\u00e4t an Verbundenheit kurzfristiger Gewinnmaximierung opfert, schadet seinem Unternehmen. Es ist unglaublich, dass diese Einsicht so vielen Konzernlenkern versagt bleibt. Sei es, weil der Druck der Finanzwirtschaft zu stark ist und die Aufmerksamkeit unnachgiebig auf die zu erreichenden Gewinne lenkt.<\/p>\n

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Ratlose Top-Manager spannen Herrscharen von Beratern ein – ohne deren eigene Ziele zu bedenken\u00a0<\/strong><\/p>\n

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Sei es, dass die so in die Enge getriebenen Verantwortlichen sich in ihrer Ratlosigkeit auch noch an die falschen Helfer wenden. Eine Heerschar von Beratungsunternehmen steht weltweit bereit, f\u00fcr die Unternehmensf\u00fchrung au\u00dfergew\u00f6hnliche, beeindruckende und extrem plausible Change-Projekte auszuarbeiten und umzusetzen. Diese Berater wollen jedoch vor allem eines erreichen: so viele Arbeitstage wie m\u00f6glich, die sie am Ende dem Unternehmen in Rechnung stellen k\u00f6nnen. Dementsprechend gro\u00df sind die Einschnitte und die Umbauarbeiten, die sie ihren Kunden aus der Vorstandsetage empfehlen. Da gibt es nach oben hin keine Grenze.<\/p>\n

\"Neustart<\/a>.<\/p>\n

Top-Manager vers\u00e4umen, sich von Mitarbeitern die Realit\u00e4t schildern zu lassen<\/strong><\/p>\n

Was mich dabei immer wieder erstaunt, ist die Tatsache, dass eine kleine Gruppe von Menschen, das Topmanagement und ihre Berater, dabei auch noch meint, von oben herab, quasi per Helikopterflug \u00fcber das Kriegsgebiet, die richtigen Entscheidungen treff en zu k\u00f6nnen. Aber das k\u00f6nnen sie nicht. Denn daf\u00fcr m\u00fcssten sie erst wieder auf der Erde aufsetzen, aussteigen und sich von den Mannschaften an der Produktions- und Kundenfront die Realit\u00e4t schildern lassen.<\/p>\n

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Um es auf den Punkt zu bringen: In einer Vorstandsetage kommen bei etwa zehn Vorst\u00e4nden 300 Jahre Business-Erfahrung zusammen. Nimmt man das dazugeh\u00f6rige Unternehmen mit 100 000 Mitarbeitern, dann betr\u00e4gt der Erfahrungsschatz an der Basis \u00fcber den Daumen gepeilt zwei Millionen Jahre.<\/p>\n

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Mein Rat: Zuerst die Betroffenen selbst fragen, was zu tun ist<\/strong><\/p>\n

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Wenn ein Unternehmen also etwas ver\u00e4ndern will, dann sollten unbedingt zuerst die Betroffenen selbst gefragt werden, was zu tun ist. Dann k\u00f6nnte etwas passieren, was nach Ansicht von Experten v\u00f6llig absurd ist: dass etliche kostensparende Ma\u00dfnahmen zur\u00fcckgenommen werden, weil sich herausstellt, dass ganz andere Schrauben justiert werden m\u00fcssen, eventuell sogar noch in sie investiert werden muss, um Prozesse sauber und effizienter laufen zu lassen.<\/p>\n

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Das Beispiel Hitachi<\/strong><\/p>\n

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Als ich bei meinem Einstieg bei Hitachi Data Systems meine Verk\u00e4ufer fragte, was sie daran hindert, noch besser zu sein, da mussten diese nicht lange \u00fcberlegen. Einige Jahre zuvor hatte das Unternehmen die B\u00fcrokr\u00e4fte entlassen, die f\u00fcr das Abrechnen der Reisekosten und andere organisatorische Aufgaben zust\u00e4ndig waren. Dank sch\u00f6ner neuer Softwareprogramme hatten die Verk\u00e4ufer diese Aufgabe selbst \u00fcbernehmen m\u00fcssen. Der Konzern freute sich \u00fcber die Ersparnisse, die Verk\u00e4ufer \u00e4rgerten sich dar\u00fcber, dass sie pl\u00f6tzlich einen gro\u00dfen Teil ihrer Arbeitszeit nicht mehr beim Kunden verbrachten, sondern im B\u00fcro.<\/p>\n

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Das Gegenteil von dem, was die Firmenleitung wollte, brachte den Erfolg<\/strong><\/p>\n

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Einer meiner ersten Amtshandlungen als neuer Chef war es deshalb, eine noch umfangreichere Abteilung aufzubauen als die der B\u00fcrokr\u00e4fte von fr\u00fcher. Eine Abteilung aus hoch qualifizierten und gut ausger\u00fcsteten Mitarbeitern, die nicht nur administrative Aufgaben wie das Abrechnen von Reisekosten \u00fcbernahmen, sondern die auch Angebote erstellen konnten und als erste Ansprechpartner f\u00fcr Kunden auftraten. Das war genau das Gegenteil von dem, was die Firmenspitze gefordert hatte. Das kostete schlie\u00dflich Geld. Aber ich hielt mich nicht daran. Und bereute es nicht. Die neuen Mitarbeiter hielten den Verk\u00e4ufern nicht nur den R\u00fccken frei, sondern unterst\u00fctzten den Vertrieb auch ma\u00dfgeblich. Die Verk\u00e4ufer wiederum investierten jetzt ihre ganze Kraft in die Kundenbeziehungen. Was folgte, ist eine ebenso banale wie richtige Rechnung: Nach wenigen Monaten stiegen Umsatz und Gewinn rapide an. \u00dcber vier Jahre verzeichneten wir zweistelliges Umsatzwachstum und bauten dabei Kundenbeziehungen dauerhaft auf.<\/p>\n

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…und wieder Rolle r\u00fcckw\u00e4rts: Sparma\u00dfnahme – und Umsatzeinbruch<\/strong><\/p>\n

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Als mir drei Jahre sp\u00e4ter gek\u00fcndigt wurde, machte das Unternehmen meine Ma\u00dfnahme r\u00fcckg\u00e4ngig. Schlie\u00dflich gab es au\u00dferhalb Deutschlands in keiner Hitachi-Filiale Vertriebsmannschaften mit unterst\u00fctzenden Abteilungen. Der neue Deutschland-Chef freute sich sehr, so schnell und offensichtlich die Kosten senken zu d\u00fcrfen. Wor\u00fcber er sich dagegen nicht freute, waren die dann folgenden Ums\u00e4tze. Die gingen innerhalb k\u00fcrzester Zeit wieder in den Keller. So please, you agents of change, first: you listen \u2013 second: to the people \u2013 third: before anything else.<\/p>\n

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\"Patrick<\/a>

Patrick D. Cowden, Ex-Manager von Dell, Deutscher Bank und Hitachi, ist jetzt Buchautor (Foto Matthias Bothor)<\/p><\/div>\n

Das Buch ist am 30.September 2013 im Ariston Verlag in der Verlagsgruppe Random House erschienen. 251 Seiten und kostet 19,99 Euro.<\/strong><\/p>\n

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