Hier ein Kapitel seines neuen Buchs:<\/strong><\/p>\n .\u00a0<\/em><\/p>\n Patrick D. Cowden, Ex-Manager von Dell, Deutscher Bank und Hitachi, ist jetzt Buchautor (Foto: Matthias Bothor)<\/p><\/div>\n .<\/p>\n .<\/p>\n Gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen offenbaren sich manchmal in kleinen Begebenheiten. Zum Beispiel als ich unl\u00e4ngst am Check-in-Schalter einer Fluggesellschaft eine Bitte \u00e4u\u00dferte. Ich wollte kurzfristig einen sp\u00e4teren Flug nehmen. Eigentlich keine gro\u00dfe Sache, dachte ich. Da schaute mich die Angestellte der Fluglinie nur schulterzuckend an. Sie w\u00fcrde ja gerne, aber die neue Software lasse solch einen kurzfristigen Vorgang nicht mehr zu. Wir sch\u00fcttelten beide den Kopf. \u00bbWenn man nicht mehr selbst entscheiden kann, macht das alles nur noch halb so viel Spa\u00df\u00ab, sagte die Frau noch, bevor ich mich so erstaunt wie entt\u00e4uscht verabschiedete.<\/p>\n Ich muss daran denken, dass gerade ein anderer Unternehmensbereich derselben Firma einige Auseinandersetzungen durchmachte. \u00dcber 1000 Mitarbeiter in Deutschland sollten ihren Job verlieren, weil ihre Stellen ins Ausland ausgelagert werden sollten.<\/p>\n Welchen Wert kann die Ver\u00e4nderungsstrategie eines Unternehmens haben, wenn sie zulasten von Menschen geht?<\/p>\n .<\/p>\n Wenn Menschen mit ihren Kompetenzen egal werden und Restrukturierungen zu Lasten der Kunden gehen<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n Ein neues IT-Programm wird eingef\u00fchrt, ein Unternehmensbereich verlagert: Es sind zwei Entwicklungen, die auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam haben. Aber beide Male wird ein Change-Projekt realisiert, das die Profitabilit\u00e4t des Unternehmens steigern soll: durch mehr Effizienz in der Abwicklung am Check-in, durch die Senkung der Kosten, wenn woanders wesentlich niedrigere L\u00f6hne gezahlt werden k\u00f6nnen. Und beide Male scheint ein Faktor in der Unternehmensplanung v\u00f6llig unber\u00fccksichtigt zu bleiben: die Menschen und ihre einzigartigen Kompetenzen. In dem einen Fall die Mitarbeiter, die, in ihrer Selbstst\u00e4ndigkeit beschnitten, ab jetzt entsprechend schlecht gelaunt ihrer Arbeit nachgehen. Sowie im anderen Fall ihre Kollegen, die gleich ganz entlassen werden. Und dazu Kunden wie ich, die die Neuerungen als eklatante Service-Einbu\u00dfe erleben.<\/p>\n Ergibt das Sinn? Und welchen Wert kann \u00fcberhaupt die Ver\u00e4nderungsstrategie eines Unternehmens haben, wenn sie zulasten von Menschen geht?<\/p>\n .<\/p>\n Ein Irrtum: Der Aktienkurs als Gradmesser f\u00fcr erfolgreiche Unternehmensstrategien.<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n Sicher eine naive Frage. Denn f\u00fcr die Unternehmensspitze ergibt das alles sehr wohl einen Sinn. Schlie\u00dflich l\u00e4sst sich durch Umstrukturierungen und Einf\u00fchrungen neuer Programme nachweislich Geld einsparen beziehungsweise verdienen. Der steigende Aktienkurs gilt dann als unumst\u00f6\u00dfliche Best\u00e4tigung der eigenen Strategie.<\/p>\n .<\/p>\n Wer sich als Unternehmensf\u00fchrer auf Zahlen, Strukturen und Prozesse konzentriert, der mag unterm digitalen Strich sehr schnell eine schwarze Zahl sehen. Nur geht diese Heilsformel am Ende nie so ganz auf.<\/p>\n <\/p>\n Aber halt, sehr geehrte Chefs! Wer sich als Unternehmensf\u00fchrer auf Zahlen, Strukturen und Prozesse konzentriert, mit einer mathematischen Vorstellung an seine Managementaufgaben herangeht, der mag dann unterm digitalen Strich sehr schnell eine schwarze Zahl sehen. Nur geht diese Heilsformel am Ende nie ganz so auf, wie sich das die Vordenker ganz oben selbst vorgerechnet haben.<\/p>\n <\/p>\n Der unberechenbare Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Kostenbl\u00f6cke zu minimieren ist in der Wirtschaftswelt eine der wichtigsten Aufgaben im Topmanagement geworden. Der gr\u00f6\u00dfte Kostenfaktor sind dabei immer die Lohnkosten der eigenen Mitarbeiter. Un\u00fcbersehbar f\u00fcr jeden Chef und seine Controlling-Abteilung, wenn der Blick \u00fcber die Gehaltslisten schweift. Abhilfe schaffen in Zeiten der digitalen Revolution immer leistungsst\u00e4rkere Rechner und neue ausgekl\u00fcgelte Softwareprogramme. Alle f\u00fcnf Jahre verdoppelt sich mittlerweile die Leistungsf\u00e4higkeit der Computerchips.<\/p>\n Die Folgen k\u00f6nnen dramatisch sein. Wie das weltweit angesehene Massachusetts Institute of Technology (MIT) vorhersagt, werden in der westlichen Welt in den n\u00e4chsten Jahren Millionen von Jobs verloren gehen. Dienstleistungen aller Art werden ersetzt durch k\u00fcnstliche Intelligenz. Es braucht dann zum Beispiel weniger Anwaltsgehilfen, weil ein Computerprogramm die gesuchten Unterlagen f\u00fcr einen Fall genauso schnell oder schneller findet. An den Check-in-Schaltern der Flugh\u00e4fen f\u00fchrt bereits heute die digitale Aufr\u00fcstung zum Abbau von Stellen und nimmt den verbleibenden Angestellten nicht nur einen Teil der Arbeit ab, sondern auch noch ihr Selbstwertgef\u00fchl.<\/p>\n .<\/p>\n Der mitdenkende Mitarbeiter ist out, das Programm beherrscht alle Beteiligten<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n Was passiert mit einer erfahrenen Mitarbeiterin am Check-in, der durch ein digitales Arbeitstool pl\u00f6tzlich untersagt wird, selbstst\u00e4ndig Entscheidungen zu treffen? Etwa, wie in meinem Beispiel, mich, ihren Kunden, individuell zu betreuen, sich um mich und meine Belange zu k\u00fcmmern. Denn das ist ja urspr\u00fcnglich der Kern ihrer T\u00e4tigkeit gewesen. Stattdessen wird sie noch durch ihre Hilflosigkeit gegen\u00fcber dem eigenen Programm vor ihrem Kunden \u00f6ffentlich blo\u00dfgestellt. Keine Frage, f\u00fcr die betroffenen Mitarbeiter bedeutet so etwas eine Entm\u00fcndigung und damit auch eine Abwertung. Es bleibt das Gef\u00fchl, dass der Arbeitgeber davon ausgeht, dass eine Maschine die eigene Arbeit besser machen kann als man selbst.<\/p>\n Was verloren geht, ist das Vertrauen, was kommt, ist Unsicherheit.<\/p>\n .<\/p>\n Respektlose und illoyale Unternehmen<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n \u00c4hnlich ergeht es den Angestellten, die erleben, wie ein Gro\u00dfteil ihrer Kollegen entlassen wird. Im Zuge einer Auslagerung von Unternehmensteilen ins kosteng\u00fcnstigere Ausland ersetzt sie die Firmenzentrale kaltschn\u00e4uzig durch billigere Arbeitskr\u00e4fte. Kann es sich eine Unternehmensspitze leisten, so respektlos und illoyal mit ihren langj\u00e4hrigen Mitarbeitern umzugehen? Bei den, sagen wir mal, 80 Prozent der Mitarbeiter, die weiter in ihrem Job bleiben d\u00fcrfen, ist nach so einem Einschnitt nichts mehr, wie es einmal war. Was verloren geht, ist das Vertrauen, was kommt, ist Unsicherheit.<\/p>\n .<\/p>\n Erbringen diese Mitarbeiter noch ihre volle Leistung? Sind sie noch mit 100 Prozent im Job dabei? K\u00f6nnen sie sich noch in ihre Projekte st\u00fcrzen mit dem starken Gef\u00fchl, in ihre eigene Zukunft zu investieren? Es bleiben Menschen zur\u00fcck, die das Gef\u00fchl haben, m\u00f6glicherweise knapp einer Entlassung entgangen zu sein, und sich zugleich nicht sicher sein k\u00f6nnen, dass sich das, trotz aller Zusagen der Chefetage, in naher Zukunft nicht doch noch \u00e4ndern wird.<\/p>\n .<\/p>\n Wenn Mitarbeiter weder Vertrauen noch Bindung an die Company haben, steigt das destruktive Verhalten der Beleschaft<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n Es ist nicht sehr wahrscheinlich, dass diese Mitarbeiter voller Selbstvertrauen und bester Laune ihrer Besch\u00e4ftigung nachgehen. Dass sie sich bem\u00fchen werden, durch ihre Arbeit das Unternehmen voranzubringen oder dass sie neue Ideen ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte mit \u00dcberzeugung annehmen und umsetzen. Das Verh\u00e4ltnis zwischen Belegschaft und F\u00fchrung ist wackelig geworden und hat Risse bekommen. Die unweigerliche Folge: Die Leistung wird nicht mehr dieselbe Qualit\u00e4t haben wie zuvor. Auch wenn jeder von ihnen genauso viele Stunden am Arbeitsplatz verbringen wird wie bisher. Und auch da kann sich eine F\u00fchrung nicht mehr so sicher sein. Wenn das Vertrauen und die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu einem Unternehmen verloren gegangen ist, steigt auch das destruktive Verhalten der Belegschaft. Das Gallup-Institut <\/a>hat errechnet, dass den Unternehmen die fehlende Bindung von Mitarbeitern j\u00e4hrliche Kosten in H\u00f6he von 125 Milliarden Euro verursacht<\/a>.<\/p>\n https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2013\/10\/05\/exklusiv-gallup-analyse-lieber-arbeitslos-und-glucklich-als-mit-job-und-miesem-arbeitsumfeld\/<\/a><\/p>\n https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2013\/03\/06\/gallup-studie-nur-15-prozent-der-mitarbeiter-in-deutschland-lieben-ihre-company-die-hauptschuldigen-daran-sind-die-mittelmanager\/<\/a><\/p>\n <\/p>\n Leider ist das ein Kostenfaktor, den kein Change-w\u00fctiger Chef in seinen Strategiepapieren und Analysen und kein Controller oder Finanzvorstand in seiner Gleichung \u00bbWeniger Lohnkosten ist gleich mehr Gewinn\u00ab als Variable mit einbezieht. Und deshalb werden Change-Projekte zwar ihrem Namen gerecht und bringen Ver\u00e4nderungen. Aber ihre Erfolgsaussichten sind ohne das Einbeziehen der Menschen d\u00fcster.<\/p>\n .<\/p>\n Beispiel Siemens: Die Leute mit Know-how entlassen – die jetzt fehlen<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n Wie gesch\u00e4ftssch\u00e4digend Umstrukturierungen sein k\u00f6nnen, die den Faktor Mensch nicht im ausreichenden Ma\u00dfe integrieren, zeigt die aktuelle Situation bei Siemens. Der traditionsreiche deutsche Hightech-Konzern musste im Fr\u00fchjahr 2013 feststellen, dass er 16 ICE-Z\u00fcge, die der Deutschen Bahn eigentlich schon Ende 2011 \u00fcbergeben werden sollten, wahrscheinlich erst Anfang 2015 ausliefern kann. Auch in anderen Bereichen kommt es zu deutlichen Verz\u00f6gerungen. So etwa bei der Errichtung von Umspannwerken f\u00fcr Offshore-Windparks. Die „FAZ“ <\/i>schreibt von einem \u00bbabsurden Theater\u00ab, der „Spiegel“ <\/i>von \u00bbhausgemachter Blamage\u00ab.<\/p>\n <\/p>\n Es sind Arbeitnehmer, die mit ihrem Know-how gerade dann fehlen, wenn ein Projekt nicht nach Plan l\u00e4uft. Und dennoch stellt man sich in Firmenzentralen immer wieder die Frage: \u00bbK\u00f6nnen wir die Arbeit nicht mit ein paar Leuten weniger stemmen?\u00ab<\/p>\n .<\/p>\n Die Zwischenst\u00fctzen h\u00e4tte Siemens nicht herausziehen sollen<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n Hausgemacht, weil nicht nur \u00e4u\u00dfere Faktoren wie Zulieferer f\u00fcr die Misere verantwortlich gemacht werden k\u00f6nnen. Da ist zum Beispiel auch das eigene Vorhaben, bis 2014 sechs Milliarden Euro einzusparen, um die Rendite nach oben zu treiben. Daf\u00fcr wird nun im gro\u00dfen Stil umorganisiert, Personal abgebaut oder verlagert. Allein in der Industriesparte sollen \u00fcber 5000 Jobs wegfallen. Klar, dass da niemand mehr harmonisch eingespielt arbeitet. Und logisch, dass ein Prozesslaufband immer wieder einknickt, wenn man ihm viele kleine Zwischenst\u00fctzen nimmt.<\/p>\n .<\/p>\n Erfolgskriterium ist Erfahrung – und nicht theoretische Kostenspartabellen<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n F\u00fcr den Arbeitsalltag braucht man Erfahrung und Intuition, nicht eine theoretische Tabelle. Es sind Arbeitnehmer, die mit ihrem Know-how einem Unternehmen gerade dann fehlen, wenn ein Projekt nicht nach Plan l\u00e4uft. Und dennoch stellt man sich in Firmenzentralen immer wieder die Frage: \u00bbK\u00f6nnen wir die Arbeit nicht auch mit ein paar Leuten weniger stemmen?\u00ab Auf dem Papier mag es einem Konzernstrategen m\u00f6glich erscheinen, mehr und gr\u00f6\u00dfere Auftr\u00e4ge mit kleineren Teams zu realisieren, schlie\u00dflich versprechen neue Software und schnellere Rechner Zeit- und Ressourcenersparnis. In der Praxis aber fehlt es dann an allen Ecken und Enden. Ein Verlust an Kompetenz, gerade wenn es sich um langj\u00e4hrige, erfahrene Mitarbeiter handelt, die auch durch kosteng\u00fcnstigere Neueinstellungen nicht so schnell gleichwertig ersetzt werden k\u00f6nnen. F\u00fcr den Arbeitsalltag braucht man Erfahrung und Intuition, nicht eine theoretische Tabelle. Vor allem dann fehlen kompetente Mitarbeiter an der Front, wenn bei einem Technologiekonzern wie Siemens im mittleren Management nicht mehr Ingenieure oder Techniker den Ton angeben.<\/p>\n .<\/p>\n Wenn in Technikkonzernen Controller das Sagen \u00fcbernehmen,\u00a0kann es nur schiefgehen<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n Bis zur zweiten H\u00e4lfte der 1990er-Jahre, so schreibt der „Spiegel“<\/i>, gab es bei Siemens parallel zur kaufm\u00e4nnischen Karriereleiter auch ein Aufstiegssystem f\u00fcr Techniker. Diese Doppelstruktur wurde abgeschafft. Heute haben, wie in vielen anderen Unternehmen auch, vor allem j\u00fcngere Controller, Betriebswirte oder Marketingmanager das Sagen. Die so wichtigen Techniker, die f\u00fcr den Projekterfolg essenziell sind, die im Hinblick auf die Werkshalle auch die letzten Details durchschauen und auch mal improvisieren k\u00f6nnen, haben dagegen das Nachsehen. Dass kaufm\u00e4nnisch orientierte Vorgesetzte im Zweifelsfall lieber Auftr\u00e4ge akquirieren, als dabei die technischen Seiten und M\u00f6glichkeiten ausreichend im Blick zu haben, verwundert nicht.<\/p>\n .<\/p>\n Horrende Sch\u00e4den durch vermeintlich clevere Einsparungsprogramme<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n F\u00fcr Siemens haben die vermeintlichen Einspar- und Reorganisationsprogramme umso teurere Konsequenzen. So drohen im ersten Quartal 2013 Sonderbelastungen von bis zu einer halben Milliarde Euro, unter anderem durch die versp\u00e4teten Auslieferungen in der Bahn- und Windsparte.<\/p>\n .<\/p>\n Wie leichtfertig Unternehmen mit dem Erfahrungsschatz langj\u00e4hriger Mitarbeiter umgehen \u2013 Reorganisation f\u00fcr Rendite \u2013, das habe ich auch beim Computerhersteller Dell erfahren. Dort wurden in den 2000er-Jahren die Finanzabteilung und der technische Service in osteurop\u00e4ische Filialen verschoben. Im ersten Moment erschien das f\u00fcr die Firmenspitze sicherlich vielversprechend: Etwas so Simples wie das Erstellen einer Rechnung muss doch keine teure deutsche Fachkraft erledigen. Das kann man mit der geeigneten Software auch in der Slowakei bewerkstelligen, nur wesentlich preiswerter.<\/p>\n .<\/p>\n Beispiel Dell: Warum Outsourcing-Ma\u00dfnahmen\u00a0letztlich dumm sind<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n Das Resultat waren Rechnungen, in denen immer wieder wichtige Informationen fehlten. Den Mitarbeitern in der Slowakei konnte man daf\u00fcr keinen Vorwurf machen. Sie hatten schlie\u00dflich weder zu den Kunden, f\u00fcr die die Rechnungen bestimmt waren, noch zu den Beratern und Technikern, die in Deutschland den Kunden betreuten, einen direkten Kontakt, noch Einblicke in das jeweilige Gesch\u00e4ft. Sie waren abgeschnitten von den internen und externen Beziehungen, in denen die wichtigen Informationen weitergegeben wurden. Manchmal ging es nur um Details, die f\u00fcr einen bestimmten Kunden zu beachten waren. Die Berater in Deutschland wussten das, schlie\u00dflich standen sie in engem Kontakt zu den K\u00e4ufern.<\/p>\n Vor dem Outsourcing in die Slowakei konnten sie solche Abweichungen von der Regel noch auf kurzem Wege mit ihren Kollegen besprechen, die damals f\u00fcr das Erstellen der Rechnungen zust\u00e4ndig waren. Entweder per Durchwahl direkt zum jeweils zust\u00e4ndigen Fachbearbeiter oder bei einem Kaffee im vierten Stock der Zentrale. In die Slowakei gab es diese pers\u00f6nliche Verbindung nicht mehr. Die slowakischen Kollegen mussten sich auf ihr Computerprogramm beschr\u00e4nken, das ihnen jeden Schritt genau vorgab.<\/p>\n Nat\u00fcrlich haben das die Kunden nicht so einfach akzeptiert. War die Rechnung nicht so, wie sie sein sollte, riefen sie eben beim zust\u00e4ndigen deutschen Berater an. Der hatte zwar keinen direkten Zugriff mehr auf die Formulare, musste sich aber dennoch darum k\u00fcmmern. Er maltr\u00e4tierte daraufhin seine unbekannten slowakischen Kollegen so lange mit E-Mails und Anrufen, bis sich ein Weg fand, das starre Computerprogramm zu \u00fcberlisten.<\/p>\n .<\/p>\n Die-Kunden-Verscheuch-Strategie: Bei Problemen an Telefonrobotern\u00a0und ebenso ratlosen Callcenter-Mitarbeitern tausende Kilometer entfernt verzweifeln\u00a0lassen<\/strong><\/p>\n .<\/p>\n \u00c4hnliches spielte sich beim Telefonservice f\u00fcr Technikprobleme ab, den man ebenfalls ins Ausland verlagert hatte. Pl\u00f6tzlich waren am anderen Ende der Telefonleitung Mitarbeiter, deren erste Sprache nicht Deutsch war, die aber dennoch Kunden in Deutschland bei technischen Problemen zur Seite stehen sollten \u2013 wenn diese zuvor vom Telefonroboter des Callcenters durchgelassen wurden! Auch hier wussten die slowakischen Mitarbeiter nicht die Details, die den Beratern und Technikern in Deutschland bekannt waren \u2013 auf welche Weise man etwa eine Hardware aufgrund \u00f6rtlicher Bedingungen wie installiert hatte oder welche Sonderw\u00fcnsche ber\u00fccksichtigt worden waren. Dieses Wissen war nicht mehr verf\u00fcgbar. Die Folge: Wieder meldeten sich die Kunden erbost und frustriert bei den zust\u00e4ndigen Beratern.<\/p>\n <\/p>\n Flie\u00dfen die Kosten, die durch zeitliche und nervliche Mehrbelastung der Mitarbeiter und den wachsenden \u00c4rger der Kunden entstehen, je in\u00a0Bilanzen ein?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Sind die Kosten, die durch die zeitliche und nervliche Mehrbelastung der Mitarbeiter und den wachsenden \u00c4rger der Kunden entstanden, je in eine Bilanz eingeflossen? Ich glaube es nicht. Denn nach offizieller Lesart der deutschen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung machte man durch das Outsourcing die Prozesse schlanker und effizienter und senkte damit die Kosten. Das Lob daf\u00fcr kam postwendend: In der amerikanischen Zentrale ging der Daumen steil nach oben \u2013 bei den Kunden dagegen der Mundwinkel steil nach unten.<\/p>\n .<\/p>\n Das Buch ist am 30.September 2013 im Ariston Verlag in der Verlagsgruppe Random house erschienen. 251 Seiten und kostet 19,99 Euro.<\/strong><\/p>\n http:\/\/www.randomhouse.de\/Patrick_D_Cowden_im_Gespraech_zu_Neustart\/aid45656.rhd<\/a><\/strong><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" . „Durch den unendlichen Druck zur Ver\u00e4nderung erreichen wir nichts mehr. Erst wenn wir das, was schon da ist, aktivieren, werden wir die Zukunft gestalten k\u00f6nnen“, sagt Management-Autor Patrick D. Cowden. In seinem Buch beschreibt der Deutsch-Amerikaner, der 25 Jahre … Weiterlesen ![\"Patrick](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2013\/11\/PatrickCowden_c_MathiasBothor.jpg\")
<\/a>Optimierungswahn \u2013 wenn Firmen die falsche Richtung einschlagen<\/strong><\/strong><\/h2>\n
<\/a><\/p>\n