{"id":650644,"date":"2013-11-25T22:46:58","date_gmt":"2013-11-25T21:46:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=650644"},"modified":"2013-11-25T22:49:23","modified_gmt":"2013-11-25T21:49:23","slug":"auch-top-manager-brauchen-einarbeitungszeit-die-ersten-100-tage-sind-zu-wenig","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2013\/11\/25\/auch-top-manager-brauchen-einarbeitungszeit-die-ersten-100-tage-sind-zu-wenig\/","title":{"rendered":"Auch Top-Manager brauchen Einarbeitungszeit – die ersten 100 Tage sind es nicht"},"content":{"rendered":"

Fritz Joussen hat es richtig gemacht, findet Headhunterin Sabine Hansen, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin von Amrop Delta. Bevor er zum CEO von TUI ernannt wurde, machte der Branchenneuling im vergangenem Jahr erst einmal sechs Monate lang eine Tour de Ronde durch sein neues Unternehmen. Um ein Gef\u00fchl f\u00fcr dessen DNA und das Gesch\u00e4ft zu bekommen. In dieser Zeit war sein Vorg\u00e4nger auch noch im Amt, Joussen zun\u00e4chst einfacher Vorstand ohne besonderes Ressort. So konnte er sich in den ersten neun Monaten nach seinem Eintritt bei TUI \u00a0ein umfassendes Bild vom Unternehmen, seinen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen zu machen – ohne gleich mit der operativen Arbeit eines Vorstandsvorsitzenden eingebunden zu sein.<\/p>\n

Seine unz\u00e4hligen Gespr\u00e4chen auf Top-, Bereichsleitungs- und Abteilungsleitungsebene kamen gut an und haben Joussen in die Lage versetzt, sich einen \u00dcberblick \u00fcber die relevanten Personen im Unternehmen zu machen. Dass er dann noch strategisch den einen oder anderen Mitstreiter aus erfolgreichen Vodafone-Zeiten nach sich gezogen hat zeigt, dass er wei\u00df, wie wichtig es ist, auf vertraute Personen zu setzen, um in einem komplett neuen Umfeld mit anderen Spielregeln zu re\u00fcssieren.<\/p>\n

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\"Headhunterin<\/a>

Headhunterin Sabine Hansen bei Amrop Delta<\/p><\/div>\n

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Noch ein Beispiel gef\u00e4llig? Kasper Rorstedt, der ehemalige HP- Manager \u00a0– er war Europa-Chef bei dem Computerhersteller – stieg bei Henkel zun\u00e4chst als Chef f\u00fcr die interne IT, Organisation und HR ein. In dieser Rolle hatte er ausreichend Zeit, das operative Gesch\u00e4ft von Henkel kennen zu lernen, bevor er dann zum CEO berufen wurde, beschreibt Hansen.<\/p>\n

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Ein Negativ-Beispiele ist dagegen\u00a0Angelika Dammann, als sie zu SAP kam. Sie hatte kein Gef\u00fchl f\u00fcr die DNA des Unternehmens und ihre Mitstreiter auf den Ebenen unter ihr, erinnert sich Personalexpertin Hansen. Dammann kam von Unilever und hatte dort als Personalerin f\u00fcr 1.200 Mitarbeiter ihre Arbeit gemacht \u2013 kein Vergleich in Umfang und Bedeutung der Rolle.<\/p>\n

Sie h\u00e4tte – so wie Joussen – besser bei SAP eingef\u00fchrt werden m\u00fcssen. Und ohne direkt das offizielle Mandat zu \u00fcbernehmen.Dann w\u00e4re sie wom\u00f6glich noch heute in Walldorf.<\/p>\n

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\u00c4hnlich wird es Marion Schick, Personalvorstand \u00a0von der Deutschen Telekom gehen, die aus der Politik kommend sicher auch ihre Herausforderungen im operativen Gesch\u00e4ft zu meistern hat. Ihre Vorstandskollegin Claudia\u00a0Nemat hatte zumindestens als langj\u00e4hrige Chef-Beraterin f\u00fcr die Telekom hinreichend Zeit und Gelegenheit, ihren Kunden kennen zu lernen und sich auf die Besonderheiten des Konzerns einzustellen.<\/p>\n

Hansens Fazit: Gerade Frauen gestehen sich keine ordentliche Einarbeitungszeit ein und wollen hier von Anfang an ihrer Rolle mit allen Kompetenzen und Befugnissen leben. An den Beispielen Joussen, Rorstedt sieht man aber deutlich, dass erfahrene Manager genau das anders machen – und damit keine Probleme haben, dies f\u00fcr sich als Voraussetzung zu definieren. An denen sollten sich Managerinnen ein Beispiel nehmen.<\/p>\n

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