{"id":650443,"date":"2013-10-09T00:32:26","date_gmt":"2013-10-08T22:32:26","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=650443"},"modified":"2013-10-09T00:39:38","modified_gmt":"2013-10-08T22:39:38","slug":"tina-muller-und-hans-willi-schroiff-warum-produkte-floppen-buchauszug","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2013\/10\/09\/tina-muller-und-hans-willi-schroiff-warum-produkte-floppen-buchauszug\/","title":{"rendered":"Opel-Top-Managerin Tina M\u00fcller und Hans-Willi Schroiff: „Warum Produkte floppen“ (Buchauszug)"},"content":{"rendered":"
\"Tina<\/a>

Tina M\u00fcller, Opel-Marketing-Vorstand<\/strong><\/p><\/div>\n

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„Warum Produkte floppen“ ist der Titel des Buchs von Marketingexpertin und Opel-Vorstand\u00a0Tina M\u00fcller<\/a> und Hans-Willi Schroiff, das am 8. Oktober 2013 erscheint. Hier ein Vorab-Auszug exklusiv im Management-Blog:\u00a0 <\/strong><\/p>\n

http:\/\/www.amazon.de\/Warum-Produkte-floppen-Tina-M%C3%BCller\/dp\/3648041207\/ref=sr_1_fkmr0_1?ie=UTF8&qid=1380719052&sr=8-1-fkmr0&keywords=Wenn+Produkte+floppen+Tina+M%C3%BCller<\/a><\/p>\n

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Die zehn Tods\u00fcnden des Marketings<\/strong><\/p>\n

Die katholische Kirche versteht unter Tods\u00fcnden besonders schwerwiegende S\u00fcnden. Das impliziert, dass es auch noch andere Missetaten gibt, die\u00a0als l\u00e4ssliche S\u00fcnden bezeichnet werden. Aber von dieser Differenzierung sind wir weit entfernt \u2013 bei uns geht es nur um die Tods\u00fcnden, denn die reichen in der Regel schon aus, um in die ewige Verdammnis der Floph\u00f6lle gesto\u00dfen zu werden. Die katholische Kirche kennt sieben Tods\u00fcnden.<\/p>\n

Eigentlich also ein ziemlich gro\u00dfes Risiko, in der ewigen Verdammnis zu landen, aber wir setzen noch etwas drauf und kommen im Marketing insgesamt auf zehn Tods\u00fcnden \u2013 eine deutliche Steigerung um mehr als 40 Prozent! Das wird die himmlischen Controller freuen.<\/p>\n

Wesentliches Merkmal einer Tods\u00fcnde ist, dass sich der S\u00fcnder bewusst und aus freien Stucken dem g\u00f6ttlichen Willen, der durch die Gebote dokumentiert ist, entzieht und damit eine Abkehr von der Glaubensgemeinschaft billigend in Kauf nimmt. Bereut man zeitlebens nicht, so droht die H\u00f6llenstrafe.<\/p>\n

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Vorstufen zur H\u00f6lle: Bilanzpressekonferenzen und Vorstandsgespr\u00e4che<\/strong><\/p>\n

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Wenn wir \u00fcber die zehn Tods\u00fcnden des Marketings sprechen, dann nat\u00fcrlich nicht in einem biblischen Sinne. Aber auch die Tods\u00fcnden im Marketing sind schwerwiegend, weil sie auch alle bewusst und aus freien St\u00fccken begangen werden. Sie f\u00fchren oft nicht unmittelbar in die H\u00f6lle, aber doch auf Umwegen dorthin \u2013 zum Beispiel \u00fcber das Fegefeuer einer Bilanzpressekonferenz oder eines Gespr\u00e4chs mit dem Vorstand. Und das k\u00f6nnen schon wirkliche Vorstufen zur H\u00f6lle sein.<\/p>\n

Was sind aus unserer Sicht die zehn Tods\u00fcnden des Marketings? Wir erheben keinen Anspruch auf Vollst\u00e4ndigkeit, aber wir listen im Folgenden diejenigen auf, die wir f\u00fcr wirkliche Tods\u00fcnden halten, von denen jede einzelne schon in die ewige Verdammnis f\u00fchren kann.<\/p>\n

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\n250 Seiten, 39,95 Euro,\u00a0Verlag:\u00a0Haufe-Lexware, Erscheinungstermin\u00a08. Oktober 2013<\/strong><\/p>\n

http:\/\/www.amazon.de\/Warum-Produkte-floppen-Tina-M%C3%BCller\/dp\/3648041207<\/a><\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 1: Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept<\/strong><\/p>\n

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Die Kernursache fur einen sp\u00e4teren Flop am Markt findet sich meistens schon in der Marken- oder Produktidee, die zu Beginn des Wertsch\u00f6pfungsprozesses kreiert wird. Zwei Faktoren sind aus unserer Sicht notwendige, aber nicht hinreichende Vorbedingungen fur einen Erfolg am Markt:<\/p>\n

Differenzierung und Relevanz. Nur wenn sich ein Angebot am Markt vom <\/span><\/span>Wettbewerb differenziert und diese Differenzierung gleichzeitig relevant ist, wird sich ein nachhaltiger Erfolg einstellen. Das h\u00f6rt sich ziemlich trivial an, aber wir alle wissen, wie schwierig es ist, Neuheit und Relevanz gleichzeitig auf die Stra\u00dfe zu kriegen. Wir werden uns daher intensiv damit besch\u00e4ftigen, was denn ein konsumentenzentriertes Konzept ist und wie man es so auf die Beine stellt, dass es Neuheit und Relevanz aufweist. Und wir wissen nat\u00fcrlich auch, dass es noch eine ganze Reihe von anderen wichtigen Vorbedingungen gibt \u2013 aber diese beiden sind und bleiben nun einmal f\u00fcr uns die allerwichtigsten.<\/p>\n

Ergebnisse einer Studie zum Thema \u201eNeueinf\u00fchrungen\u201c<\/strong><\/p>\n

1999 erschien eine Mehr-L\u00e4nder-Studie von Nielsen in Kooperation mit Ernst & Young zum Thema \u201eNeueinf\u00fchrungen\u201c (vgl. Schroiff, 2009). Die Vorgehensweise war eher schlicht: Man klassifizierte zun\u00e4chst jede Neueinf\u00fchrung hinsichtlich ihres Neuheitsgrads (siehe Abb. 3 f\u00fcr die Klassifikation)\u00a0und verfolgte dann \u00fcber einen Zeitraum, wie sich dieses Produkt\u00a0im jeweiligen Markt bewahrte. Das alles basierte auf sechs europ\u00e4ischen\u00a0L\u00e4ndern und angeschaut wurden alle neu eingef\u00fchrten Produkte (also\u00a0diejenigen mit neuen EAN-Codes).<\/p>\n

Neueinf\u00fchrungen in ausgew\u00e4hlten europ\u00e4ischen L\u00e4ndern \u2013 klassifiziert nach Innova-onsgrad\u00a0Classicallyinnova-ve\u00a0Equity\u00a0transfer\u00a0Line\u00a0extension\u00a0Me-too Seasonal\/\u00a0Temporary\u00a0Conversion\/Subs-tu-on\u00a0Total by\u00a0country<\/p>\n

Finland 9 16 54 888 113 68 1.148<\/p>\n

France 153 88 565 2.977 1.872 0 5.655<\/p>\n

Germany 64 23 240 1.908 143 0 2.378<\/p>\n

Italy 15 25 239 1.419 162 259 2.119<\/p>\n

Spain 21 0 99 5.337 78 26 5.561<\/p>\n

UK 72 53 303 6.258 804 165 7.682<\/p>\n

Total by cluster 334 205 1.500 18.814 3.172 518 24.543\u00a01,4 % 0,8 % 6,1 % 76,7 % 12,9 % 2,1 % 100 %<\/p>\n

2,2 %<\/p>\n

Abb. 3: Studie zur Klassifikation von Neuprodukten<\/p>\n

Quelle: Ernst & Young und Nielsen (1999)<\/p>\n

Zun\u00e4chst einmal f\u00e4llt die hohe Anzahl von Me-Too-Produkten auf. Dabei\u00a0handelt es sich um Kopien eines von einer Marke propagierten Nutzens\u00a0unter einer anderen Marke. Dann sicher auch die hohe Anzahl an \u201eLine\u00a0Extensions\u201c zu dem damaligen Zeitpunkt \u2013also der Ansiedlung von neuen\u00a0Produkten unter einer bestehenden Marke. Das geschah (und geschieht)\u00a0h\u00e4ufig eher unabh\u00e4ngig davon, ob sich eine hohe \u00dcberlappung zwischen\u00a0dem neu angebotenen Produkt und der Muttermarke feststellen lie\u00df. Aber\u00a0auch hier erinnern wir uns an den damals wie heute beliebten Rechtfertigungskatalog\u00a0mit seinem Kardinalargument, dass durch \u201eline Extensions\u201c\u00a0ungeheure Marketingkosten eingespart werden konnten, weil man schlie\u00dflich\u00a0nur ein begrenztes Kontingent an Muttermarken zum Beispiel bewerben\u00a0muss. Wirklich neue Produkte waren eindeutig in der Minderzahl.<\/p>\n

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Chancenverwertung im Markt<\/strong><\/p>\n

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Ansonsten gestalten sich die Ergebnisse der Studie eher erwartungskonform:\u00a0Man stellte fest, dass sich die Kopien deutlich schlechter verkaufen\u00a0als die Originale. Das erscheint wenig verwunderlich. Interessant ist in dem\u00a0Zusammenhang ein genereller Befund, wonach der Zweite im Markt etwa\u00a0die H\u00e4lfte des Marktanteils des Ersteintretenden erreicht, der Dritte die\u00a0H\u00e4lfte des Zweiten, der Vierte die H\u00e4lfte des Dritten usw.<\/p>\n

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Die zehn Tods\u00fcnden des Marketings<\/strong><\/p>\n

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Das ist nat\u00fcrlich kein Naturgesetz, sondern eher eine Art Heuristik bzw.\u00a0Faustregel. Aber diese Heuristik spricht eine deutliche Sprache, was das\u00a0Thema\u00a0Chancenverwertung im Markt <\/span><\/span><\/i>angeht. Nat\u00fcrlich kann man auch\u00a0<\/span><\/span>als \u201eFast Follower\u201c etwas Geld verdienen (vor allem, wenn man preislich\u00a0permanent unterbietet). Aber man muss schon ziemlich \u201efast\u201c sein und seinen Aktion\u00e4ren permanent signalisieren, dass man bei Wachstum und\u00a0Profitabilit\u00e4t bescheidener sein sollte.<\/p>\n

Unser Pl\u00e4doyer f\u00fcr ein neues und relevantes Produktkonzept k\u00f6nnen wir\u00a0nun endlos fortf\u00fchren \u2013 es bleibt doch immer bei der gleichen Aussage:\u00a0Mangelt es einem Konzept an Neuheit und Relevanz, wird es eng mit einem \u00fcberdauernden Markterfolg. Nat\u00fcrlich gibt es immer die ber\u00fchmten\u00a0Ausnahmen von der Regel, aber hier geht es nicht um eine vordergr\u00fcndige\u00a0Kasuistik, was einmal in einem Winkel der Welt aus unbekannten Gr\u00fcnden\u00a0funktioniert hat. Hier geht es um ein faktenbasiertes Urteil dar\u00fcber, was\u00a0die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs beeinflusst und was nicht. Da bleiben\u00a0wir hart:<\/p>\n

Ohne ein neues und relevantes Konzept geht es einfach nicht<\/span><\/span><\/i>.<\/span><\/span><\/p>\n

Und weil das Konzept eben diese tragende Bedeutung hat, steht die erste\u00a0Tods\u00fcnde auch im Zusammenhang mit einigen anderen \u2013 wie zum Beispiel\u00a0der Tods\u00fcnde Nr. 2.<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 2: Keine Konsumentenorientierung<\/strong><\/p>\n

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Wer nicht wei\u00df, wo er ist, kann auch schwerlich sagen, wo er hin will.\u00a0Und wer den Markt und seine eigene Position darin nicht kennt, der kann\u00a0nicht systematisch innovativ sein. Wissen \u00fcber Markte und Konsumenten\u00a0existiert in vielen Unternehmen, aber nicht immer zeigt sich die Hebelwirkung\u00a0dieses entscheidenden Wettbewerbsvorteils in einem erfolgversprechenden\u00a0Ausma\u00df. Wer glaubt, dass Konsumenten eher passive Rezipienten\u00a0dessen sind, was einem Unternehmen so einfallt, und wer glaubt, mit\u00a0einer solchen Einstellung heutzutage dauerhaft erfolgreich zu sein, dem\u00a0ist nicht mehr zu helfen.<\/p>\n

Tods\u00fcnde Nr.2: Keine Konsumentenorientierung<\/strong><\/p>\n

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Die positiven Auswirkungen einer Konsumentenorientierung auf Umsatz\u00a0und Ertrag haben sich in unz\u00e4hligen Studien gezeigt (vgl. dazu etwa Deshpande,\u00a01999; Hanssens, 2009). Kernvoraussetzungen des Erfolgs sind<\/p>\n

\u25aa\u25aa eine fortlaufende Orientierung an den Ver\u00e4nderungen auf der Kundenseite,<\/p>\n

\u25aa\u25aa die Antizipation von Bed\u00fcrfnissen,<\/p>\n

\u25aa\u25aa die Bedeutung der Marketingfunktion als steuernde Instanz aller Aktivit\u00e4ten\u00a0im Unternehmen (einschl. FuE).<\/p>\n

Dies sind Faktoren, die mit der Erhebung, der Distribution und der Reaktion\u00a0auf die sich ver\u00e4ndernde Realit\u00e4t von Konsumenten und Markten zu\u00a0tun haben. Krasnikow & Jayachandran (2008) haben 114 Studien zu der\u00a0Frage der Bedeutung der Marktorientierung einer gemeinsamen Wertung\u00a0unterzogen und stellen eindeutig die Bedeutung des Marketings \u00fcber die\u00a0Bedeutung von FuE und anderer operativer Einheiten.<\/p>\n

Einer der Autoren hat an der RWTH Aachen zwei Dissertationen zum\u00a0Thema \u201eAbsorptive Capacity\u201c mitbetreut (siehe Flatten, Greve & Brettel,\u00a02011). Die F\u00e4higkeit eines Unternehmens, kontinuierlich aus vielf\u00e4ltigen\u00a0Quellen sich selbst in der Vergangenheit zu erkl\u00e4ren, in der Gegenwart zu\u00a0beschreiben und eine Vision f\u00fcr die Zukunft zu entwickeln, ist damit wohl\u00a0einer der gr\u00f6\u00dften Wettbewerbsfaktoren \u00fcberhaupt. Beide Dissertationen\u00a0haben das eindeutig bewiesen und stehen damit v\u00f6llig im Einklang mit der\u00a0j\u00fcngeren Literatur: Wer sich nicht mit der st\u00e4ndig ver\u00e4ndernden Realit\u00e4t\u00a0aktiv und fortwahrend auseinandersetzt, kommt darin um.<\/p>\n

Und nicht zuletzt rangiert das Thema \u201ensight into people in their roles\u00a0as consumers\u201c wieder einmal als die Nummer 1 in der Priorit\u00e4tenliste der\u00a0Marketingthemen (2012\u20122014) des Marketing Science Institute (MSI 2012)\u00a0in Boston. Das MSI erhebt unter seinen Mitgliedsfirmen alle zwei Jahre den\u00a0Katalog der wichtigsten Erfolgstreiber aus Sicht der Unternehmen. Auch\u00a0in der gerade laufenden Zweijahresperiode steht die Notwendigkeit der\u00a0Konsumentenorientierung wieder ganz oben. Und deshalb diskutieren wir\u00a0diese Grundvoraussetzung im Folgenden auch nicht mehr, sondern betrachten\u00a0sie als die ultimative Voraussetzung in einem Unternehmen und\u00a0als Basis-Voraussetzung f\u00fcr dieses Buch ohnehin. Wie man die notwendige\u00a0Tuchf\u00fchlung mit Konsumenten aufnimmt und beh\u00e4lt, beschreiben\u00a0wir ausf\u00fchrlich im Kapitel 3.2.<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 3: Keine Integration von\u00a0Schwarmintelligenz und Co-Kreation<\/strong><\/p>\n

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Keine geleitete Kreativit\u00e4t, keine Integration von Schwarmintelligenz und\u00a0keine Co-Kreation \u2013 das sind gleich drei Tods\u00fcnden\u00a0en bloc<\/span><\/span><\/i>, aber die lassen\u00a0<\/span><\/span>sich ganz gut zusammenfassen. Ging es bei der Tods\u00fcnde Nr. 2 noch um\u00a0die Orientierung am Konsumenten schlechthin und um die Kartierung von\u00a0Wissen um Menschen und M\u00e4rkte, so gehen wir hier noch einen entscheidenden\u00a0Schritt weiter: Hier geht es um den Grad der aktiven Einbeziehung\u00a0<\/span><\/span><\/i>von Konsumenten in den konzeptionellen Prozess.\u00a0Das, was wir als\u00a0geleitete Kreativit\u00e4t <\/span><\/span><\/i>(guided creativity) bezeichnen (<\/span><\/span>Schroiff,\u00a0in Vorbereitung) hat enorm viel mit Konsumenten zu tun. Wir glauben\u00a0n\u00e4mlich, dass wir \u00fcber die Integration von soviel Konsumentenwissen\u00a0wie m\u00f6glich besonders konsumentenzentrierte Innovationen generieren.<\/p>\n

Denn dieses Wissen dient uns als Sprungbrett f\u00fcr unsere Kreativit\u00e4t in der\u00a0Konzeption neuer Ideen und Vorschl\u00e4ge.<\/p>\n

Wir sehen Innovation weniger als radikale Ver\u00e4nderung in ganz vielen\u00a0Dimensionen, sondern begreifen Innovation als inkrementelle, also\u00a0schrittweise Evolution aus der Konstellation des Bestehenden heraus.<\/p>\n

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Einbeziehung von Konsumenten in den Entwicklungsprozess<\/strong><\/p>\n

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Ein bisschen ist es schon so wie damals im Biologieunterricht mit Darwin.\u00a0Da wurde uns vermittelt, wie die Natur innoviert. Nicht in gro\u00dfen Schritten,\u00a0sondern in kleinen zuf\u00e4lligen Ver\u00e4nderungen des genetischen Codes\u00a0einer existierenden Spezies. Und wenn dann die aus dieser Mutation\u00a0heraus\u00a0entstehende Spezies sich in einem sich best\u00e4ndig ver\u00e4ndernden\u00a0Lebensumfeld durchsetzen und ihre Gene weitergeben konnte, dann war\u00a0ein weiteres Erfolgsmodell der Evolution geboren. Und so geht das best\u00e4ndig\u00a0weiter \u2013 was gleicherma\u00dfen hei\u00dft, dass Unternehmen zur Innovation\u00a0verpflichtet sind.<\/p>\n

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Wir wollen diese Analogie mit der Entstehung der Arten nicht zu weit treiben,\u00a0aber eine unmittelbare Konsequenz dr\u00e4ngt sich absolut auf: Wer den\u00a0genetischen Code der Markte und der Verbraucher nicht kennt, wird niemals in der Lage sein, diesen Code gezielt zu brechen und willentlich Mutationen\u00a0in Gang zu setzen, die diesen Code ver\u00e4ndern. Insofern sehen wir\u00a0in der\u00a0st\u00e4ndigen Aktualisierung des Wissens \u00fcber Konsumenten und M\u00e4rkte\u00a0<\/span><\/span><\/i>eine unabdingbare Start-Voraussetzung f\u00fcr zuk\u00fcnftigen Markterfolg. Soweit\u00a0zur\u00a0indirekten <\/span><\/span><\/i>Einbeziehung von Konsumenten in den Entwicklungsprozess\u00a0<\/span><\/span>von neuen Angeboten.\u00a0Bei der\u00a0direkten <\/span><\/span><\/i>Integration von Konsumenten in den Entwicklungsprozess\u00a0<\/span><\/span>sehen wir zwei grunds\u00e4tzliche Probleme.<\/p>\n

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Da ist zun\u00e4chst das Problem, dass Konsumenten\u00a0kategorisch <\/span><\/span><\/i>aus dem\u00a0<\/span><\/span>konzeptionellen Prozess ausgeschlossen werden. In vielen Unternehmen\u00a0existiert offen oder latent eine Vorstellung, wonach propriet\u00e4res Herstellungswissen \u00fcber das, was man verkaufen m\u00f6chte, auf jeden Fall aus dem\u00a0Unternehmen selbst kommen muss, unter Verschluss zu halten ist und\u00a0darauf zu achten ist, dass auch niemand in die Nahe des Geheimnisses\u00a0kommt. Auch solchen \u201emake and sell\u201c-Unternehmen wird in Zukunft nicht\u00a0mehr zu helfen sein \u2013 sogar bei Coca-Cola, Underberg und 4711 kommt\u00a0mittlerweile die Magie wohl eher von der Marke und weniger von den Inhaltsstoffen.<\/p>\n

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Das haben Kavalkaden von Blindtests bewiesen. Deshalb ist\u00a0man sehr gut beraten, wenn man sich auch in der Definition dessen, was\u00a0man verkaufen will, mehr als je zuvor an der kollektiven Kreativit\u00e4t anderer\u00a0Menschen orientiert und sich nicht f\u00fcr das Epizentrum der Sch\u00f6pfung\u00a0halt. Wir glauben, dass auch dies eine Tods\u00fcnde ist, und bef\u00fcrworten daher\u00a0ganz besonders eine best\u00e4ndige F\u00fchlungnahme und Auseinandersetzung\u00a0mit Konsumenten in den fr\u00fchen Stadien der Konzeptgenerierung\u00a0und -entwicklung \u2013eine Art Meinungskultur also und kein Urteilsdiktat.<\/p>\n

Hinzu kommt das Problem, dass eine Idee m\u00f6glicherweise noch nicht den\u00a0Grad an Konsumentenzentriertheit erreicht hat, um Interessenten wirklich\u00a0vom Stuhl zu reisen, und deshalb schon fr\u00fch im Keim erstickt wird.\u00a0Wir glauben, dass eine Chance intern etwas reifen oder sich entwickeln\u00a0muss, um wirklich \u00fcberzeugend zu sein. Bei den Baugenehmigungen der\u00a0Gew\u00e4chsh\u00e4user f\u00fcr Ideen sieht es tr\u00fcber aus, als uns lieb sein kann. Hier\u00a0beobachten wir immer h\u00e4ufiger eine Art Zwang, alles immer sofort bewerten\u00a0zu m\u00fcssen. Das gilt vor allem f\u00fcr Konzepte \u2013der allgemeine Zwang zur\u00a0Beschleunigung trifft uns auch hier hart. Urteilsfreude gilt als besonders\u00a0dynamisch, eine spontane Meinung auch zu Dingen, von denen man nicht wirklich etwas versteht, indiziert offenbar eine Art intellektuelle Generalkompetenz.<\/p>\n

Leider ist das Gegenteil der Fall. Aber man druckt immer h\u00e4ufiger\u00a0und immer zwanghafter irgendwelche Gef\u00e4llt-mir-Kn\u00f6pfe, ohne sich\u00a0die Zeit zu nehmen, dazu eine qualifizierte Meinung zu entwickeln. Oder\u00a0aber sich mit der Meinung von anderen Personen reflektiert auseinanderzusetzen.<\/p>\n

Gr\u00fcndlichkeit wird h\u00e4ufig mit Langsamkeit verwechselt und in\u00a0Leistungsbeurteilungen offiziell als negativ vermerkt. Und viel zu fr\u00fch verwerfen\u00a0wir etwas, weil wir glauben, besonders rasch ein Urteil dar\u00fcber\u00a0abgeben zu m\u00fcssen, ob es etwas taugt oder nicht.\u00a0Hier wollen wir nicht falsch verstanden werden. Wir betrachten das kreativ-sch\u00f6pferische Moment in der Konzeptentwicklung nach wie vor als die\u00a0prim\u00e4re Verantwortlichkeit des Marketings und wir bleiben kategorisch bei\u00a0unserer Meinung, dass man gerade diese Stufe der Wertsch\u00f6pfung nicht\u00a0an den Konsumenten delegieren sollte. Die \u201eCrowd\u201c beim Crowd-Sourcing\u00a0zum Beispiel ist von ihrer Grundintention her kein \u201eusvolk f\u00fcr Ideenlose\u201c.<\/p>\n

Aber die intensive Erfahrung bzw. Reflektion dar\u00fcber, wie denn Konsumenten\u00a0mit unseren Ideen umgehen, wie sie diese im Detail verstehen,\u00a0was sie davon zwangsmodifizieren, was sie komplett ignorieren, was sie\u00a0weitertragen und was nicht \u2013 all das sind wichtige Erfahrensmomente, die\u00a0durch Feedback unsere Bewertungen sch\u00e4rfen und die wir f\u00fcr die Generierung\u00a0von wirklich konsumentenzentrierten Konzepten f\u00fcr unerl\u00e4sslich\u00a0halten. Und das alles sollten wir mit einer vorurteilsfreien Aufmerksamkeit\u00a0rezipieren und nicht sofort das Fallbeil unserer eigenen Meinung herabsausen\u00a0lassen, wenn man sich kontr\u00e4r dazu \u00e4u\u00dfert.<\/p>\n

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Und selbst die beste Idee ist es wert, immer und immer wieder verbessert\u00a0zu werden (z.B. \u00a0Barwise & Meehan, 2004), sogar schon im Stadium ihres\u00a0Entstehens. Und daher heben wir die Ideen kontinuierlich auf den Pr\u00fcfstand\u00a0und entwickeln sie weiter \u2013gemeinsam mit Konsumenten. Unsere\u00a0Erfahrungen zeigen, dass die Auseinandersetzung mit Konsumenten \u2013gegebenenfalls \u00fcber mehrere Schritte hinweg \u2013zu teilweise dramatischen\u00a0Verbesserungen von Konzeptideen und -formulierungen f\u00fchrt. Sei es im\u00a0Hinblick auf das zu vermarktende Nutzenspektrum oder nur hinsichtlich\u00a0der Verbalisierung eines einzelnen Begriffs \u2013 die Stimme des Konsumenten\u00a0besitzt Gewicht und Macht.<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 4: Keine empirische \u00dcberpr\u00fcfung von Ideen und Konzepten<\/strong><\/p>\n

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Die iterative, also schrittweise Ann\u00e4herung an ein finales Konzept \u00fcber\u00a0eine Reihe von Interaktions-Momenten mit Konsumenten erscheint uns\u00a0vor dem Hintergrund unseres Anliegens, die Rate nicht erfolgreicher Einf\u00fchrungen\u00a0deutlicher als bisher zu senken, als unabdingbar und ebenfalls\u00a0nicht wirklich Gegenstand einer Kann-Bestimmung zu sein. Sicher ist, dass\u00a0nach unserer Erfahrung mehrere Optimierungsschritte in Folge (\u201eiteratives\u00a0Testen\u201c) zu einer deutlichen Verbesserung der Werte in einem finalen\u00a0Konzepttest fuhren. Diese Erfolgschance sollte man sich nicht verbauen.<\/p>\n

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Jeder von uns kennt diese Situation. Der Chef platzt in die Runde einer\u00a0Pr\u00e4sentation von Konzeptideen und verk\u00fcndet sofort, dass die L\u00f6sung\u00a0des Problems klar auf der Hand liege und allein von Konzept Nr. 2 die\u00a0n\u00e4chste Jahrhundert-Innovation zu erwarten w\u00e4re, das \u00fcbrigens bereits\u00a0vor Jahren von ihm vorgeschlagen wurde. Alle anderen Entwicklungen sind\u00a0damit sofort zu stoppen und der gro\u00dfe Unternehmensdampfer schwenkt\u00a0ohne Seekarte und Echolot auf den Kurs von Konzept Nr. 2. Das h\u00f6rt sich\u00a0irgendwie merkw\u00fcrdig an, scheint aber eine weit verbreitete Praxis in Unternehmen\u00a0zu sein. Irgendjemand muss ja auch wissen, wo vorne ist und\u00a0das Ruder in die entsprechende Richtung rei\u00dfen, notfalls mit Gewalt. Das\u00a0zeugt von Entscheidungskraft und Durchsetzungsf\u00e4higkeit und das ist\u00a0wiederum wichtig f\u00fcr die n\u00e4chste Beurteilungsrunde.<\/p>\n

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Wer so denkt und handelt, dem ist nicht mehr zu helfen. Nat\u00fcrlich gibt es\u00a0(angeblich) hin und wieder die gro\u00dfen (kreativen) W\u00fcrfe, die auch in der\u00a0Au\u00dfendarstellung entsprechend \u00fcberh\u00f6ht als genial dargestellt werden.<\/p>\n

Wenn man zum Beispiel die Biografie von Steve Jobs aufmerksam liest\u00a0(Isaacson, 2011), dann stellt man rasch fest, dass auch bei ihm hinsichtlich\u00a0der Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten Licht und Schatten gleichm\u00e4\u00dfig \u00a0verteilt sind. Ohne die Leistungen von Steve Jobs schm\u00e4lern zu wollen,\u00a0zeugen seine ebenso zahlreichen Flops (z. B. Apple Lisa) doch von einer\u00a0gewissen Normalverteilung einer unternehmerischen Leistung und nicht\u00a0unbedingt von einer Grenzgenialitat.<\/p>\n

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Auch hier wollen wir nicht falsch verstanden werden \u2013 wir propagieren\u00a0nicht eine bedingungslose Unterwerfung unter das Diktat der Befragten\u00a0und wir meinen auch nicht, dass man jeden Vorschlag bedingungslos aufgreifen\u00a0und umsetzen muss, aber wir extrahieren aus den Interaktionen\u00a0mit Konsumenten die feinen Nuancen ihrer Befindlichkeiten, die sich dort\u00a0manifestieren. Und dann m\u00fcssen wir entscheiden, inwieweit wir diese in\u00a0unser Gesamtangebot einbeziehen oder nicht. Auf ein trendiges Styling-\u00a0Produkt f\u00fcr ganz junge Zielgruppen prominent einen St\u00f6rer mit der Botschaft\u00a0\u201emit neuer verbesserter Formel\u201c zu pappen und auf mehr Umsatz\u00a0zu hoffen, zeigt, dass man die psychologische Konstellation der Zielgruppe\u00a0nicht wirklich verstanden hat.<\/p>\n

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Dem Konsumenten etwas anbieten, was er nicht braucht oder verstehen\u00a0kann, ist eine vermeidbare Tods\u00fcnde. Von daher sind wir gut beraten,\u00a0den Konsumenten fortw\u00e4hrend in unsere \u00dcberlegungen einzubeziehen \u2013 nicht als Diktator, sondern als Berater, Impulsgeber und Feedback-Instanz.<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 5: Keine klare Markenpositionierung<\/strong><\/p>\n

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\u201eMarke? Haben wir auch\u201c, sagt jemand zu uns, der sich wundert, warum\u00a0sein Gesch\u00e4ft best\u00e4ndig Kunden verliert. \u201ewichtig ist uns aber in erster\u00a0Linie ein gutes Produkt, dann werden die Leute schon zu uns finden und\u00a0bei uns bleiben, wenn sie erst einmal die Qualit\u00e4t erkannt haben. Denn nur\u00a0unsere\u00a0Suppe hat diesen hohen Anteil an mexikanischen Feuerbohnen \u2013\u00a0<\/span><\/span>das ist bislang im Wettbewerb unerreicht und wird es auch wohl bleiben.\u201c<\/p>\n

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Diese Meinung wird weniger selten vertreten, als man glaubt: Das Produkt\u00a0ist alles, die Marke ist eigentlich nur kommunikatives Beiwerk.<\/p>\n

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Wer so denkt und handelt, dem ist eigentlich auch nicht mehr zu helfen.\u00a0Und dabei ist mangelndes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Marken allgemein und f\u00fcr die\u00a0eigene Marke im Besonderen eine ganz schlimme Tods\u00fcnde. Wir werden\u00a0uns in einem Kapitel \u00fcber Marken ganz besonders mit diesem \u201eWertsch\u00f6pfungswunder\u201c\u00a0besch\u00e4ftigen. Und wir werden versuchen, den Leser davon\u00a0zu \u00fcberzeugen, wie wichtig eine konsequente und \u00fcbergreifende Besch\u00e4ftigung\u00a0mit dem Thema Marke in einem Unternehmen ist. Dazu z\u00e4hlt\u00a0in erster Linie ein gemeinsames und glasklares Verst\u00e4ndnis dar\u00fcber, was\u00a0die Marke an emotionalen Benefits repr\u00e4sentiert, f\u00fcr welche Werte sie\u00a0steht und was sie \u00fcber den funktionalen Nutzwert hinaus zum Beispiel als\u00a0selbst-expressives Medium f\u00fcr den Konsumenten bedeutet.<\/p>\n

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Kein klares Markenbild<\/strong><\/p>\n

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Wir sind hin und wieder sehr erstaunt, wenn wir mit unterschiedlichen Vertretern\u00a0des gleichen Unternehmens \u00fcber ihre Marken sprechen und was\u00a0sie wohl f\u00fcr Konsumenten bedeuten. Hier herrscht nicht immer Einigkeit,\u00a0h\u00e4ufig \u00fcberwiegt eine Gemeinsamkeit eher in der funktionalen Sicht dessen,\u00a0wof\u00fcr die Marke steht (z. B. Fleckentfernung bei Waschmitteln oder\u00a0Grauabdeckung bei Haarcolorationen). Dabei divergiert der subjektiv gesehene\u00a0Schwerpunkt eines emotionalen Marken-Benefits betr\u00e4chtlich zwischen\u00a0den Mitgliedern der gleichen F\u00fchrungsmannschaft. Wie soll denn\u00a0unter solchen Bedingungen im Kopf der Konsumenten ein klares (emotionales)\u00a0Markenbild entstehen?<\/p>\n

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Und so kommen dann auch viele kontroverse Diskussionen zustande, weil\u00a0jeder die Marke aus seinem Blickwinkel sieht und es fast immer an einer\u00a0gemeinsamen Denkplattform mangelt, auf deren Basis man \u00fcberhaupt\u00a0erst \u00fcber einen psychologischen Inhalt wie emotionale Marken-Benefits\u00a0sprechen kann. Einer der Autoren erinnert sich immer mit Schrecken an\u00a0eine von ihm geleitete Executive Class an einer Top Business School, in der\u00a0drei Teilnehmer des gleichen Unternehmens ihre Konflikte \u00fcber die Positionierung\u00a0ihrer Dachmarke (aus der Autoindustrie) im H\u00f6rsaal austrugen.<\/p>\n

Deswegen glauben wir, dass es eine Tods\u00fcnde ist, wenn ein Unternehmen\u00a0es nicht schafft, das wichtigste Gut \u00fcberhaupt \u2013 die funktionalen,\u00a0emotionalen und selbst-expressiven Benefits ihrer Marken \u2013 konsistent\u00a0aus Sicht der Kunden zu definieren und intern so \u00fcberzeugend und verbindlich\u00a0zu kommunizieren, dass man im konzeptionellen Gleichschritt\u00a0marschiert, zumindest was die Markenpositionierung angeht. Wie soll man\u00a0sonst im Kopf des Kunden ankommen?<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 6: Keine Konsistenz zwischen\u00a0Produktkonzept und Markenpositionierung<\/strong><\/p>\n

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Da gibt es Unternehmen, die haben das alles geschafft, wovon wir im vorigen\u00a0Abschnitt gesprochen haben. Sie haben eine Marke definiert und\u00a0inszeniert, die Markenpers\u00f6nlichkeit besitzt die notwendige klare Gestalt.\u00a0Und dann passiert es: Unter dieser Marke wird ein Produkt in den Markt\u00a0gebracht, das sowohl von seinem funktionalen als auch von seinen emotionalen\u00a0Nutzenspektrum \u00fcberhaupt nicht mit dieser Marke in Einklang zu\u00a0bringen ist. Wie einer der Autoren immer sagt: Es ist so, als wurde der Papst \u00fcber Nacht Chef einer Biker-Gang und sitzt mit seiner Mitra auf dem Kopf\u00a0auf der dicksten Harley. Mit einer Legitimation ist man schnell bei der Hand\u00a0\u2013 der Markt erfordere dieses Produkt, s\u00e4mtliche Wettbewerber wurden\u00a0sich bereits mit dem Thema besch\u00e4ftigen und auch die eigene Marke darf\u00a0bei der Verteilung des Kuchens nat\u00fcrlich nicht leer ausgehen und muss\u00a0sich auf jeden Fall an dem Rattenrennen beteiligen.<\/p>\n

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Inkompatible Produkt-Marken-Kombination<\/strong><\/p>\n

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Auch hier erscheint es uns beiden mehr als fraglich, dass eine inkompatible\u00a0Produkt-Marken-Kombination erfolgreich ist. Das Produkt profitiert nicht\u00a0von der Marke und die Marke profitiert nicht vom Produkt. Wenn wir dieses\u00a0Thema diskutieren, dann stellen wir uns manchmal vor, was passieren\u00a0wurde, wenn zum Beispiel Bayer unter der Marke Aspirin ein Mittel gegen\u00a0Magenschmerzen auf den Markt bringen wurde. Aspirin als Marke wurde ja\u00a0ohne weiteres \u201eSchmerzkompetenz\u201c mitbringen. Oder Opel wurde sich an\u00a0der Formel 1 beteiligen. Oder Harley-Davidson wurde einen Rollator launchen,\u00a0vielleicht mit Peter Maffay als Testimonial?<\/p>\n

Nur wenn eine Passgenauigkeit zwischen dem psychologischen Tr\u00e4gersystem\u00a0der Marke und der Auspr\u00e4gung des Neu-Produktes besteht, kann eine\u00a0Innovation erfolgreich sein. H\u00e4ufig hat die Innovation an sich einen hohen\u00a0Differenzierungsgrad und eine Zielgruppenrelevanz \u2013sie wird jedoch unter\u00a0dem falschen Markendach vermarktet.<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 7: Keine Logik zwischen Marke und Marketing-Mix<\/strong><\/p>\n

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Damit sind wir also bei einer weiteren Tods\u00fcnde, der unreflektierten\u00a0Trennung zwischen dem, was nicht trennbar ist: Produkt und Marke (vgl.\u00a0Schroiff & Arnold, 2004). Und wir werden uns intensiv damit besch\u00e4ftigen,\u00a0wie wir denn sowohl theoretisch als auch praktisch ein Modell finden, das\u00a0uns hilft, diese Dinge besser aufeinander zu beziehen.<\/p>\n

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Was f\u00fcr die Kompatibilit\u00e4t zwischen der emotionalen Positionierung der\u00a0Marke und dem Produkt unter ihr gilt, muss in gleichem Ma\u00dfe auch f\u00fcr die\u00a0Passgenauigkeit zwischen dem Produkt und der Umsetzung auf den einzelnen\u00a0Realisierungsebenen gelten (vgl. Schroiff & Arnold, 2004). Nehmen\u00a0wir also an, wir haben eine klare Markenpositionierung und unser Produkt\u00a0wird von dieser Positionierung konzeptionell getragen und unterst\u00fctzt.<\/p>\n

Dann m\u00fcssen wir auch konsequent in der Kodierung bzw. Inszenierung\u00a0der einzelnen Realisierungsebenen des Produkts agieren.\u00a0Das bedeutet zum Beispiel nichts anderes, als das ein Waschmittel, das auf\u00a0Fleckentfernung als funktionalem Benefit setzt, keine blassrosa Sprenkel\u00a0im Pulver haben sollte, wenn man es denn mit der Umsetzung der Positionierung\u00a0ernst meint. Warum? Nun, weil schlicht und einfach eine dunkelblaue\u00a0Farbe von menschlichen Urteilern eher als Hinweisreiz fur etwas Kr\u00e4ftiges\u00a0interpretiert wird als ein blasses Rosa. Letzteres wird daf\u00fcr h\u00e4ufiger\u00a0mit \u201ePflege\u201c konnotiert. Und so ist es mit den meisten Dingen, die \u00fcber ihr\u00a0multisensorisches Profil von uns schnell und eindeutig dekodiert werden\u00a0(z. B. Scheier et al. 2010). Wir tun uns leichter, wenn wir auf Codes bzw.\u00a0Inszenierungen treffen, die bei uns aus den unterschiedlichsten Gr\u00fcnden\u00a0in bestimmten Strukturen unseres Zwischenhirns fest verdrahtet (\u201eard\u00a0wired\u201c) sind. Auf diese grunds\u00e4tzlichen psychologischen Themen werden\u00a0wir im entsprechenden Kapitel noch sehr detailliert eingehen.<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 8: Keine realistische (Finanz-)Planung<\/strong><\/p>\n

\u201eWir haben das Produkt eingestellt, weil sich (auch nach substanziellen\u00a0Investitionen) gezeigt hat, dass in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld\u00a0die notwendigen Umsatz- und Ertragsziele nicht dauerhaft erreicht\u00a0werden konnten.\u201c So etwas hat man vielleicht schon h\u00e4ufiger (vorzugsweise\u00a0in internen Mitteilungen) gelesen. Und dahinter steht immer die\u00a0Vorstellung, dass die an der Umsetzung beteiligten Einheiten es schlichtweg\u00a0nicht zustande gebracht haben, dieses gro\u00dfartige Produkt zu dem\u00a0werden zu lassen, was es eigentlich werden sollte \u2013 n\u00e4mlich der n\u00e4chste\u00a0Shooting Star am Marketinghimmel und der n\u00e4chste gro\u00dfe Blockbuster f\u00fcr\u00a0die Financial Community. Das Umfeld ist schuld, es hat nicht an Investitionen\u00a0gemangelt und auch nicht an der Qualit\u00e4t des Produkts.<\/p>\n

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Die Realit\u00e4t spricht hier eine andere Sprache. Konnte es nicht zum Beispiel\u00a0auch so sein, dass die Umsatz- und Ertragsziele deshalb nicht erreicht wurden,\u00a0weil sie nicht vor dem Hintergrund der tats\u00e4chlichen Absatzchancen\u00a0der Neueinf\u00fchrung geplant wurden, sondern vor dem Hintergrund der von\u00a0oben herab verordneten Finanzziele? K\u00f6nnte es nicht zum Beispiel auch so\u00a0sein, dass eine mit dem Produkt verbundene \u201eUmerziehung\u201c von Konsumenten\u00a0(zum Beispiel durch eine neue Applikationsform oder ein ver\u00e4ndertes\u00a0Wirkungsspektrum) mit dem geplanten Kommunikations-Etat \u00fcberhaupt\u00a0nicht zu leisten ist? Und was hei\u00dft \u201esubstanziell\u201c und was hei\u00dft \u201edauerhaft\u00a0erreicht\u201c? \u00dcber welche Zeitspanne reden wir denn hier im Einzelfall? Ist die\u00a0nicht auch von Kategorie zu Kategorie, von Land zu Land unterschiedlich?<\/p>\n

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Das Kainsmal der \u00fcber-optimistischen Planung\u00a0Wir glauben, dass ganz viele Projekte bereits bei ihrer Einf\u00fchrung das\u00a0Kainsmal einer \u00fcber-optimistischen Planung in sich tragen. Wie wir im Folgenden\u00a0noch weiter ausfuhren werden, laufen diese Projekte von ihrer\u00a0ersten Minute an gegen einen nicht machbaren Plan. Das hat nichts mit\u00a0den ber\u00fchmten \u201estretched goals\u201c zu tun, mit denen vielen Unternehmen\u00a0argumentieren, um ihre Prognosen zu verk\u00fcnden und ihre (erhofften) Ums\u00e4tze\u00a0zu realisieren. Auch bei Fusballvereinen findet man ja h\u00e4ufig zu Saisonbeginn\u00a0Aussagen des Vorstands \u00fcber die am Ende angestrebte Position<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 9: Fehlende Einf\u00fchrungskontrolle\u00a0und falsche Korrekturma\u00dfnahmen<\/strong><\/p>\n

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Jetzt gehen wir optimistisch davon aus, dass alle vor dem Hintergrund\u00a0einer optimalen Planungshygiene gearbeitet und realistische Planungen\u00a0und Zielvorstellungen entwickelt haben, was denn die Neueinf\u00fchrung im\u00a0ersten Jahr an Umsatz und Ertrag realisieren sollte. Leider ist selbst die\u00a0qualifizierteste Planung kein Garant daf\u00fcr, dass diese von uns geplante\u00a0Zukunft auch tats\u00e4chlich eintritt. Planung ist nicht gleichbedeutend mit\u00a0Risiko-Management, wie wir weiter oben bereits konstatiert haben. Und\u00a0so geschieht es h\u00e4ufig, dass schon bei der Einf\u00fchrung der Erfolg gefeiert\u00a0wird. Einer der Autoren hat in seinem Leben ganz, ganz viele Einf\u00fchrungen\u00a0begleitet und analysiert und weis, dass man das Fell des B\u00e4ren erst dann \u00a0verkaufen kann, wenn man ihn geschossen hat. Und bis dahin fliest immer\u00a0noch ganz viel Wasser den Rhein hinab.<\/p>\n

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Konsequente und schnelle Launch-Kontrolle<\/strong><\/p>\n

Ist man nun dem Schicksal bedingungslos ausgeliefert? Keinesfalls, denn\u00a0wir beide sehen die konsequente und schnelle\u00a0Launch-Kontrolle <\/span><\/span><\/i>als gro\u00dfe\u00a0<\/span><\/span>Chance, bei realistischer Planung den Verlauf der Einf\u00fchrung konsequent,\u00a0neutral und handlungsorientiert zu beobachten, zu bewerten und unmittelbar\u00a0faktenbasierte Korrekturma\u00dfnahmen einzuleiten.<\/p>\n

Es gibt hin und wieder Stimmen, dass man Einf\u00fchrungen nur gen\u00fcgend\u00a0Zeit lassen muss, dann wird das schon. Schnelle Panikmache gilt nicht und\u00a0am Ende werden die Konsumenten schon erkennen und zu w\u00fcrdigen wissen,\u00a0was man ihnen Gutes angedeihen lasst. Und das mit der Kontrolle\u00a0k\u00f6nne man auch \u00fcbertreiben. Auch hier z\u00e4hle in erster Linie das Bauchgef\u00fchl\u00a0und der damit ausgestattete kompetente Manager wird schon zum\u00a0richtigen Zeitpunkt erahnen, was wann zu tun ist.<\/p>\n

Am Ende muss jedes Unternehmen in eigener Verantwortung entscheiden,\u00a0wie lange es im Einzelfall dieses Prinzip Hoffnung subventioniert. Wir denken\u00a0auf jeden Fall, dass die Zahlen f\u00fcr uns sprechen. Nat\u00fcrlich wird es hin\u00a0und wieder vorkommen, dass sich nach l\u00e4ngeren Investitionszeitr\u00e4umen\u00a0wie durch ein Wunder die Abs\u00e4tze stabilisieren, weil der Markt sich nun in\u00a0die richtige Richtung entwickelt. Das ist aber nicht die Regel, sondern eher\u00a0die Ausnahme. Simple und vordergr\u00fcndige Kasuistik hat eben wenig mit\u00a0einer langj\u00e4hrigen Erfahrungsstatistik zu tun. Und die spricht aus unserer\u00a0Sicht eher daf\u00fcr, dass Produkte, die sich nicht in den ersten sechs Monaten\u00a0auf einer realistischen Planungstrajektorie entwickeln, es in der Regel\u00a0auch sp\u00e4ter nicht schaffen. Wunder gibt es immer wieder \u2013 aber f\u00fcr das\u00a0Hoffen auf Wunder haben Aktion\u00e4re nicht investiert.<\/p>\n

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Tods\u00fcnde Nr. 10: Keine Organisationshygiene und politisches Powerplay<\/strong><\/p>\n

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Erfolgreiches Marketing hangt auch davon ab, inwieweit es sich auf die vision\u00e4re Markenarbeit konzentriert und sich nicht von internen Strukturen und Machtgef\u00fcgen leiten lasst. Markenf\u00fchrung ist am Ende nicht das Ergebnis einer pseudodemokratischen Entscheidung nach dem Motto \u201eF\u00fcr jeden etwas, f\u00fcr keinen das richtige\u201c, sondern ein klar strukturierter Planungs- und Entscheidungsprozess. Hier gelten Faktoren, wie die Verf\u00fcgbarkeit von Informationen, die Extrapolation von Konsequenzen und das Eingehen eines mehr oder weniger bekannten Risikos. Und das alles vor dem Hintergrund einer Organisation, die sich ihrer Struktur und ihrer Verantwortlichkeiten bewusst ist.<\/p>\n

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Organisation zur Innovation<\/strong><\/p>\n

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Durchbricht man diese Konsistenz und bewegt sich in einer organisatorischen\u00a0Heterogenit\u00e4t und Komplexit\u00e4t, dann sollte man nicht erstaunt\u00a0sein, wenn sich innovative Bem\u00fchungen nicht systematisch generieren\u00a0und vor allem nicht konsequent im Hinblick auf globale Chancen selegiert\u00a0werden. Insofern ist \u201eOrganisation zur Innovation\u201c ein umfassendes\u00a0und zentrales Thema von eminenter Bedeutung. Dazu z\u00e4hlt eigentlich\u00a0fast alles: von den Rekrutierungsprinzipien bis hin zur Incentivierung im\u00a0Erfolgsfall. Wer zum Beispiel alle Marketingassistenten von der gleichen\u00a0Hochschule rekrutiert und sie gar noch einem allgemeinen, stets gleichen\u00a0Intelligenztest unterzieht, der hat modernes Recruitment nicht verstanden.<\/p>\n

Da kommt es darauf an, systematisch und umfassend\u00a0konzeptionelle <\/span><\/span><\/i>Heterogenit\u00e4t\u00a0aufzubauen, um eine m\u00f6glichst gro\u00dfe Pluralitat von Meinungen\u00a0<\/span><\/span>zu gew\u00e4hrleisten: Eine unabdingbare Voraussetzung f\u00fcr Ver\u00e4nderung\u00a0ist es, den Boden f\u00fcr ein Klima zu bereiten, in dem Konformismus mit\u00a0der Unternehmensmeinung nicht im Vordergrund der Bem\u00fchungen einer\u00a0HR-Abteilung steht. Sonst verkommt Personalarbeit zu einer neuzeitlichen\u00a0Form von blankem Taylorismus aus dem vorigen Jahrhundert.<\/p>\n

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Motivation zur Ver\u00e4nderung<\/strong><\/p>\n

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Wir glauben auch nicht unbedingt, dass monet\u00e4re Incentivierung das A\u00a0und O sein sollte, wenn es um Motivation zur Ver\u00e4nderung geht. Viele Gespr\u00e4che\u00a0mit Mitarbeitern und vor allem jungen Kollegen haben uns davon \u00fcberzeugt, dass die Chance zur Realisierung von eigenen Vorstellungen\u00a0eine viel gr\u00f6\u00dfere motivationale Triebfeder darstellt, als seine Ideen permanent\u00a0an der \u201eBabyklappe\u201c eines Unternehmens abgeben zu m\u00fcssen und\u00a0dann vom weiteren Geschehen ausgeschlossen zu werden. Daher innovieren\u00a0die Teilnehmer von Inno-Lounges auch h\u00e4ufig nur vor der eigenen\u00a0Haust\u00fcr ihrer Marke bzw. Produktgruppe, denn damit steigt die Chance,\u00a0dass sie selbst es auch umsetzen d\u00fcrfen. Das ist mit dem Sinn und Zweck\u00a0von Inno-Lounges unvereinbar. Und aus diesem Grund widmen wir auch\u00a0ein Kapitel dieser Art von \u201eweichen Faktoren\u201c.<\/p>\n

Soviel also erstmal vorab zu den Tods\u00fcnden. In einem Punkt sind wir mit\u00a0der Kirche einig: Es reicht schon, eine einzige Tods\u00fcnde zu begehen, um\u00a0den vollen Strafkatalog verabreicht zu bekommen. (Das mit dem Fegefeuer\u00a0lassen wir zur Vereinfachung au\u00dfer Acht.) Und \u00e4hnliche Verh\u00e4ltnisse\u00a0herrschen auch im Marketing. Nicht ganz so dezidiert, aber auch wir sehen\u00a0es so: Versagen in einem Realit\u00e4tsbereich kann nicht durch Exzellenz in\u00a0einem anderen Fach kompensiert werden. Markterfolg basiert nicht auf\u00a0dem Prinzip des Abitur-Durchschnitts. Da gibt es kein Wahlfach und keinen\u00a0Leistungskurs, da m\u00fcssen wir in allen F\u00e4chern spitze sein. Denn die\u00a0Erfolgsfaktoren sind und bleiben multiplikativ miteinander verbunden. Ein\u00a0fauler Apfel verdirbt das ganze Fass und ein eklatantes Versagen an einer\u00a0einzigen Stelle der Wertsch\u00f6pfungskette lasst eine sonst perfekt laufende\u00a0Projektstruktur in sich zusammenbrechen.<\/p>\n

Die Liste der Tods\u00fcnden kann als Checkliste in der Markenarbeit verwendet\u00a0werden oder als Mittel, sich immer wieder auf das Wesentliche zu konzentrieren, ohne sich in Details zu verlieren. Auch den beiden Autoren dient\u00a0sie als Brennglas und Leitlinie in ihrer vergangenen und zuk\u00fcnftigen Markenarbeit.<\/p>\n

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Innovation – Vom Consumer Insight zum Produktkonzept<\/strong><\/p>\n

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Kein einzigartiges und relevantes Marken- und\u00a0<\/span><\/span>Produktkonzept<\/p>\n

Die Kernursache f\u00fcr einen sp\u00e4teren Flop am Markt findet sich meistens\u00a0schon in der Produkt- oder Markenidee, die zu Beginn des Wertsch\u00f6pfungsprozesses\u00a0kreiert wird. Ein Produktkonzept ist ein Versprechen der\u00a0Marke gegen\u00fcber dem Konsumenten. Die Formulierung einer Vermarktungsidee\u00a0ist aus unserer Sicht die Keimzelle des sp\u00e4teren Markterfolgs,\u00a0aber auch die gr\u00f6\u00dfte Fehlerquelle.<\/p>\n

Die Konzeptentwicklung ist die Kernaufgabe in der ersten Phase des\u00a0Innovationsprozesses. Das Verbalkonzept \u2013 die Niederschrift der Produkt-\u00a0oder Markenidee \u2013 ist die Grundlage f\u00fcr die sp\u00e4tere Produktdefinition\u00a0und die Produktentwicklung im Innovationsprozess. Das Konzept\u00a0stellt die Plattform f\u00fcr die Einsch\u00e4tzung des Gesch\u00e4ftspotenzials\u00a0dar und gilt als Basis f\u00fcr die Entwicklung des Marketing-Mix\u2019, besonders\u00a0auch der Kommunikations- und Copy-Entwicklung.<\/p>\n

Das Entwickeln von Verbalkonzepten dient der fr\u00fchen Identifikation von\u00a0Winnern und Losern. Stellen Sie sich vor, Sie wurden eine Idee zum marktreifen\u00a0Prototypen entwickeln und erst dann dar\u00fcber nachdenken, ob die\u00a0Idee gut ist, und sie erst dann auf Einzigartigkeit und Verbraucherrelevanz\u00a0testen, also der entscheidenden Pr\u00fcfung unterziehen, ob sie vom Konsumenten\u00a0angenommen wird.<\/p>\n

Die Selektion der besten Konzepte dient dazu, Ressourcen auf die Projekte\u00a0zu fokussieren, die schon in dieser fr\u00fchen Phase das h\u00f6chste Potenzial aufweisen.\u00a0Da in dieser Phase keine signifikanten Investments n\u00f6tig sind, ist es\u00a0ein hervorragendes Mittel die Innovationskreativitat in der Unternehmensorganisation\u00a0zu stimulieren<\/p>\n

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Vita Tina M\u00fcller:\u00a0<\/strong><\/p>\n

http:\/\/media.gm.com\/media\/de\/de\/opel\/news.detail.html\/content\/Pages\/news\/opelcompany\/de\/opel\/executives\/tina-mueller.html<\/a><\/p>\n

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Tina M\u00fcller in der „Absatzwirtschaft“<\/strong>\u00a0 10\/2013:<\/p>\n

http:\/\/www.absatzwirtschaft.de\/content\/marketingstrategie\/news\/innovation-ist-jeden-tag;80844<\/a><\/p>\n

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. „Warum Produkte floppen“ ist der Titel des Buchs von Marketingexpertin und Opel-Vorstand\u00a0Tina M\u00fcller und Hans-Willi Schroiff, das am 8. Oktober 2013 erscheint. Hier ein Vorab-Auszug exklusiv im Management-Blog:\u00a0 http:\/\/www.amazon.de\/Warum-Produkte-floppen-Tina-M%C3%BCller\/dp\/3648041207\/ref=sr_1_fkmr0_1?ie=UTF8&qid=1380719052&sr=8-1-fkmr0&keywords=Wenn+Produkte+floppen+Tina+M%C3%BCller . Die zehn Tods\u00fcnden des Marketings Die katholische Kirche versteht … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1890,2808,747,2809,829,2353,1142],"class_list":["post-650443","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-buchauszug","tag-hans-willi-schroiff","tag-marketing","tag-marketingflops","tag-opel","tag-tina-muller","tag-vorstand"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/650443","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=650443"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/650443\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=650443"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=650443"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=650443"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}