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Die F\u00e4lle Reitzle bei Linde, Ackermann von der Deutschen Bank und Zeitz von Puma zeigen es deutlich: Deutsche Konzerne verschlafen eine systematische Nachfolgeplanung f\u00fcr ihre Vorstandspositionen. Und was noch schlimmer ist: sie ignorieren das Thema bewusst!<\/p>\n
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![\"Maike](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2013\/03\/Portrait_145_unter-05MB.jpg\")
<\/a>Maike Dietz<\/p><\/div>\n
Dass eine\u00a0gute Nachfolgerwahl sehr wichtig ist, ergibt sich bereits aus der Bedeutung der Vorst\u00e4nde f\u00fcr das Image eines Unternehmens: 78 Prozent der Deutschen interessiert es, wie sich Manager verhalten \u2013 insbesondere von Unternehmen, deren Kunden sie sind. Dies zeigt eine Befragung des Marktforschungsinstituts Ipsos. L\u00f6sen Konzernchefs negative Schlagzeilen aus, schl\u00e4gt\u00a0das bei zwei Drittel der Befragten auch auf das Image des Unternehmens durch.\u00a0Fungieren sie doch als Gesicht ihrer Company.Umso wichtiger wird die Nachbesetzung einer solchen Schl\u00fcsselstelle.<\/p>\n
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\u00a0Heldenkultur und Macht der Gewohnheit<\/strong><\/p>\n W\u00e4re Sensibilit\u00e4t der Grund f\u00fcr verschlafene Nachfolgeplanungen, lie\u00dfe sich das nachvollziehen. Doch die Gr\u00fcnde liegen aber woanders: in einer ausgepr\u00e4gten Heldenkultur und der starken Macht der Gewohnheit \u2013 als Best Practice verpackt.<\/p>\n <\/p>\n Vorst\u00e4nde sind Helden <\/b><\/p>\n Musste jemand im antiken Mythos das eigene Reich retten, war er immer der Held. Er zog aus, um gegen alle Widrigkeiten zu k\u00e4mpfen und siegreich nach Hause zur\u00fcckzukehren. Moderne Wirtschaft gleicht diesen Herausforderungen des antiken Helden: Harter Wettbewerb, interne Schwachstellen und gro\u00dfe Unsicherheit machen dem CEO die t\u00e4gliche Arbeit schwer. Als Belohnung dreht sich gro\u00dfe \u00f6ffentliche und interne Wahrnehmung um ihn, kann er mit guten Nachrichten brillieren und muss als gescheiterter Held manch Niederlage verk\u00fcnden. Wo k\u00e4men wir da hin, wenn ein Held noch vor Ende seiner Heldenreise bereits an einen Nachfolger denken w\u00fcrde. Das schiene ein Zeichen von Schw\u00e4che, Verzagtheit und ein schlechtes Omen zu sein. Diese Haltung herrscht vor \u2013 und so wundert es nicht, dass Nachfolge nicht angepackt wird.<\/p>\n <\/p>\n Die Komplexit\u00e4t ist enorm gestiegen<\/b><\/p>\n Hinzu kommt die Best Practice, die in diesem Falle zum Verh\u00e4ngnis wird. Jahrzehntelang war man es gewohnt, neue Vorst\u00e4nde aus dem Netzwerk der Aufsichtsr\u00e4te oder dem Kreis der Firmenkontakte zu rekrutieren. Man kannte sich, und im Fall der F\u00e4lle kannte man auch den Richtigen f\u00fcr die Aufgabe.<\/p>\n Mit zunehmender Komplexit\u00e4t und der heute sehr empfindlichen \u00f6ffentlichen Beobachtung durch Stakeholder und Shareholder ist diese Best-Practice-Strategie immer schwieriger anwendbar. Corporate Governance ist zu ber\u00fccksichtigen, der Neue wird genau durchleuchtet, sein Kontaktnetzwerk analysiert, die pers\u00f6nliche Eignung im Vorwege bereits bewertet. Die ber\u00fchmte Neunzigprozent-Passung reicht jetzt nicht mehr, das alte Auswahlmuster versagt, neue Muster sind noch nicht etabliert.<\/p>\n <\/p>\n Gewirr unterschiedlicher Interessenslagen<\/strong><\/p>\n Da stellt sich nur noch die Frage, warum Nachfolgeprozess nicht einfach intern vorangetrieben werden \u2013 ganz ohne Bekanntmachung. Die Frage ist schnell beantwortet: Weil es schlicht unm\u00f6glich ist. Die Zahl der beteiligten Personen im Gewirr der unterschiedlichen Interessenslagen muss zwangsl\u00e4ufig L\u00fccken in der Geheimhaltung produzieren; und diese wiederum dank hypersensibler Beobachtung sofort an die \u00d6ffentlichkeit gelangen.<\/p>\n <\/p>\n Den Nachfolger sukzessive aufbauen<\/strong><\/p>\n Doch welcher Weg w\u00e4re die L\u00f6sung? Letztlich kann eine sp\u00fcrbare \u00c4nderung nur durch einen radikalen Bruch mit der bisherigen Praxis erm\u00f6glicht werden. Orientieren l\u00e4sst es sich an vorbildlichen Unternehmen des gro\u00dfen Mittelstandes. \u201eFirmen wie Stern-Wywiol oder Edding zeigen, wie vorbildlich Nachfolgeplanung betrieben werden kann\u201c sagt Unternehmensberater Arnold Weissman, Leiter der Weissman Gruppe f\u00fcr Familienunternehmen. \u201eHier werden Nachfolger bereits Jahre vorher in entsprechenden Positionen eingearbeitet, eine m\u00f6gliche Nachfolge wird Shareholdern und Stakeholdern klar kommuniziert und wichtige Aufgabenfelder sukzessive an den Nachfolger \u00fcbertragen\u201c.<\/p>\n Zugegeben, ein Bruch mit der bisherigen Auswahl- und Nachfolgekultur. Und ein Bruch im Kurzfristdenken vieler Unternehmen. N\u00f6tig w\u00e4re er allemal.<\/p>\n <\/p>\n * Maike Dietz<\/b> ber\u00e4t Unternehmen\u00a0beim Nachfolgemanagement und beim Besetzen von F\u00fchrungspositionen, nachdem sie zun\u00e4chst sieben Jahre\u00a0lang bei\u00a0Daimler-Benz\u00a0gearbeitet hat. Seit 16 Jahren ist sie selbstst\u00e4ndige\u00a0Personalberaterin und hat\u00a0mehr als 1.300 Projekte betreut. \u00a0www.maikedietz.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Konzerne verschlafen ihre eigene Nachfolgeplanung, findet Personalberaterin Maike Dietz.* Die F\u00e4lle Reitzle bei Linde, Ackermann von der Deutschen Bank und Zeitz von Puma zeigen es deutlich: Deutsche Konzerne verschlafen eine systematische Nachfolgeplanung f\u00fcr ihre Vorstandspositionen. Und was noch … Weiterlesen