Wer sich als Chef-Sicht nun aber wieder nur zur\u00fcckzieht auf klassische Schmoll-Reaktionen oder Mitarbeiterbeschimpfungen,\u00a0 macht es sich zu leicht. Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup macht ganz klar einen Haupt-Schuldigen aus f\u00fcr dieses gruselige Ergebnis: der direkte Vorgesetzte.<\/p>\n
Viele Arbeitnehmer stiegen hoch motiviert in ein Unternehmen ein, w\u00fcrden dann aber zunehmend desillusioniert, verabschieden sich irgendwann ganz aus dem Unternehmen und k\u00fcndigen innerlich. Und wer ist bei diesem Prozess dabei und bemerkt ihn nicht geschweige denn, dass er ihn versucht zu stoppen? Richtig, der direkte Vorgesetzte. Dieses Ph\u00e4nomen bringt Personalberaterin Heike Cohausz von P4 in D\u00fcsseldorf auf den Punkt mit dieser Faustformel: „Menschen kommen zu Unternehmen und verlassen Vorgesetzte.“<\/p>\n
Nink beschreibt weiter: „Aus motivierten Leuten werden Verweigerer, wenn ihre Bed\u00fcrfnisse und Erwartungen bei der Arbeit \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum ignoriert werden. Man fragt sie nicht nach ihrer Meinung, gibt ihnen weder positives Feedback noch eine konstruktive R\u00fcckmeldung zur Arbeitsleistung und interessiert sie nicht als Mensch.“ Daher machen 61 Prozent der Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift. Aber nicht, weil das ihr pers\u00f6nliches Ideal ist oder weil sie zu faul sind, sondern weil sie die Erfahrung gemacht haben: So machen sie sich am beliebtesten bei den Vorgesetzten, bekommen keinen D\u00e4mpfer und st\u00f6ren den Betriebsablauf am wenigsten.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2013\/03\/Marco-Nink_Gallup-neu.jpg\" "\\"Marco")
<\/a>Marco Nink, Strategieberater bei Gallup<\/p><\/div>\n
<\/p>\n
Haben Ihre Abteilungsleiter wirklich Zeit f\u00fcr ihre Leute?<\/strong><\/p>\n Denn der gro\u00dfe Einfluss guter oder schlechter F\u00fchrung wird – so Gallup – deutlich bei den Fragen zur Innovationskultur. Nur neun Prozent derjenigen Mitarbeiter, deren Herz nicht an ihrer Firma h\u00e4ngt, finden, dass ihr Vorgesetzter f\u00fcr neue Ideen und Vorschl\u00e4ge offen ist.<\/p>\n Die Erkl\u00e4rung hierf\u00fcr von Gallup-Berater Nink ist schlicht wie einleuchtend: „Wer mit seinen Ideen regelm\u00e4\u00dfig auf taube Ohren st\u00f6\u00dft, resigniert irgendwann, zieht sich zur\u00fcck und bringt sich nicht mehr ein.“ Und weiter: Nur wenn eine F\u00fchrungskraft<\/p>\n 1) erreichbar ist, sich<\/p>\n 2) Zeit nimmt und<\/p>\n 3) eine vertrauensvolle Umgebung schafft,<\/p>\n k\u00f6nnen aus Ideen wirkliche Innovationen entstehen.<\/p>\n Zum Vergleich: 2001 rechneten nur 15 Prozent der Befragten zu den emotional ungebundenen Mitarbeitern, doch heute liegt die Zahl bei 24 Prozent.<\/p>\n Was den Unternehmen entgeht? Anh\u00e4ngliche Mitarbeiter\u00a0 machen im Schnitt 45 Prozent mehr Verbesserungsvorschl\u00e4ge als frustrierte.<\/p>\n Einsparungen, Umsatz und Effizienz<\/strong><\/p>\n Innovationsvorschl\u00e4ge von emotional hoch verbundenen Mitarbeitern bewirkt in 89 Prozent der F\u00e4lle Einsparungen, mehr Umsatz oder h\u00f6here Effizienz, so die Gallup-Studie.<\/p>\n Bei Vorschl\u00e4gen von Besch\u00e4ftigten ohne Bindung an die Firma haben nur 73 Prozent der Ideen einen positiven Effekt.<\/p>\n Dabei geht es bei diesen Innovationsvorschl\u00e4gen laut Nink nicht um jeden Tag „bahnbrechende Innovationen“. Entscheidend seien stattdessen „die vielen vermeintlich kleinen Ideen der Besch\u00e4ftigten zur Optimierung von Arbeitsabl\u00e4ufen und Prozessen“, so Nink.<\/p>\n Die vergessene Generation 50+<\/strong><\/p>\n Und dann hat Gallup eine besonders vernachl\u00e4ssigte Gruppe entdeckt, die baby Boomer. Mit 29 Prozent stellen sie die gr\u00f6\u00dfte Gruppe der Mitarbeiter und gerade sie werden viel mehr sauer gefahren als die Generation Y, die Youngsters kurz nach der Uni. „Sie verschwinden zunehmend vom Aufmserksamkeits-Radar und sind die vergessene Generation am Arbeitsplatz“, beschreibt Nink.<\/p>\n Dabei ist gerade das widersinnig, findet auch Cohausz: „Wir geben uns wahnsinnig M\u00fche, die Generation Y zu verstehen – aber keiner guckt auf die Mitarbeiter, die +- 50 sind und noch 20 Jahre arbeiten sollen. Obwohl die F\u00fchrungsetage im selben Alter ist.“<\/p>\n „K\u00fcmmern Sie sich um die Mitarbeiterbindung“<\/strong><\/p>\n Seit Rat an die Betriebe ist simpel wie offenbar ganz schwierig in der Umsetzung: „Die Unternehmen m\u00fcssen sich dringend um mehr Mitarbeiterbindung k\u00fcmmern – \u00fcber alle Besch\u00e4ftigtengruppen.“<\/p>\n Anderfalls sonst riskieren sie unfreiwillige Verluste. Der Aussage „Ich will heute in einem Jahr noch bei meiner derzeitigen Firma sein“, stimmten von den emotional ungebundenen Mitarbeitern nur 58 Prozent zu, von den anh\u00e4nglichen dagegen 93 Prozent. Und das Unangenehme f\u00fcr die Firmen sind bei diesen Abg\u00e4ngen ja nicht nur die Kosten und M\u00fchen f\u00fcr die Suche nach neuen Mitarbeitern und deren Einarbeitung „bis hin zu Know-how-Verlust und Kundenabwanderung“. Ist die K\u00fcndigungsrate hoch, wirkt sich das auch auf die Stimmmung und die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter aus.<\/p>\n Schaufensterma\u00dfnahmen \u00fcberzeugen keinen<\/strong><\/p>\n Ein Sommerfest oder ein Weihnachtsbaum im Foyer m\u00f6gen zwar gut gemeint sein, aber reissen keine schofelige Behandlung durch die Vorgesetzten das ganze Jahr \u00fcber raus. Mitarbeiter ersp\u00fcren ruckzuck, was eine reine Schaufensterma\u00dfnahme – und was ehrliches Bem\u00fchen um den Einzelnen ist.<\/p>\n Heike Cohausz, Personalexpertin und Partnerin bei P4<\/p><\/div>\n Die Zielvorgaben f\u00fcrs Mittelmanagement sind die entscheidende Stellschraube<\/strong><\/p>\n Die Entwicklung ist f\u00fcr die Unternehmen richtig teuer, m\u00fcssen sie doch ihren Innovationsbedarf von aussen teuer einkaufen: bei Unternehmensberatern, die ihnen dann die Zukunftstrategie liefern sollen. „Und darum profitieren Unternehmensberater von diesem Dilemma“, ist Cohausz\u00b4 Fazit.<\/p>\n „W\u00fcrden die Entscheider an der Spitze in den Zielvorgaben f\u00fcrs Mittelmanagement die emotionale Bindung und Motivation der Mitarbeiter festschreiben – und zwar ganz oben – , s\u00e4he es anders aus,“ so die Beraterin weiter. Denn zweite F\u00fchrungsebene wird meist selbst falsch gef\u00fchrt, sie erkennt die Relevanz dieses Themas nicht und hat einfach eine andere Priorit\u00e4tenliste im Kopf: das Tagesgesch\u00e4ft, Prozesse zu optimieren und die erw\u00fcnschten Zahlen zu bringen.<\/p>\n Hinzukommt: Nur die Top-Manager sind nicht mehr so eitel, am liebsten selbst gl\u00e4nzen zu wollen. Die sind ja selbst schon oben angekommen. Doch die Mittelmanager sind meist nicht soweit und haben nicht den Impetus, ihre nachgeordneten Mitarbeiter gl\u00e4nzen lassen zu wollen. Was wiederum f\u00fcr ihre Company ganz schlecht ist – vor allem langfristig.<\/p>\n Gallup-Studie 2011:\u00a0 <\/strong>https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2012\/03\/21\/manager-im-dornroschenschlaf-war-das-was\/<\/a><\/p>\n http:\/\/www.gallup.com\/strategicconsulting\/158162\/gallup-engagement-index.aspx<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nur 15 Prozent der deutschen Arbeitnehmer empfinden – erstens – eine Bindung an ihr Unternehmen und sind – zweitens – bereit, sich freiwillig f\u00fcr dessen Ziele einzusetzen. Rumms, das sitzt. So einen Satz muss man sich erst mal langsam klar … Weiterlesen <\/a>