![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2012\/12\/cohausz.jpg\" "\\"cohausz\\"")
<\/a>Heike Cohausz, Partnerin bei P4 Career Consultants<\/p><\/div>\n
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Frau Cohausz, zweifelnde Manager sind eine Gefahr f\u00fcr ihre Unternehmen, sagen Sie. Warum?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cohausz<\/strong>: Daf\u00fcr gibt es eine ganze\u00a0Reihe von Gr\u00fcnden. Ein Manager, der\u00a0sich nicht mehr richtig mit seinem Unternehmen identifiziert, verbraucht\u00a0zus\u00e4tzliche\u00a0Energie. Er muss sich an\u00a0die vorgegebene Richtung anpassen und darf sich seine Zweifel weder innen noch\u00a0au\u00dfen anmerken lassen. Das kostet ihn Kraft, die ihm nat\u00fcrlich an anderer Stelle fehlt.<\/p>\n Eine gute F\u00fchrungskraft\u00a0sollte Strategien und Entscheidungen so\u00a0\u00a0vertreten, als w\u00e4ren es seine\u00a0eigenen.<\/p>\n <\/p>\n Und wenn er es nicht – mehr – kann?<\/strong><\/p>\n Cohausz: H\u00e4lt er die Unternehmensstrategie aber f\u00fcr\u00a0falsch, gibt es zwei typische Reaktionen: Erstens vertritt\u00a0er sie dennoch. Zweitens gibt er sie weiter – als eine Entscheidung\u00a0 \u00b4von oben\u00b4. Der erste Fall kostet sehr viel Kraft und je h\u00e4ufiger es vorkommt, desto unwohler f\u00fchlt\u00a0sich der Manager\u00a0in seiner Haut. Im Extremfall folgen dann irgendwann Krankheit\u00a0und Burn out oder eine\u00a0Kurzschlusshandlung,. Bestes Beispiel ist Ulrich R\u00fcther von der\u00a0Provinzial, der sich selbst in der Tiefgarage Verletzungen zuf\u00fcgte und die Allgemeinheit glauben machen wollte, er sei attackiert worden.<\/p>\n <\/p>\n …das bedeutet?<\/strong><\/p>\n Cohausz<\/strong>: Die Situation belastet den Manager\u00a0so sehr, dass er beginnt, sich in seinem Verhalten von der\u00a0Richtung des\u00a0Unternehmens abzugrenzen \u2013 wie im zweiten Fall.\u00a0Das registrieren Mitarbeiter\u00a0sofort, sie beginnen draufhin, sich zu\u00a0positionieren und zu polarisieren. Ein typisches Beispiel ist, wenn\u00a0ein\u00a0Bereichsleiter seinen Mitarbeitern erkl\u00e4rt `Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung hat den Stellenabbau\u00a0entschieden.\u00a0Ich konnte dagegen nichts tun.\u00b4 Dann ist deutlich, dass er pers\u00f6nlich\u00a0dagegen ist. Die\u00a0Mitarbeiter sehen ihn dann nicht mehr als Vertreter des Unternehmens, sondern als\u00a0Verb\u00fcndeten, der ihren\u00a0Widerstand unterst\u00fctzt. Dauert der\u00a0Zustand l\u00e4nger an oder hat der Manager immer h\u00e4ufiger das Gef\u00fchl, gegen\u00a0seine\u00a0\u00dcberzeugung handeln zu m\u00fcssen, wird er \u00fcber kurz oder lang das\u00a0Unternehmen verlassen.<\/p>\n <\/p>\n H\u00e4uft sich das?<\/strong><\/p>\n Cohausz<\/strong>: Die Akademie-Studie 2012\u00a0von der Akademie f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte kommt zu dem Ergebnis, dass \u00fcber 80 Prozent aller Manager manchmal den\u00a0Eindruck haben,\u00a0gegen ihre pers\u00f6nliche \u00dcberzeugung handeln zu m\u00fcssen. Bei mehr als zehn\u00a0Prozent kommt\u00a0das sogar h\u00e4ufig vor. Diese zehn Prozent sind\u00a0offen f\u00fcr jedes Angebot von au\u00dfen und suchen auch aktiv\u00a0selbst.<\/p>\n Typische Zeichen hierf\u00fcr\u00a0sind Verhaltensver\u00e4nderungen wie diese: Diese Studie redet\u00a0nur \u00fcber `bewusstes\u00b4 Handeln gegen die eigene \u00dcberzeugung. Ich erlebe\u00a0hingegen immer\u00a0wieder\u00a0Klienten, die\u00a0sich das als\u00a0F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00a0nicht einmal vergegenw\u00e4rtigen. Weil\u00a0sie es f\u00fcr einen\u00a0Teil ihrer Aufgabe halten, gegen ihre \u00dcberzeugung zu handeln. Oder auch\u00a0weil sie ihre eigene\u00a0Position nicht klar hinterfragt haben.<\/p>\n <\/p>\n Und Sie halten denen den Spiegel vor?<\/strong><\/p>\n Cohausz<\/strong>: Die Frage nach den Werten\u00a0finden unsere Klienten zun\u00e4chst etwas befremdlich und abstrakt. Meist\u00a0k\u00f6nnen\u00a0Sie sie schnell aufz\u00e4hlen. H\u00e4ufig nennen sie dann\u00a0spontan Werte wie Verantwortung,\u00a0Ehrlichkeit,\u00a0Vertrauen und Freiheit. D\u00fcnn wird es aber, wenn ich\u00a0ihnen konkrete Fragen\u00a0stelle, wie diese:<\/p>\n \u201eWie definieren Sie den\u00a0Wert?\u201c Und nach diesen Fragen\u00a0ist vielen dann pl\u00f6tzlich sehr klar, warum sie sich nicht mehr wohlf\u00fchlen in ihrer Firma. Warum sie sich entschieden haben, wechseln zu wollen. Und noch viel wichtiger: Worauf\u00a0sie eigentlich\u00a0achten m\u00fcssen bei der Auswahl des n\u00e4chsten Arbeitgebers.<\/p>\n <\/p>\n Haben\u00a0Manager denn die freie Auswahl, weil die Nachfrage nach Managern so gestiegen ist, dass sich der Markt schon\u00a0gedreht hat?<\/strong><\/p>\n Cohausz<\/strong>: Immer \u00f6fter w\u00e4hlen\u00a0Arbeitnehmer heute ihre Arbeitgeber aus\u00a0und nicht umgekehrt. Diese Entwicklung wird\u00a0sich in den\u00a0n\u00e4chsten zehn Jahren weiter verst\u00e4rken. Mitarbeiter entscheiden sich f\u00fcr Unternehmen, in\u00a0denen sie sich\u00a0wohlf\u00fchlen, entfalten und entwickeln k\u00f6nnen. Das wiederum h\u00e4ngt\u00a0ab von einer gelebten\u00a0Unternehmenskultur, dem Betriebsklima, dem Umgangston, was ihrerseits von den F\u00fchrungskr\u00e4ften\u00a0und ihren Werten getragen und gelebt\u00a0wird. Ich finde es gut, dass\u00a0F\u00fchrungskr\u00e4fte heute nicht mehr blind ihrer Karriere hinterher jagen.<\/p>\n <\/p>\n Wenn sie es sich denn leisten k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n Cohausz<\/strong>: Viele\u00a0ehemalige Top-Manager entschlie\u00dfen sich zu\u00a0sp\u00e4ten alternativen Karriere etwa als Investor, Berater oder\u00a0Dozent. Prominente Beispiele sind <\/p>\n Die haben in ihrer aktiven Zeit vermutlich genug Geld angesammelt, um sich diese Jobs leisten zu k\u00f6nnen. das trifft nicht f\u00fcr jeden zu.<\/strong><\/strong><\/p>\n Cohausz<\/strong>: Die alternativen Karrieren bedeuten \u00fcbrigens nicht zwingend, da\u00df man nicht mehr ordentlich verdient. Im Gegenteil, heute sind zahlreiche Aufsichtsrats- und Beraterpositionen sehr gut dotiert. Denn auch hier sind die Anspr\u00fcche deutlich gestiegen, was sich auch in der Bezahlung ausdr\u00fcckt.<\/p>\n Doch auch in den Unternehmen\u00a0reift\u00a0die Erkenntnis, dass Pers\u00f6nlichkeit und\u00a0Leistung zusammengeh\u00f6ren. Dass eine F\u00fchrungskraft nur so\u00a0erfolgreich, authentisch\u00a0und hoch\u00a0motiviert sein kann. Das wirkt viel intensiver\u00a0auf den Erfolg des Unternehmens ein, als es jedes angepasste Verhalten je\u00a0tun\u00a0kann.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Interview mit Personalberaterin Heike Cohausz von P4 Career \u00fcber Manager, die ihr eigenes Wertesystem mit der Unternehmenskultur ihrer Company nicht mehr in Einklang bringen k\u00f6nnen. Frau Cohausz, zweifelnde Manager sind eine Gefahr f\u00fcr ihre Unternehmen, sagen Sie. Warum? … Weiterlesen
\n–\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0Wer sich bisher aktiv mit Ideen eingebracht hat, h\u00e4lt sich\u00a0pl\u00f6tzlich zur\u00fcck.
\n–\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0F\u00fchrungskr\u00e4fte ziehen sich zur\u00fcck: keine privaten Gespr\u00e4che\u00a0mehr, reduzierte Teilnahme an\u00a0gemeinsamen Aktivit\u00e4ten.
\n–\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0T\u00fcren, die bislang offen waren, sind h\u00e4ufiger geschlossen.
\n–\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0Es werden mehr vertrauliche Gespr\u00e4che und Telefonate gef\u00fchrt.
\n–\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0Profile in \u00f6ffentlichen Netzwerken werden \u00fcberarbeitet und die\u00a0Aktivit\u00e4ten dort nehmen\u00a0sprunghaft zu.
\n–\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0Die Sprache ver\u00e4ndert sich: Statt von `wir\u00b4\u00a0\u00a0und `uns\u00b4 wird \u00fcber\u00a0`das Unternehmen\u00b4 und `die\u00a0Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung\u00b4 gesprochen.<\/p>\n
\n\u201eBeschreiben Sie eine\u00a0konkrete Situation in Ihrem Berufsleben, in der sie den Wert xy gelebt und\u00a0gezeigt haben.\u201c
\n\u201eWie spiegelt sich\u00a0dieser Wert in Ihrem t\u00e4glichen Verhalten wider?\u201c
\n\u201eWas erwarten Sie von\u00a0Ihrem Vorgesetzten\/Ihrem Mitarbeiter auf Basis dieses Wertes?
\nWas muss er tun oder wie muss\u00a0er sein, dass Sie Ihren Wert wiederfinden?\u201c
\n\u201eWelche Regeln ergeben\u00a0sich konkret f\u00fcr die Zusammenarbeit im Team aus Ihren Werten\u201c?
\n\u201eWie spiegeln sich Ihre\u00a0Werte in Ihrem F\u00fchrungsverhalten wider?\u201c
\n\u201eWelche R\u00fcckschl\u00fcsse\u00a0k\u00f6nnen Sie aus diesen Betrachtungen ziehen bzgl. der Unternehmenskultur?“
\n„Wie muss ein Unternehmen\u00a0gestrickt sein, damit Sie Ihre Werte dort voll und ganz einbringen\u00a0k\u00f6nnen?\u201c<\/p>\n
\nKai-Uwe Ricke, Jahrgang 1961, der Ex-Vorstandschef\u00a0der Deutsche Telekom, der\u00a0heute diverse Aufsichtsrat-Mandate\u00a0wahrnimmt und als Mentor t\u00e4tig ist. Oder\u00a0\u00a0Bernd Kundrun, Jahrgang 1957, ehemaliger Vorstandschef\u00a0 von Gruner & Jahr, der\u00a0sich heute sozial engagiert und mit\u00a0Hanse Ventures Gr\u00fcnderprojekte umsetzt.<\/p>\n