{"id":646314,"date":"2012-10-28T00:07:31","date_gmt":"2012-10-27T22:07:31","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=646314"},"modified":"2012-10-28T00:07:31","modified_gmt":"2012-10-27T22:07:31","slug":"ex-hp-chef-jorg-menno-harms-uber-verbaldynamik-und-verhaltensstarre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2012\/10\/28\/ex-hp-chef-jorg-menno-harms-uber-verbaldynamik-und-verhaltensstarre\/","title":{"rendered":"Ex-HP-Chef J\u00f6rg Menno Harms \u00fcber Verbaldynamik und Verhaltensstarre"},"content":{"rendered":"
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J\u00f6rg Menno Harms, Ex-Chef von Hewlett-Packard Deutschland<\/p><\/div>\n

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J\u00f6rg Menno Harms\u00a0hat ein Buch herausgegeben mit dem beziehungsreichen Titel „F\u00fchrungspersepktiven“ herausgegeben (Haufe Verlag\u00a0http:\/\/shop.haufe.de\/product?ma=E01350<\/a>\u00a0). \u00a0Dazu haben 50 Gr\u00f6\u00dfen aus Wirtschaft und Politik jeweils ein Kapitel beigesteuert.<\/p>\n

Harms war in seiner aktiven Zeit als Deutschland-Chef von Hewlett-Packard ein Ausnahme-Manager: Er zog tats\u00e4chlich mit seinem Schreibtisch laufend durchs Unternehmen, sass mal mitten drin im Controlling oder mal im Marketing. Mit allen Mitarbeitern war er per `Du\u00b4und hatte wohl tats\u00e4chlich keinen Wassergraben mehr zwischen sich und der Belegschaft. Wie schwer er zu ersetzen war, zeigt die Tatsache, dass er von seinem Altenteil sogar nochmal zur\u00fcck geholt wurde in seine alte Funktion – es ging einfach nicht ohne ihn. Das war schmeichelhaft f\u00fcr Harms, seiner Ehefrau gefiels nicht ganz so.<\/p>\n

Im Folgenden das Kapitel aus dem F\u00fchrungsbuch, das aus Harms Feder stammt:<\/strong><\/p>\n

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Das mutige Handeln an sich\u00a0und das F\u00f6rdern von Wachstum<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrung braucht Mut und den Willen, Wachstum zu f\u00f6rdern. Um einen Schritt in die Zukunft zu gehen, gibt es in Unternehmen F\u00fchrungsinstrumente wie strategische Planung, Machbarkeitsstudien, Risikomanagement oder Controlling, mit denen das unternehmerische Handeln absichert werden kann. Doch es geht um weit mehr als Instrumente zur Absicherung: Es geht um das mutige Handeln an sich und um das F\u00f6rdern von Wachstum. Wirtschaftliches Wachstum wird heute von gro\u00dfen Teilen unserer Gesellschaft als legitimes Ziel infrage gestellt. Das absehbare Ende irdischer Ressourcen steht dabei im Mittelpunkt der Kritik. Verantwortliche und zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung erfordert daher Antworten und neue L\u00f6sungen, denn im \u00bbage of less\u00ab steht einem materiellen Weniger ein Mehr an Wissen, Erfahrungen und Inhalten gegen\u00fcber.<\/p>\n

Auf diese Wirkungszusammenh\u00e4nge muss die \u00d6ffentlichkeit deutlicher hingewiesen werden. Eine entsprechende Wissensvermittlung wird zur F\u00fchrungsaufgabe. Karl-Heinz Paqu\u00e9, Mitglied der Bundestags- Enquetekommission \u00bbWachstum, Wohlstand, Lebensqualit\u00e4t\u00ab („Das Wesen des Wachstums“, „FAZ“ 13.10.2011), meinte deshalb: Die Wachstumskritik schie\u00dft \u00bbihre Pfeile vor allem auf eine bestimmte Art von Wachstum, n\u00e4mlich das \u203aquantitative\u2039 Wachstum, also auf jene Nutzung von neuem Wissen, die nur dazu f\u00fchrt, dass immer mehr vom Gleichen produziert wird. Gerade diese Art von Wachstum geh\u00f6rt aber in hoch entwickelten Industrienationen l\u00e4ngst der Vergangenheit an. Denn hier besteht der Gro\u00dfteil der Zunahme der Wertsch\u00f6pfung aus Verbesserungen der Qualit\u00e4t und Vielfalt der G\u00fcterwelt bis hin zur Entwicklung ganz neuer Produkte.\u00ab<\/p>\n

Den Unternehmen muss heute immer schneller Neues einfallen; dies gilt ganz besonders im Hinblick auf Kundenl\u00f6sungen und Produktivit\u00e4t. Solange sie dabei den Regeln eines offenen Wettbewerbs folgen, werden auch die knappen Ressourcen wirtschaftlich richtig genutzt, denn Angebot und Nachfrage von knappen Wirtschaftsg\u00fctern bestimmen den Preis am Markt.<\/p>\n

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Je freiheitlicher und risikofreudiger, umso besser die Erfolgsaussichten<\/strong><\/p>\n

Alles Neue beginnt meist mit einer wachsenden Unzufriedenheit \u00fcber den Status quo und mit einer Suche nach dem Besseren, auf allen Gebieten. Wettbewerb ist dabei eine m\u00e4chtige Triebfeder. Neues entsteht aber auch dann, wenn das Geld knapp wird und wenn \u2013 um die Not abzuwenden \u2013 Ver\u00e4nderungen notwendig werden. Und je freiheitlicher und risikofreudiger es bei dieser Erneuerung zugeht, umso besser sind dann die Erfolgsaussichten. L\u00e4nder und Unternehmen, die sich dieser Einstellung konsequent hingeben, sind heute auf den Spitzenpl\u00e4tzen der Weltwirtschaft anzutreffen.<\/p>\n

Die nicht versiegende Erfindungsst\u00e4rke einfallsreicher Menschen st\u00e4rkt das Wirtschaftswachstum, erh\u00f6ht die Produktivit\u00e4t, erzeugt oder sichert die Arbeitspl\u00e4tze. Aber Spitzenleistungen vergehen schnell. Unternehmen m\u00fcssen deshalb klare Vorstellungen entwickeln, wie ihre Produkte und Dienstleistungen durch den Einsatz neuer und entwickelter Technologien verbessert werden k\u00f6nnen, bevor es ihre Wettbewerber tun.<\/p>\n

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Vorstellungsverm\u00f6gen und Kreativit\u00e4t als bedeutende Ressourcen<\/strong><\/p>\n

Neue Technologien werden zuk\u00fcnftig allen weltweit fast zeitgleich zur Verf\u00fcgung stehen. Was man jedoch aus ihnen machen kann, wird dabei immer wichtiger werden. Fantasie und soziale Vorstellungskraft sind gefordert, um zu sehen, wie Technologien im neuen Kontext nutzbar und einsetzbar sind. Vorstellungsverm\u00f6gen und Kreativit\u00e4t werden somit zugleich mit fachlichem Wissen unsere strategisch bedeutenden Ressourcen werden.<\/p>\n

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Das geht nicht gut: Wenn die Wirtschaft auswandert und das Volk zur\u00fcckbleibt<\/strong><\/p>\n

Starke Ver\u00e4nderungen in den Organisationen und Betrieben sind oft traumatisch f\u00fcr alle Betroffenen. Aber die F\u00e4higkeit und Bereitschaft, Ver\u00e4nderungen mitzugestalten und auszuhalten, sind heute und morgen entscheidend, vor allem f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte. Dazu geh\u00f6rt auch, dass, wo notwendig, Arbeitspl\u00e4tze hierzulande abgebaut oder ins Ausland ausgelagert werden. Richard von Weizs\u00e4ckers Zitat, es k\u00f6nne nicht gut gehen, wenn \u00bbVolks-Wirtschaft\u00ab am Ende bedeute, dass die Wirtschaft auswandere und das Volk zur\u00fcckbleibe, sollte alle Verantwortlichen zum aktiven Ver\u00e4ndern der Gr\u00fcnde veranlassen, die zum Auswandern f\u00fchren!<\/span><\/p>\n

Firmenzusammenbr\u00fcche oder die Abwanderung ganzer Branchen an g\u00fcnstigere Standorte sind zwar elementarer Teil des Marktprozesses, wenn aber die Politik versucht, in die Kalk\u00fcle der Unternehmen einzugreifen\u00a0und notwendige Anpassungen zu verz\u00f6gern, so kommt es eben irgendwann sp\u00e4ter zu den notwendigen Korrekturen. Diese sind meist noch teurer und Grund f\u00fcr die inzwischen gesunkene Wettbewerbsf\u00e4higkeit der Unternehmen.<\/p>\n

Leider wird in Deutschland nicht deutlich genug gesagt, welchen starken Ver\u00e4nderungen unsere Wirtschaft und unser Staat in Zukunft ausgesetzt sein werden. Unklare Furcht vor Ver\u00e4nderungen und Risikoscheu sind die Folge. Auf lange Sicht sind aber nur die Arbeitspl\u00e4tze sicher, die einen wirklichen Wert f\u00fcr Kunden und B\u00fcrger erzeugen oder die Produktivit\u00e4t erh\u00f6hen.<\/p>\n

Sehr schnell getaktet<\/strong><\/p>\n

Und wir stehen vor neuen Herausforderungen und noch mehr Ver\u00e4nderung. \u00bbWir werden in einer schnell getakteten, sehr individualisierten Gesellschaft leben, die hohe Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbeiter, aber insbesondere an F\u00fchrungskr\u00e4fte stellt. Da Wachstum im Westen sich nicht mehr automatisch durch eine wachsende Bev\u00f6lkerung ergibt, wird die F\u00e4higkeit zur Innovation zum zentralen Wettbewerbsfaktor \u2013 sowohl was technische, aber auch was \u203asoziale Innovationen\u00ab betrifft.<\/p>\n

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Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit<\/strong><\/p>\n

Die wachsende Dynamik erzeugt zus\u00e4tzliche Spannung auf der Ebene der Organisation sowie ganz individuell und pers\u00f6nlich f\u00fcr Manager und Mitarbeiter. In diesem Spannungsfeld zu leben und zu arbeiten, sich in wechselnden Kontexten und Bedingungen immer wieder neu orientieren und flexibel agieren zu k\u00f6nnen, Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit zu erlangen, all dies sind wesentliche Zukunftsskills f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte von morgen.\u00ab (Signium International, Zukunftsinstitut (Hg.): Unternehmensf\u00fchrung 2030.\u00a0Innovatives Management f\u00fcr morgen, Signium International, 2012)<\/p>\n

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Verbaldynamik und Verhaltensstarre<\/strong><\/p>\n

Was beim Erneuern st\u00e4rker gelernt und gelehrt werden sollte, ist das rechtzeitige Anpassen unseres Verhaltens auf ver\u00e4nderte Situationen. Wenn es die neue Situation erfordert, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr Verhalten \u2013 nicht ihre Ziele \u2013 \u00e4ndern. Wer in neuen Situationen altes F\u00fchrungsverhalten anwendet, wird seiner F\u00fchrungsaufgabe nicht gerecht, wird zum \u00bbVerwalter\u00ab \u2013 ein Schicksal, das leider viele, vor allem junge\u00a0F\u00fchrungskr\u00e4fte erleiden. Sie zeigen zwar durch viel Verbaldynamik Verst\u00e4ndnis f\u00fcr ver\u00e4nderte Situationen, verfallen aber in eine fatale Verhaltensstarre, weil sie nicht gelernt haben, mit starken Ver\u00e4nderungen umzugehen. Nat\u00fcrlich m\u00fcssen Ver\u00e4nderungsprozesse aktiv gef\u00fchrt werden, auch gegen Widerst\u00e4nde.<\/p>\n

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Vorbild statt Abbild<\/strong><\/p>\n

Dabei muss eine vertrauensvolle F\u00fchrung die von Ver\u00e4nderungen Betroffenen mitnehmen, um Sicherheit zu geben \u2013 und das als Vorbild, nicht als Abbild!<\/p>\n

Wachstum und Ressourcen<\/strong>: Beides geh\u00f6rt eng zusammen. Ressourcen sind Rohstoffe, aber auch Produktionsbedingungen wie Klima, soziale Gerechtigkeit oder ganz allgemein das Vertrauen als eine wesentliche Grundlage f\u00fcr unternehmerisches Handeln. Vertrauen entsteht zwischen Menschen, zwischen Management und Mitarbeitern, zwischen Unternehmen und Kunden sowie mit der \u00d6ffentlichkeit.<\/p>\n

Die grundlegende Anforderung an ein zukunftsf\u00e4higes Ressourcenmanagement besteht darin, dessen Folgen langfristig und ganzheitlich zu betrachten. Eine solche Denkweise findet man bei Carl von Carlowitz (1645\u20131714), der als Erfinder des \u00f6konomischen Prinzips des Nachhaltigkeitsmanagements gilt. Von Carlowitz war ein einflussreicher Berater von August dem Starken in Sachsen, einem der damals wichtigsten Montanreviere Europas. Um die Schmelzh\u00fctten zu befeuern, wurden gro\u00dfe Mengen Holz ben\u00f6tigt, doch der Raubbau an den W\u00e4ldern im Erzgebirge drohte den Holznachschub zu gef\u00e4hrden. 1713 verfasste von Carlowitz das Schl\u00fcssel- und Standardwerk“Sylvicultura oeconomica, oder hau\u00dfwirthliche Nachricht“\u00a0<\/span>und naturm\u00e4\u00dfige Anweisung zur wilden Baum-Zucht\u00a0(Carl von Carlowitz: „Sylvicultura oeconomica“, Braun, 1713<\/em>.\u00a0Darin grenzte er die <\/span>Sch\u00f6pfung nicht wie in der sp\u00e4teren Naturschutzromantik vom weltlichen Handeln ab, sondern bezog sie in das Wirtschaften ein, indem er feststellte: \u00bbZwar kann man aus dem Verkauf von Holz in kurzer Zeit ziemlich viel Geld heben. Aber wenn die W\u00e4lder erst einmal ruiniert sind, so bleiben auch die Eink\u00fcnfte daraus auf unendliche Jahre zur\u00fcck, sodass unter dem scheinbaren Profit ein unendlicher Schaden liegt.\u00ab<\/p>\n

Der Kardinalfehler, den von Carlowitz schon damals erkannt und vermieden hatte, ist heute noch derselbe: Unternehmerischem Handeln, bei dem Gewinne privatisiert und die Kosten durch Ressourcenverbrauch externalisiert beziehungsweise sozialisiert werden, ist nur kurzfristig Erfolg beschieden. Zukunftsf\u00e4higes Wirtschaften sorgt daf\u00fcr, dass Einsatz und Erhalt von Ressourcen in einem ausgeglichenen Verh\u00e4ltnis stehen.<\/p>\n

Damit werden die <\/span>Herausforderungen an ein zukunftsf\u00e4higes Ressourcenmanagement von den Ursachen her und nicht mit Blick auf ihre Wirkung gel\u00f6st. Das Ressourcenmanagement steht zuweilen in Widerspruch zu den allgemeinen Entscheidungstheorien der Betriebswirtschaftslehre, bei der rein rationale, \u00f6konomisch begr\u00fcndete Entscheidungen im Vordergrund stehen.<\/p>\n

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Weisheit und Erfahrung statt mathematischer Entscheidungsfindung<\/strong><\/p>\n

Aber entspricht das \u00fcberhaupt den Anforderungen, die an zukunftsf\u00e4higes Wirtschaften gestellt werden? Die Anspr\u00fcche an eine F\u00fchrungskraft mit Blick auf ihre Entscheidungsgrundlagen sind nicht trivial. Sie verlangen gerade beim Einsatz von Ressourcen ein Umdenken: weg von einer ausschlie\u00dflich abstrahierten, mathematischen Entscheidungsfindung hin zu einem Modell, bei dem auch die Erfahrung und die Weisheit einer F\u00fchrungskraft z\u00e4hlen.<\/p>\n

Dass sich diese Betrachtung vielleicht auf eine ganz nat\u00fcrliche Art der Weiterentwicklung durchsetzt, macht die zweite Perspektive des Ressourcenmanagements deutlich: Der Einsatz von Ressourcen unterliegt heute einer kommunikativen sozialen Kontrolle durch Medien und soziale Netzwerke. Es gibt viele Beispiele, welche die Auswirkungen auf das unternehmerische Verhalten deutlich machen. So werden zum Beispiel in der Tourismusbranche Standards f\u00fcr nachhaltigen Tourismus definiert, deren Umsetzung durch Internetplattformen wie Holidaycheck und andere kontrolliert werden.<\/p>\n

Eine der wichtigsten Ressourcen unternehmerischen Handelns sind Mitarbeiter, was der Fachbegriff \u00bbHuman Resource Management\u00ab zum Ausdruck bringt. Ein Beispiel f\u00fcr zukunftsf\u00e4higes, wirkungsvolles Ressourcenmanagement von Mitarbeitern war die Verl\u00e4ngerung der Kurzarbeitszeit von sechs auf zw\u00f6lf Monate w\u00e4hrend der Finanz- und Wirtschaftskrise in 2008. In Verbindung mit zus\u00e4tzlichen Qualifizierungsangeboten wurde dadurch verhindert, dass Mitarbeiter mit ihrem (Siehe Georg M\u30fbler-Christ:<\/span>Sustainable Management.\u00a0Copies with the Dilemma of Resource-Oriented Management,\u00a0 Springer 2011. Weitere Beispiele bei <\/span>www.greenpeace.de<\/a> oder www.attac.de<\/a>)\u00a0 Wissen kurzfristig entlassen wurden. Experten sind sich einig, dass dies einer der Gr\u00fcnde war, dass die deutsche Wirtschaft gest\u00e4rkt aus dieser Krise hervorging. Jetzt gilt es, ein zukunftsf\u00e4higes Ressourcenmanagement jenseits der Krise zu entwickeln und umzusetzen. Das bedeutet: ein langfristig nachhaltiger Umgang mit allen Ressourcen eines Unternehmens, zum Beispiel bei der Entwicklung von Produkten, die umwelt- und sozialvertr\u00e4glich hergestellt, gelagert, transportiert und schlie\u00dflich wieder entsorgt werden, ein Umgang mit Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und anderen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen, der die Beziehung erh\u00e4lt und gegebenenfalls vertieft.<\/p>\n

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Integrit\u00e4t und Glaubw\u00fcrdigkeit – die Wichtigkeit wird klar, wenn sie veroren sind<\/strong><\/p>\n

Eigentlich bringen Integrit\u00e4t und Glaubw\u00fcrdigkeit dasselbe zum Ausdruck: Stets das tun, was man sagt. Das schafft Glaubw\u00fcrdigkeit und vor allem Vertrauen. Wie wichtig diese beiden Begriffe gerade in Unternehmen sind, wird meistens erst dann sp\u00fcrbar, wenn Vertrauen und Glaubw\u00fcrdigkeit verloren gegangen sind. Das gilt mit Blick auf die Kunden, auf die Mitarbeiter, aber auch auf die Finanz- oder Kommunikationspartner.<\/p>\n

Heute erwartet unsere Gesellschaft von den Unternehmen mehr, als dass diese nur ihren Gesch\u00e4ften nachgehen. Eine vern\u00fcnftig gestaltete gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen (Social Responsibility) wird somit zum Erfolgsfaktor, ebenso wie eine gewissenhafte und an Werten orientierte F\u00fchrung.<\/p>\n

Weitsichtige Unternehmer, Gewerkschafter und Sozialpolitiker hatten schon vor hundert Jahren erkannt, dass erfolgreiches wirtschaftliches Handeln in sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung erfolgen muss \u2013 nicht ausschlie\u00dflich, aber mit Augenma\u00df. Und nicht nur bekannte Familienunternehmen haben dies seit Jahrzehnten vorbildlich umgesetzt.<\/p>\n

Die soziale Einstellung eines Robert Bosch und seine Unternehmensphilosophie wurden von Theodor Heuss eindrucksvoll beschrieben (Theodor Heuss: <\/span>Robert Bosch. Leben und Leitung. Stuttgart\/Tingen, 1946) und werden seit vielen Jahrzehnten erfolgreich umgesetzt, in steter Anpassung an sich \u00e4ndernde Bedingungen. Die aktuelle Umsetzung unternehmerischer Werte kann sich dabei mit den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen durchaus \u00e4ndern, die Werte selbst aber bleiben unver\u00e4ndert stehen.<\/p>\n

Auch die Gr\u00fcnder von Hewlett-Packard, Bill Hewlett und Dave Packard hatten schon in den 30-er Jahren deutlich gemacht, dass ihr unternehmerisches Engagement \u00bbder Gesellschaft mehr geben als nehmen soll\u00ab. Daf\u00fcr wurde Dave Packard in den vierziger Jahren im Rahmen eines Vortrags an der Stanford Business School noch ausgelacht. Leider entwickelte sich das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen und das integre Handeln der Verantwortlichen nur z\u00f6gerlich. Inzwischen aber geh\u00f6rt das Thema \u2013 leider auch durch viele Negativbeispiele bef\u00f6rdert \u2013 zu den Topthemen des internationalen Managements und der Business-Schools.<\/p>\n

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Saubere und transparente Unternehmensf\u00fchrung muss sich vor allem zeigen, wenn keiner zuschaut<\/strong><\/p>\n

Es geht immer um vorbildliches pers\u00f6nliches Handeln. Die Staatslehre der alten Griechen kennt den Begriff der Vorbildlichkeit, der Tugend und T\u00fcchtigkeit und K\u00f6nnen verbindet. Der \u00bbehrbare Kaufmann\u00ab von heute verk\u00f6rpert ganz \u00e4hnliche Prinzipien, die seit dem Mittelalter in Jahrhunderten gewachsen sind und respektiert wurden. Geht aber die Glaubw\u00fcrdigkeit der Vorbilder in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zugrunde, steht es schlecht um eine Gesellschaft, vor allem weil sie zuerst ihre Jugend verliert. Denn Jugend sucht immer Vorbilder, beispielsweise im Sport, im Verein oder in der eigenen Organisation. Im \u00dcbrigen: Eine saubere und transparente Unternehmensf\u00fchrung muss sich vor allem dann zeigen, wenn keiner zuschaut \u2026<\/p>\n

Die von Unternehmen und ihrer F\u00fchrung heute bewusst vorangetriebenen Aktivit\u00e4ten gesellschaftlicher Verantwortung sind keine oberfl\u00e4chlichen Alibi-Veranstaltungen. Sie gr\u00fcnden auf einem ver\u00e4nderten Verst\u00e4ndnis ihrer Rolle in der Gesellschaft und auf einem tieferen Kundenverst\u00e4ndnis, das in beide Richtungen wirkt und vorzeigbare, nachhaltige Ergebnisse erzielt.<\/p>\n

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Orientierung und Werte<\/strong><\/p>\n

Eine ausschlie\u00dfliche Orientierung des Managements an den Interessen der Eigent\u00fcmer ist meist sehr kurzsichtig. Kluge Aktion\u00e4re und Gesellschafter wissen deshalb, dass es langfristiger Investitionen ebenso bedarf wie der Pflege der Interessen aller Beteiligten. Stakeholder-Value, also das Ausbalancieren der Interessen von Eigent\u00fcmern, Mitarbeitern, Kunden und der Gesellschaft, ist die langfristig erfolgreiche unternehmerische Arbeitsweise; sie erfordert allerdings einen erheblich gr\u00f6\u00dferen F\u00fchrungsaufwand.<\/p>\n

Ein Teil des gesellschaftlichen Regelwerks wirkt direkt in die Unternehmen, zum Beispiel die Vorschriften der Sozialgesetze, des Arbeitsrechts, des Tarifrechts et cetera. Diese Gesetze wurden in den letzten hundertdrei\u00dfig Jahren durch weitsichtige Sozialpolitiker, Gewerkschafter und Unternehmer geformt. Wahr ist aber auch, dass diese Gesetze heute teilweise l\u00e4hmend auf den Betriebsalltag wirken und dringend den Erfordernissen einer weltweit arbeitenden Wirtschaft angepasst werden sollten. Das Betriebsverfassungsgesetz ist zwar in seiner Zielrichtung durchaus anerkannt, viele seiner Vorschriften m\u00fcssten aber den Arbeitsbedingungen einer globalen Wirtschaft angeglichen werden. Hinzu kommt, dass das deutsche Arbeitsrecht inzwischen \u00e4hnlich kompliziert ist wie das deutsche Steuerrecht: Beide sind einem internationalen Investor kaum verst\u00e4ndlich zu machen.<\/p>\n

Erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen, dass ein vertrauensvolles Zusammenarbeiten im Betrieb nicht nur zeitgem\u00e4\u00df ist, sondern auch erfolgreich macht. Und je st\u00e4rker die F\u00fchrung selbst gestalten kann, desto sicherer wird ihre Position gegen externe Einfl\u00fcsse.<\/p>\n

Vertrauensvolle Zusammenarbeit, Vielfalt, kompromisslose Gesch\u00e4ftsintegrit\u00e4t, Innovations- und Leistungsorientierung, Mitbeteiligung am Gewinn und Kapital f\u00fcr alle Besch\u00e4ftigten sind beispielsweise wichtige Werte, die jedes Unternehmen aus eigener Kraft aufstellen und umsetzen kann. Dazu braucht es keine ausgekl\u00fcgelten Bundestarife, detaillierten Quotenregelungen oder umst\u00e4ndlichen Anti-Diskriminierungsgesetze.<\/p>\n

Dem Thema Orientierung an Werten kommt gro\u00dfe Bedeutung zu. Gemeint sind nicht Finanzwerte, sondern F\u00fchrungswerte wie Offenheit, Verl\u00e4sslichkeit, Leistung, Glaubw\u00fcrdigkeit und Vertrauen in der Mitarbeiterf\u00fchrung. Das Engagement der Mitarbeiter und ihre Arbeitsbedingungen spielen dabei eine besondere Rolle. Wie wir in den Unternehmen und Organisationen miteinander umgehen, ist f\u00fcr eine zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung und ihre Aufgabenstellungen \u2013 auch angesichts der demografischen Entwicklung und knapper Talente \u2013 eine immer wichtigere Bedingung. Eine richtig gef\u00fchrte Vertrauensorganisation erzielt Loyalit\u00e4t, Teilhabe und Engagement der Besch\u00e4ftigten. Sie ist \u00e4u\u00dferst leistungsf\u00e4hig, vor allem wenn sie durch eine an Zielsetzungen und echter Delegation orientierten F\u00fchrung begleitet wird. Beides sind wichtige Voraussetzungen f\u00fcr die Erzeugung zuk\u00fcnftiger, innovativer und nachhaltiger Wertsch\u00f6pfung.<\/p>\n

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F\u00fchrungsaspekte<\/strong><\/p>\n

Aus der Managementforschung und -praxis sind vielf\u00e4ltige Erhebungen und Darstellungen bekannt, welche die unterschiedlichen Aspekte von F\u00fchrung deutlich machen. Die bekannten Modelle der Business-Schools wie St. Gallen, Stanford oder INSEAD sind sicher zielf\u00fchrend, aber zumeist sehr umfangreich. Wir haben uns daher f\u00fcr ein ebenso anschauliches wie praxistaugliches Modell entschieden und ordnen die Vielzahl der F\u00fchrungsaspekte in drei Kategorien. Innerhalb der ersten Kategorie betrachten wir die Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale, die eine F\u00fchrungskraft einbringt. Die zweite Kategorie beschreibt die F\u00fchrungskompetenzen, das hei\u00dft alle sch\u00f6pferischen F\u00e4higkeiten, mit der eine F\u00fchrungskraft L\u00f6sungen f\u00fcr ihr Handeln hervorbringt, vermittelt und umsetzt. Die dritte Kategorie umfasst die Perspektive der F\u00fchrungsinstrumente und -methoden. Um die unterschiedlichen Leistungsanforderungen einer F\u00fchrungskraft differenzierter darstellen zu k\u00f6nnen, werden diese drei Kategorien den f\u00fcnf Handlungsfeldern der F\u00fchrung gegen\u00fcbergestellt. So entsteht eine Matrix, deren einzelne Felder beispielhaft die erforderlichen F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten zeigen. Nat\u00fcrlich sind hier \u00dcberschneidungen unvermeidbar.<\/p>\n

Handlungsfelder der F\u00fchrung: \u00f6konomische, \u00f6kologische und soziale Dimensionen<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungsaspekte: pers\u00f6nliche, qualitative und methodische Dimension<\/strong><\/p>\n

Methodik Kompetenz Pers\u00f6nlichkeit<\/strong><\/p>\n

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F\u00fchrungs-Matrix<\/strong><\/p>\n

Die F\u00fchrungsMatrix kann den Umfang der vielf\u00e4ltigen Anforderungen ebenso zeigen wie die aktuelle Leistung einer einzelnen F\u00fchrungskraftoder eines ganzen Teams. Wenngleich F\u00fchrungspersonen in allen Felderngleicherma\u00dfen Grundwissen und -f\u00e4higkeiten aufweisen m\u00fcssen, sind sieerfahrungsgem\u00e4\u00df in der Lage, in ausgew\u00e4hlten Feldern durch Neigung, Charakter und Erfahrung besondere Spitzenleistungen zu erbringen \u2013 und in anderen nicht.<\/p>\n

7<\/span>Denn es ist offensichtlich, dass kein Mensch in allen Feldern <\/span>H\u00f6chstleistung erbringen kann. Da ein Unternehmen oder eine Organisation aber heute in allen genannten Handlungsfeldern sehr gut gef\u00fchrt werden muss, kommt es darauf an, einzelne F\u00fchrungspersonen entsprechend zu positionieren <\/span>und die Organisation durch ein Managementteam zu f\u00fchren, das sich in seinen F\u00e4higkeiten ganzheitlich erg\u00e4nzt. Dass damit einige Probleme bei der Umsetzung verbunden sind, ist ein ebenso leidvolles wie zu korrigierendes Thema, dem wir uns im Kapitel \u00bbF\u00fchrungsTrends\u00ab widmen.<\/p>\n

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Dieses St\u00fcck ist aus: „F\u00fchrungsperspektiven“ von Professor J\u00f6rg Menno Harms und Profesor Dr. Wilfried M\u00f6dinge www.zukunftsfaehige-fuehrung.de<\/em>\u00a0<\/a>. Es ist erschienen im Haufe Verlag http:\/\/shop.haufe.de\/product?ma=E01350<\/a> und mit Beitr\u00e4gen von 50 Pers\u00f6nlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik wie Heinricht von Pierer oder Franz Fehrenbach (Bosch), die Einblick geben in ihr F\u00fchrungswissen, dass sich im F\u00fchrungsalltag bew\u00e4hrt hat.\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n

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  J\u00f6rg Menno Harms\u00a0hat ein Buch herausgegeben mit dem beziehungsreichen Titel „F\u00fchrungspersepktiven“ herausgegeben (Haufe Verlag\u00a0http:\/\/shop.haufe.de\/product?ma=E01350\u00a0). \u00a0Dazu haben 50 Gr\u00f6\u00dfen aus Wirtschaft und Politik jeweils ein Kapitel beigesteuert. Harms war in seiner aktiven Zeit als Deutschland-Chef von Hewlett-Packard ein Ausnahme-Manager: Er … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1987,1984,1983,1986,1982,1981,1985],"class_list":["post-646314","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-franz-fehrenbach","tag-fuhrung","tag-haufe-verlag","tag-heinrich-von-pierer","tag-hewlett-packard","tag-jorg-menno-harms","tag-wilfried-modinge"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/646314","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=646314"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/646314\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=646314"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=646314"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=646314"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}