Hrsg. Claudia Schieblon\u00a0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n „Erfolgreiches Business Networking“ von Robin Fritz<\/strong><\/p>\n Rechtsanwalt Robin Fritz<\/p><\/div>\n <\/p>\n Jeder Mensch ist \u2013 bewusst oder unbewusst, beabsichtigt oder unbeabsichtigt \u2013 Teil unz\u00e4hliger Netzwerke, gepr\u00e4gt oder beeinflusst beispielsweise durch Familie, Freunde, Sportvereine, Nationalit\u00e4t, soziale Schicht, politische Parteien oder auch berufliche Vereinigungen.<\/p>\n Networking ist daher zun\u00e4chst der \u00dcberbegriff f\u00fcr den Aufbau und die Aufrechterhaltung von pers\u00f6nlichen und beruflichen Kontakten. Bei den beruflichen Netzwerken handelt es sich um ein bewusstes und beabsichtigtes Verhalten mit dem Zweck, im und durch den Job voneinander zu profitieren. Dabei geht es nicht um das Kn\u00fcpfen loser Kontakte und es geht auch nicht darum, sich einseitig Vorteile oder Gesch\u00e4ftsopportunit\u00e4ten zu verschaffen. Vielmehr steht der Aufbau langfristiger Beziehungen im Vordergrund, die gepr\u00e4gt sind von wechselseitigem Vertrauen. Dies in Verbindung mit wechselseitiger Unterst\u00fctzung f\u00fchrt letztendlich zu einem gemeinsamen Benefit. Mit Seilschaften, Filz, \u201eVitamin B“, oder Kl\u00fcngeleien hat dies nichts zu tun.<\/p>\n Zum Thema Networking gibt es eine Vielzahl von Literatur, wie man professionell und gezielt netzwerkt.<\/p>\n Dort findet der interessierte Leser viele n\u00fctzliche Tipps, Hinweise und Anleitungen f\u00fcr erfolgreiches Netzwerken. Doch wie sieht dies bei wirtschaftsberatenden Berufen (Anw\u00e4lte, Steuerberater, Wirtschaftspr\u00fcfer) aus? Auf diese spezielle Berufsgruppe m\u00f6chte ich mich nachfolgend konzentrieren und Ihnen die Bedeutung von strategischem Netzwerken in diesem Kontext darstellen. <\/span><\/span><\/p>\n Dabei werde ich stichpunktartig auch einige Instrumente ansprechen und Ihnen Hinweise geben, wie Sie ein funktionierendes Networking-System in Ihrer Kanzlei installieren k\u00f6nnen.<\/p>\n Trotz des begrenzten Umfangs erhalten Sie einen umfassenden \u00dcberblick \u00fcber die wesentlichen Zusammenh\u00e4nge zum Thema Business Networking in Kanzleien.<\/p>\n Was Business Networking im Allgemeinen bedeutet, haben wir gerade festgestellt. Aber was hei\u00dft das konkret? Ein Freund von mir ist letztes Jahr mit seiner Familie von M\u00fcnchen nach Frankfurt gezogen. Ben\u00f6tigt wurde die richtige Schule f\u00fcr die Kinder, ein vern\u00fcnftiger Sportverein und dar\u00fcber hinaus alles, was man \u00fcblicherweise so braucht \u2013 vom Arzt, \u00fcber den Friseur, bis hin zu einer guten Reinigung. Wie finden Sie all das? Nat\u00fcrlich fragen Sie jemanden, den Sie kennen und von dem Sie annehmen, dass er Ihnen eine bestm\u00f6gliche Empfehlung gibt.<\/p>\n \u00a0<\/strong>(1 Vergleiche dazu etwa Monika Scheddin, Erfolgsstrategie Networking, 2009, Allitera Verlag, Hermann Scherer, Wie man Bill Clinton nach Deutschland holt, Networking f\u00fcr Fortgeschrittene, 2006, Campus- Verlag, Sabine Piarry, Erfolgreich Netzwerken! 2008, Books On Demand GmbH und sehr empfehlenswert Troy A. Waugh, G\u00fcnter Halvax, Power up Your Profits, 2003, Verlag Dr. Otto Schmidt)<\/p>\n \u00dcbertragen Sie dieses sehr einfache Beispiel auf Ihren beruflichen Alltag. Wenn der Bedarf an Leistungen f\u00fcr wirtschaftsberatende Berufe entsteht, rufen die meisten Kunden einen Wirtschaftsberater an, den sie pers\u00f6nlich kennen. Wenn sie niemanden selber kennen, fragen sie jemand anderen in ihrem pers\u00f6nlichen Umfeld oder einen anderen Wirtschaftsberater. In der Regel wird der neue Mandant nicht rein zuf\u00e4llig bei Ihnen landen. Jeder Mensch braucht demgem\u00e4\u00df in den h\u00e4ufigsten F\u00e4llen Kontakte, um in seinem Beruf erfolgreich zu sein. Dabei kann es bei Mandatserteilungen den entscheidenden Unterschied ausmachen, die richtige \u201eBekanntschaft“ zu haben. Beide Seiten gewinnen insoweit, indem sie<\/p>\n \u00a0 –\u00a0<\/span>Erfahrungen austauschen,<\/span><\/span><\/p>\n \u00a0–\u00a0<\/span>sich empfehlen, <\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0Gesch\u00e4fte miteinander machen,<\/span><\/p>\n – \u00a0<\/span>einander Feedback geben und sich beraten,<\/span><\/p>\n –\u00a0<\/span><\/span>Marktinformationen austauschen,<\/span><\/span><\/p>\n – \u00a0<\/span>sich miteinander vergleichen (Benchmarking),<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0gemeinsame Projekte durchf\u00fchren und Synergien nutzen,<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0<\/span>sich im\/am Markt positionieren und sich eine Reputation aufbauen.<\/span><\/span><\/p>\n <\/p>\n I. Wie laufen Einkaufsentscheidungen bei der Beauftragung von Kanzleien\/Beratern ab?<\/strong><\/p>\n Sie sind Rechtsanwalt, Steuerberater oder Wirtschaftspr\u00fcfer. Sie wollen zweierlei Mandanten: Hochqualifizierte und hochinteressante. Das sind solche, denen Sie bei komplizierten oder komplexen Sachverhalten im Hinblick auf Ihre Spezialisierung eine erfolgreiche Beratung anbieten k\u00f6nnen und die insoweit hochinteressant sind, als dass sie bereit und in der Lage sind, Sie f\u00fcr Ihre T\u00e4tigkeit angemessen zu verg\u00fcten und auch zuk\u00fcnftig mit guten Mandaten zu versorgen.<\/strong><\/p>\n Der Mandant wiederum bewegt sich heute in einem \u00e4u\u00dferst transparenten Angebotsmarkt. Er kann sich seine Berater in einem wettbewerbsintensiven Umfeld aussuchen und verlangen, dass Sie ihm Zeit und Geld ersparen. Wenn Sie die von Ihrem Mandanten ben\u00f6tigten Leistungen nicht zur passenden Zeit und zu einem angemessenen Preis anbieten k\u00f6nnen, wird sich er sich nach einem besseren Berater umsehen. Kundentreue existiert f\u00fcr wirtschaftsberatende Berufe demgem\u00e4\u00df nur, wenn Sie f\u00fcr Ihren Mandanten Werte schaffen. Ergebnisse sind gefragt, keine Gutachten oder Berichte.<\/p>\n Vor diesem Hintergrund ist es wichtig zu verstehen, dass die Vermarktung pers\u00f6nlicher Dienstleistungen nicht dasselbe ist wie die Vermarktung von Produkten. Wenn Sie ein Auto, einen sch\u00f6nen Anzug (oder Kost\u00fcm) oder schicke Schuhe kaufen, ist es Ihnen in der Regel gleichg\u00fcltig, wer der Vorstandsvorsitzende oder Sprecher der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u00a0des Herstellers ist. Bei Dienstleistungen kauft der Kunde SIE. Wie auch bei einem Arzt ist der Mandant aber oftmals \u00fcberhaupt nicht im Stande, die Qualit\u00e4t Ihrer Leistung zu beurteilen. Das bedeutet wiederum f\u00fcr den Berater, dass er in der Vorstellung seines (Ziel-)Mandanten ein vorteilhaftes Image erzeugen muss, welches Qualit\u00e4t signalisiert. Ebenso wie der Mandant Ihnen vertrauen muss, hat auch die Chemie zu stimmen. Voraussetzung ist, dass der Berater seinen Mandanten davon \u00fcberzeugen kann, dass seine Beratungsleistungen f\u00fcr ihn vorteilhaft sind.<\/p>\n Ein wesentlicher Gesichtspunkt \u2013 um nicht zu sagen der entscheidende Gesichtspunkt \u2013 ist das Entstehen von Vertrautheit. F\u00fcr wirtschaftsberatende Berufe wird Vertrautheit bei (potenziellen) Mandanten unter anderem durch Gespr\u00e4che, Branchentreffen und Networking erzeugt.<\/p>\n Wir k\u00f6nnen also Folgendes festhalten: Bei Dienstleistungen kauft der Mandant Sie!<\/p>\n Damit Sie aber mandatiert werden, muss der Auftraggeber Sie<\/p>\n – \u00a0<\/span>kennen,<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0<\/span><\/span>m\u00f6gen (denn kein Mensch macht Gesch\u00e4fte mit Menschen, die er nicht mag),<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0<\/span>Ihnen vertrauen.<\/span><\/span><\/p>\n Der Mandant wird Ihnen dann vertrauen, wenn er davon ausgeht, dass Sie das liefern, was Sie versprechen und dem Mandanten demgem\u00e4\u00df in der Regel Zeit und Geld sparen, ihm also einen Mehrwert schaffen. Es geht folglich um Leistungsf\u00e4higkeit und Qualifikation, Beziehungen und das Bild, das der Mandant von Ihnen hat.<\/p>\n Das wird soweit f\u00fcr Sie m\u00f6glicherweise nichts Neues sein. \u00dcberraschender k\u00f6nnte f\u00fcr Sie aber sein, wie diese drei Bereiche zu gewichten sind, wenn es um eine Mandatserteilung geht. Diverse Studien belegen, dass es bei einer Mandatserteilung auf Folgendes ankommt (3 Siehe unter anderem Scherer a.a.O., Seite 25 Scheddin a.a.O., Seite 16):<\/p>\n –\u00a010% auf Leistung und Qualifikation,<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0zu 30% auf Image und Selbstdarstellung und<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0zu 60% auf Kontakte und Beziehungen (bei Anw\u00e4lten bzw. Steuerberatern geht man sogar von 80% aus).<\/span><\/span><\/p>\n Der Mandant kennt Sie also (vorher wird er Sie ansonsten ohnehin nicht beauftragen), er vertraut Ihnen und es entsteht ein konkretes Beratungsbed\u00fcrfnis. In dieser Situation wird der Mandant \u00fcberlegen, wer ihm sein Problem wohl am effizientesten l\u00f6sen kann. An dieser Stelle sei daran erinnert, dass wir uns allein im Rechtsmarkt mit insgesamt \u00fcber 150.000 Rechtsanw\u00e4ltinnen und Rechtsanw\u00e4lten in Deutschland in einem au\u00dferordentlich wettbewerbsintensiven Umfeld bewegen. Der Berater muss also zeigen, dass und wie sich seine Leistungen von denen seiner Wettbewerber unterscheiden und wie er die Problemstellung des Mandanten l\u00f6sen m\u00f6chte.<\/p>\n Handelt es sich um eine sehr spezielle Fragestellung, dann hilft es nat\u00fcrlich, wenn Sie auf dem bestimmten Rechtsgebiet oder in der bestimmten Branche als Spezialist gelten. Es\u00a0ist heute gerade bei gro\u00dfen Beratungsmandaten gang und g\u00e4be, dass der Mandant nach ihrem \u201eTrack-Record“ fragt oder danach, wie viele andere Unternehmen Sie in seiner Branche betreuen.<\/p>\n David Meister schreibt in seinem richtungsweisenden Buch \u201eManaging the professional Service Form“: \u201eAusgezeichnete F\u00e4higkeiten sind wesentlich daf\u00fcr, dass Sie in die Endauswahl kommen, aber engagiert werden Sie wegen anderer Dinge.“ ((4 Zitiert nach Waugh\/Halvax a.a.O., Seite 29.)<\/span><\/p>\n Demgem\u00e4\u00df ist auch die noch weit verbreitete Vorstellung von Kollegen unzutreffend, dass sie wegen ihrer hervorragenden juristischen Qualifikation mandatiert werden. Es fehlt in Deutschland nicht an einer ausreichenden Anzahl au\u00dferordentlich gut qualifizierter Berater. Dies gilt f\u00fcr s\u00e4mtliche Branchen und ganz sicher auch f\u00fcr alle gr\u00f6\u00dferen wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Kanzleien. Die Qualifikation, das juristische oder steuerliche Know-how, ist in der Regel kein geeignetes Abgrenzungskriterium, sondern wird von den Mandanten als selbstverst\u00e4ndlich vorausgesetzt.<\/p>\n Eine Ausnahme mag gelten bei einer hohen Spezialisierung in einem engen Markt (so beispielsweise wenn Sie spezialisiert sind im Bereich Krankenhauszulassungsrecht oder Weinrecht etc.).<\/p>\n Nachdem also klar ist, dass der Mandant Sie kennt, Ihnen vertraut und Sie auch als m\u00f6glicher Auftragnehmer in die \u201eEndauswahl“ gekommen sind, werden Ihre immateriellen Qualit\u00e4ten betrachtet. Kann der Mandant bzw. k\u00f6nnen seine F\u00fchrungskr\u00e4fte Sie leiden? H\u00e4lt man Sie f\u00fcr belastbar und engagiert? Wie sieht es mit Ihrer Erreichbarkeit aus? Wie werden Sie sich verhalten, wenn es zu Schwierigkeiten oder Problemen in dem Mandat kommt? H\u00e4lt man Sie f\u00fcr sozialkompetent und l\u00f6sungsorientiert?<\/p>\n Neben diesen \u201eimmateriellen“ Qualit\u00e4ten kommt noch ein weiterer Gesichtspunkt hinzu, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Mandanten wollen wissen, wie es um Ihre anderen beruflichen Beziehungen steht. Sie wollen wissen, welche anderen Vorteile der Mandant aus seiner Beziehung zu Ihnen, aus seiner Zusammenarbeit mit Ihnen in seinem eigenen Gesch\u00e4ftsbereich hat. Und nat\u00fcrlich spielt auch der Preis eine wichtige Rolle. Ihren Kontakten und Beziehungen kommen aber bei der Auftragserteilung eine \u00fcberragende Rolle zu.<\/p>\n Der Volksmund sagt zu Recht: \u201eBeziehungen schaden nur dem, der keine hat“. Ein erfolgreiches Beziehungsmanagement und Networking ist demgem\u00e4\u00df ausschlaggebend f\u00fcr den beruflichen Erfolg von Wirtschaftsberatern. Ein professionelles Networking ist daher Voraussetzung f\u00fcr die Zukunftsf\u00e4higkeit von Kanzleien.<\/p>\n Businessnetzwerke m\u00fcssen gezielt analysiert, aufgebaut und gepflegt werden. Wenn Sie sich n\u00e4her mit den einschl\u00e4gigen Ratgebern (siehe auch die Literaturhinweise in diesem Kapitel) besch\u00e4ftigen, dann finden Sie eine Vielzahl von n\u00fctzlichen Hinweisen, um die richtige Art von Netzwerken zu finden, wie Sie sich in Netzwerken verhalten, wie Sie<\/strong><\/p>\n Kontakte aufbauen und pflegen und was Sie an konkreten Networking-Ma\u00dfnahmen unternehmen k\u00f6nnen. Sie k\u00f6nnen also eine Menge Zeit und Geld in Ihr Networking investieren. Der Unterschied zwischen einem gezielten Business Networking und dem wahllosen Maximieren von Kontakten ist allerdings eine gewisse Systematik.<\/p>\n Zun\u00e4chst sollten Sie eine klare Vorstellung von Ihren Zielen haben. Als Berater m\u00fcssen Sie heute eine klare Vorstellung von Ihrer strategischen Ausrichtung haben. Insbesondere der anwaltliche Beratungsmarkt ist heute stark segmentiert und \u00e4u\u00dferst transparent (siehe auch Kapitel 2). Der Mandant kann sich demgem\u00e4\u00df unter einer Vielzahl von mehr oder weniger gleich gut qualifizierten Beratern entscheiden. Das bedeutet f\u00fcr Sie, dass Sie zun\u00e4chst einmal genau wissen m\u00fcssen, mit welchen Produkten (Dienstleistungen) Sie f\u00fcr wen in welchem Marktsegment eigentlich t\u00e4tig werden wollen. Im Hinblick auf die zunehmende Segmentierung des Marktes und immer gr\u00f6\u00dferer Spezialisierung werden Sie nur in einer geringen Anzahl von Fachgebieten eine glaubw\u00fcrdige Expertise aufbauen k\u00f6nnen. Wenn Ihr Bereich also das Arbeitsrecht und vielleicht auch das Sozialrecht ist, wird es wenig Sinn machen, wenn Sie Ihre Zeit bei wettbewerbsrechtlichen Veranstaltungen oder Mietrechts-Seminaren verbringen, es sei denn, Sie w\u00fcrden gerade auf diesen Veranstaltungen nutzbringende Kontakte f\u00fcr Ihr Spezialgebiet erwarten.<\/p>\n Sie m\u00fcssen sich also dar\u00fcber klar werden, wen Sie eigentlich kennenlernen wollen, was Sie von diesen Kontakten erwarten und was Sie mit diesen Kontakten erreichen wollen.<\/p>\n Als N\u00e4chstes sollten Sie sich fokussieren und auf Qualit\u00e4t achten. Weniger kann durchaus mehr sein. Ihren Freundeskreis suchen Sie sich (hoffentlich) ausschlie\u00dflich nach Sympathie und gr\u00f6\u00dfter wechselseitiger Wertsch\u00e4tzung aus. In Businessnetzwerken bauen Sie dagegen zielgerichtet ein Beziehungskonstrukt auf und aus. Dieses Netzwerk ist nur so wertvoll, wie seine Mitglieder. Insoweit gilt lieber Klasse statt Masse. Das praktische Problem liegt in der Regel darin, dass Sie zu Beginn nicht genug wissen, um die Qualit\u00e4t des angepeilten Netzwerkes zu beurteilen. Erfolgreiches Networking konzentriert sich auf die Bed\u00fcrfnisse potenzieller Mandanten, aber Ihre neuen Netzwerk-Kontakte werden wahrscheinlich gerade dann, wenn Sie sie kennen lernen, nicht unbedingt Beratungsbedarf haben. Untersuchungen gehen davon aus, dass \u00fcber 90% der Gesch\u00e4ftsleute, die Sie kennenlernen, zun\u00e4chst \u00fcberhaupt gar keinen Bedarf an Ihren Leistungen haben, wenn Sie einander das erste Mal begegnen. Beinahe jeder von diesen Gesch\u00e4ftsleuten wird aber innerhalb der n\u00e4chsten zehn Jahre Bedarf an steuerlichen oder anwaltlichen Beratungsleistungen haben. Auch insoweit sind also Nachhaltigkeit, Ausdauer, Geduld und Kontinuit\u00e4t gefragt.<\/p>\n Netzwerken bedeutet, auch andere zu unterst\u00fctzen<\/strong><\/p>\n Als Drittes sollten Sie nicht fragen, was das Netzwerk f\u00fcr Sie tun kann. Fragen Sie lieber, was Sie f\u00fcr Ihr Netzwerk tun k\u00f6nnen. Business Networking bringt denjenigen am meisten, die zun\u00e4chst einmal das Netzwerk nutzen, um andere zu unterst\u00fctzen. Wer Business Networking als reine Akquise-Veranstaltung missversteht, wird keinen Erfolg haben. Sie d\u00fcrfen daher Networking nicht gleichsetzen mit gesteigerten Umsatzzahlen. Ihr Erfolg stellt sich mit wachsender Vernetzung und zunehmender Bekanntheit dann ein, wenn man Ihnen vertraut und wenn Ihr Gegen\u00fcber nicht den Eindruck hat, dass Sie den Kontakt nicht nur deshalb pflegen, um ihm Ihre Dienstleistungen zu verkaufen.<\/p>\n Und schlie\u00dflich: Pflegen Sie Ihre Verbindungen. Funktionierende Beziehungsgeflechte sind das Ergebnis von Vertrauen und Vertrauen entsteht mit der Zeit (siehe dazu auch im Einzelnen nachfolgend unter B).<\/p>\n Sie alle kennen die Naturtalente \u2013 Menschen, die aufgrund ihrer positiven Ausstrahlung, ihres Auftretens und ihrer Pr\u00e4senz sofort Mittelpunkt einer jeden Gesellschaft sind und, ob sie wollen oder nicht, von jeder Veranstaltung mit mindestens einem vielversprechenden Gesch\u00e4ftskontakt nach Hause kommen. Das sind seltene Begabungen und ich glaube auch nicht, dass man diese F\u00e4higkeit erlernen kann. Die meisten von uns geh\u00f6ren allerdings nicht zu dieser Kategorie Mensch. Dennoch k\u00f6nnen wir Networking sehr gut lernen und f\u00fcr uns nutzen. Am Ende des Tages geht es schlicht und einfach darum, wechselseitig fruchtbare Beziehungen aufzubauen.<\/p>\n Untersuchungen belegen, dass es um ein Vielfaches einfacher ist, bestehende Mandatsbeziehungen auszubauen, als ein neues Mandat zu akquirieren. Sie sollten sich also zun\u00e4chst einmal dar\u00fcber klar werden, \u00fcber welche guten Kontakte Sie bereits verf\u00fcgen. Darauf aufbauend k\u00f6nnen Sie nun diese Namen mit Gesch\u00e4ftsans\u00e4tzen in Verbindung bringen: Wem k\u00f6nnen Sie behilflich sein? Wer kann Ihnen helfen? Wer k\u00f6nnte gerade Ihre fachliche Expertise ben\u00f6tigen? Wer k\u00f6nnte \u00fcber interessante Kontakte verf\u00fcgen, die f\u00fcr Sie wichtig sind?<\/p>\n Ich nehme an, dass Sie einige Namen auf Ihrer Liste haben. Es gibt eine Vielzahl von guten M\u00f6glichkeiten, mit diesen Menschen Kontakt zu halten. Sie k\u00f6nnen ihnen einen pers\u00f6nlichen Brief oder eine E-Mail schreiben. Vielleicht geben Sie ohnehin einen Newsletter heraus und senden diesen mit einem pers\u00f6nlichen Anschreiben an Ihren Kontakt. Sie lesen in der Zeitung einen interessanten Artikel und leiten diesen an Ihren Kontakt weiter. Sie haben Ideen, Empfehlungen oder schulden einen Dank.<\/p>\n Besonders wichtig sind pers\u00f6nliche Kontakte. Sie k\u00f6nnen sich zu pers\u00f6nlichen Einzelterminen zu Mittag oder zu Abend treffen. Sie k\u00f6nnen sich am Nachmittag f\u00fcr eine halbe Stunde auf einen Kaffee treffen oder zum Fr\u00fchst\u00fcck verabreden.<\/p>\n Die nachstehenden Anregungen k\u00f6nnen bei besonderen Beziehungsgruppen angewendet werden.(\u00a06 Vergleiche dazu Waugh\/Halvax a.a.O., Seite 146)<\/span><\/p>\n Mandanten<\/strong><\/p>\n –\u00a0<\/span>Mandanten-Seminare bei Ihnen und beim Mandanten<\/span><\/p>\n –\u00a0<\/span>\u00dcberpr\u00fcfung von vertraglichen Standards (AGBen, Mustervertr\u00e4gen etc.), Mandanten-Diskussionsgruppen und Mandanten-Umfragen<\/span><\/p>\n – \u00a0<\/span>Mitwirkung in Beir\u00e4ten<\/span><\/span><\/p>\n <\/p>\n Anw\u00e4lte\/Steuerberater<\/strong><\/p>\n \u00a0–\u00a0<\/span>Anwalts-\/Steuerberater-Newsletter<\/span><\/p>\n –\u00a0<\/span>Ausbildungsveranstaltungen<\/span><\/span><\/p>\n –Wechselseitige Mandantentermine<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0B\u00fcroempf\u00e4nge<\/span><\/span><\/p>\n Banker<\/strong><\/p>\n –\u00a0<\/span>Newsletter f\u00fcr Banken<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0J\u00e4hrliche Besprechungen \u00fcber neue Entwicklungen<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0<\/strong><\/span><\/span>Andere Berufsgruppen oder Branchen<\/p>\n –\u00a0Inhouse-Schulungen<\/span><\/span><\/p>\n – Gemeinsame Fortbildungs- oder Branchenveranstaltungen<\/span><\/span><\/p>\n – \u00a0<\/span>Rundschreiben<\/span><\/span><\/p>\n Ein kleines Praxisbeispiel:<\/span><\/span><\/strong><\/p>\n Im Jahre 2005 haben Christoph Hartmann und Paul Ritter ihr Jurastudium in Frankfurt am Main erfolgreich abgeschlossen. Sie hatten beide Pr\u00e4dikatsexamina und schlossen kurz nach ihrem zweiten juristischen Staatsexamen ihre Promotion ab. Sie traten in einer guten mittelgro\u00dfen wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Kanzlei ein. Sie waren gleich alt und arbeiteten beide im selben Rechtsgebiet. Beides waren angenehme, offene und sympathische Kollegen. Heute verdient Christoph 90.000 Euro als angestellter Rechtsanwalt in einer anderen Kanzlei und Paul ist Juniorpartner in der Kanzlei, in der er seinerzeit eingetreten ist und verdient 250.000 Euro im Jahr.<\/p>\n Wie ist es dazu gekommen? Hat Paul mehr gearbeitet als Christoph? War er am Ende doch der Kl\u00fcgere oder hatte er einfach nur mehr Gl\u00fcck?<\/p>\n Die Antwort ist einfach. Zun\u00e4chst arbeiteten beide gleich viele Stunden, hatten vergleichbare Aufgaben, nahmen eine \u00e4hnliche Entwicklung in der Kanzlei und leisteten fachlich hervorragende Arbeit. Der wesentliche Unterschied lag darin, wie Paul etwa drei Stunden pro Woche verbrachte. So wie Paul a\u00df auch Christoph drei Mahlzeiten t\u00e4glich, entweder zu Mittag ein Sandwich im B\u00fcro oder auch einmal mit Kollegen im Restaurant. Paul machte das \u00e4hnlich, ging aber zweimal die Woche mit jungen Gesch\u00e4ftsleuten, die er auf Empf\u00e4ngen oder Veranstaltungen kennenlernte zum Fr\u00fchst\u00fcck oder zum Lunch. Bei diesen Treffen konnte Paul in Vier-Augen-Gespr\u00e4chen seine hervorragende juristische Expertise unter Beweis stellen und eine pers\u00f6nliche Beziehung aufbauen. Als dann nach einiger Zeit tats\u00e4chlich einmal ein Beratungsbedarf entstand, war es kein Zufall, dass er jedenfalls die Chance bekam, sich um das Mandat zu bem\u00fchen. Im Hinblick auf seine gute juristische Qualifikation und die Leistungsf\u00e4higkeit seiner Kanzlei insgesamt konnte er das Mandat akquirieren und auch zur Zufriedenheit seines Auftraggebers bearbeiten. Mit einigen seiner Fr\u00fchst\u00fccks- und Lunchpartner ist Paul heute eng befreundet; man sieht sich privat und spielt zusammen Golf. Mit den entsprechenden Unternehmen bestehen dauerhafte Beratungsmandate und Paul wird gerne empfohlen, wenn andere einen Anwalt suchen.<\/p>\n <\/p>\n Wie installiert man ein erfolgreiches Networking-System in Kanzleien?<\/strong><\/p>\n Im oben genannten Beispiel hat Paul drei Stunden seiner w\u00f6chentlichen Zeit zum Aufbau von Gesch\u00e4ftsbeziehungen verwendet. Wenn Sie ein funktionierendes Netzwerk aufbauen wollen, so m\u00fcssen Sie zwingend einen bestimmten Teil Ihrer Arbeitszeit Ihrem Netzwerk widmen. Die Verwaltung der notwendigen Informationen \u00fcber Ihr Netzwerk von Mandanten, potentiellen Auftraggebern und anderen wichtigen Kontakten ist f\u00fcr den Gesch\u00e4ftserfolg von zentraler Bedeutung.<\/p>\n Wenn Sie beispielsweise von einer Fachmesse oder Vortragsveranstaltung zur\u00fcckkommen, gibt es zwei M\u00f6glichkeiten: Sie k\u00f6nnen darauf hoffen, dass Sie derjenige, dem Sie Ihre Visitenkarte gegeben hatten, anruft oder Sie k\u00f6nnen sich eine Kommunikationsstrategie zur Aufrechterhaltung der Verbindung \u00fcberlegen.<\/strong><\/p>\n Ersteres ist nat\u00fcrlich leichter und zeitsparend. Das Ergebnis wird allerdings voraussichtlich so sein, dass der Kontakt im Sand verl\u00e4uft. M\u00fchsamer und zeitaufwendiger ist es, den Kontakt aktiv aufrecht zu erhalten. Nur dann haben Sie aber in der Regel \u00fcberhaupt eine Chance, dass sich aus Ihrem Kontakt einmal eine Gesch\u00e4ftsbeziehung entwickelt. Return on Investment bedeutet zun\u00e4chst einmal Investment. Sie k\u00f6nnen davon ausgehen, dass 50% oder mehr Ihrer Networking-Aktivit\u00e4ten v\u00f6llig nutzlos sind. Allerdings wissen Sie vorher nicht, welche 50% das sein werden.<\/p>\n Unterstellen wir einmal 40 Kontaktaufnahmen pro Jahr (also eine pro Woche, abz\u00fcglich Urlaub, Krankheit etc.).<\/p>\n Mathematische Formeln f\u00fcr Netzwerken gibt\u00b4s nicht<\/strong><\/p>\n Es gibt keine Patentrezepte und es ist klar, dass Business Networking eine Investition ist, die messbare Ergebnisse erzielen muss. Die Schwierigkeit liegt darin, dass Sie nicht wissen, ob sich Ihre Investition \u00fcberhaupt bereits im ersten Jahr oder vielleicht erst nach zwei, drei oder auch f\u00fcnf Jahren bezahlt macht. Hier sollten Sie sich selbst klare Ziele setzen, die Sie erreichen wollen. Bauen Sie ein Zeitmanagement auf und nutzen Sie ggf. auch externe Berater. Niemand wird Ihnen aber eine \u201emathematische Formel“ an die Hand geben k\u00f6nnen, mit der Sie unter Ber\u00fccksichtigung von Zeitaufwand und finanziellem Einsatz bestimmte Umsatzziele erreichen k\u00f6nnten. Sie k\u00f6nnen sich nat\u00fcrlich Budgets geben, aber am Ende des Tages m\u00fcssen Sie vor sich selbst (und selbstverst\u00e4ndlich auch vor Ihren Partnern) jederzeit Rechenschaft ablegen k\u00f6nnen, ob Aufwand und Ertragschance noch in einem angemessenen Verh\u00e4ltnis stehen. Der Flug von Frankfurt nach New York, um dort an einer wichtigen Veranstaltung teilzunehmen und am n\u00e4chsten Tag wieder zur\u00fcckzufliegen, kann ein sehr sinnvolles Investment sein oder auch v\u00f6lliger Unfug mit Blick auf Aufwand und m\u00f6glichen Ertrag.<\/p>\n Fest steht jedenfalls, dass Sie f\u00fcr Ihre Networking-Aktivit\u00e4ten zun\u00e4chst einmal Geld ausgeben m\u00fcssen, um damit Geld einzunehmen.<\/p>\n Es soll nachfolgend davon ausgegangen werden, dass Sie der Kanzlei, in der Sie t\u00e4tig sind, Ihre volle Arbeitskraft schulden. Die auch Ihnen zur Verf\u00fcgung stehenden 24 Stunden pro Tag k\u00f6nnen Sie demgem\u00e4\u00df auf zweierlei Arten verbringen: Privat, d.h. f\u00fcr Familie, Freunde und Ihre pers\u00f6nlichen Interessen, oder f\u00fcr die Kanzlei.<\/p>\n Als Partner (und demgem\u00e4\u00df Unternehmer!) werden Sie sicher mehr als 2.000, eher 2.500 bis 3.000 Stunden pro Jahr arbeiten. Damit ist allerdings noch keine Aussage dar\u00fcber getroffen, ob diese Zeit abrechenbar oder nicht abrechenbar ist.<\/p>\n Da die Zeit f\u00fcr Anw\u00e4lte in der Regel der entscheidende Ma\u00dfstab daf\u00fcr ist, um zu beurteilen, ob die T\u00e4tigkeit erfolgreich oder erfolglos ist, neigen Wirtschaftsberater dazu, 60 Minuten mit einem bestimmten Stundensatz zu multiplizieren und dann auf das Jahr gesehen zu einem bestimmten Umsatz zu gelangen. Daran wird dann oft der Erfolg oder eben auch der fehlende Erfolg des betreffenden Partners festgemacht.<\/p>\n Nun haben wir bereits festgestellt, dass die Zukunftsf\u00e4higkeit von Wirtschaftskanzleien entscheidend davon abh\u00e4ngt, ob es ihr gelingt, ein professionelles Networking aufzubauen.<\/p>\n Networking-Aktivit\u00e4ten sind aber zeitaufwendig und geh\u00f6ren zweifellos zu den nicht abrechenbaren Aktivit\u00e4ten eines Beraters.<\/p>\n Es stellt sich also die spannende Frage, wie viel f\u00fcr Networking ausgegeben werden soll. Soll es ein Networking-Budget geben und welche Elemente sollten darin enthalten sein? Gibt es zus\u00e4tzliche Mitarbeiter, die derartige Aktivit\u00e4ten unterst\u00fctzen und sollte deren Gehalt in diesem Budget erscheinen? Wie messe ich Ergebnisse und wie wirkt sich das auf die Gewinnverteilung aus?<\/p>\n Die Gewinnverteilung geh\u00f6rt zu den schwierigsten Fragen in Kanzleien. Sie kann \u201eKitt“ oder \u201eSprengstoff“ sein. Im Prinzip gibt es vier unterschiedliche Arten von Gewinnverteilungssystemen.<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n –\u00a0<\/span>Gleiche Anteile<\/span><\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0Lockstep (Gewinnerh\u00f6hung nach Kanzleizugeh\u00f6rigkeit)<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0Profitcenter (Eat-what-you-kill)<\/span><\/span><\/p>\n –\u00a0Mischformen (im Wesentlichen aus Lockstep und Profitcenter sowie ggf. unter Ber\u00fccksichtigung weiterer Gesichtspunkte)<\/span><\/span><\/p>\n Am einfachsten ist die Situation bei Profitcenter-Systemen. Der Gewinn des Partners h\u00e4ngt entscheidend von seinem eigenen finanziellen Beitrag ab. Wie viel er arbeitet und mit welchem Aufwand an Personal, Raumkapazit\u00e4ten etc. er diese Ergebnisse erzielt, l\u00e4sst sich durch entsprechende Kostenstellenzuordnungen relativ eindeutig errechnen. Zu diesen Kosten z\u00e4hlen dann selbstverst\u00e4ndlich auch die Networking-Aufwendungen.<\/p>\n Bei allen anderen Gewinnverteilungssystemen ist die Sache schon schwieriger, denn nun m\u00fcssen Sie eine Entscheidung dar\u00fcber treffen, welchen Wert Sie dieser nicht abrechenbaren Zeit zuschreiben.<\/p>\n II. Unterschiede der Partner akzeptieren<\/strong><\/p>\n Anwaltskanzleien sind \u00e4u\u00dferst filigrane Gebilde. Der Unternehmenskultur kommt eine entscheidende Bedeutung zu. So wie bei den meisten Unternehmen sp\u00fcren Sie auch in der Regel bei einer Kanzlei sofort bei Betreten der R\u00e4ume, welche Stimmung dort herrscht. Ist es Angst und Leistungsdruck oder ist es Freude, Ungezwungenheit und ein menschliches Miteinander. Anw\u00e4lte \u2013 insbesondere Anw\u00e4lte in den gr\u00f6\u00dferen und erfolgreichen Kanzleien \u2013 sind starke Pers\u00f6nlichkeiten, oftmals schwierig, empfindlich, sehr selbstbewusst und selbstverst\u00e4ndlich wissen sie alles und meistens alles besser. Nun sind es aber durchweg unterschiedliche Menschen mit sehr unterschiedlichen F\u00e4higkeiten und Talenten. Ohne an dieser Stelle zu weit auszuholen, ist der Vergleich mit einer Fu\u00dfballmannschaft ganz treffend. Eine Fu\u00dfballmannschaft ist ein Team mit elf sehr unterschiedlichen Spielern, die alle \u00fcber unterschiedliche Qualit\u00e4ten verf\u00fcgen. Nur wenn es einen Teamgeist gibt und ein einheitliches abgestimmtes Spielsystem, an das sich alle halten, wird die Mannschaft erfolgreich und auch in der Lage sein, andere Mannschaften, die m\u00f6glicherweise \u00fcber viel bessere Einzelspieler verf\u00fcgen (aber eben \u00fcber kein einheitliches Spielsystem) zu gewinnen. Mit Spielern eines Schlags wie Oliver Kahn gewinnen Sie keine Fu\u00dfballspiele (siehe Kapitel 7).<\/strong><\/p>\n Manche Kanzleien verf\u00fcgen \u00fcber begnadete \u201eRainmaker“, also Anw\u00e4lte, die in der Lage sind, hochkar\u00e4tige Mandanten und gro\u00dfe Mandate in die Kanzlei zu bringen. Sie brauchen aber auch Anw\u00e4lte, die diese Mandate in hoher Qualit\u00e4t abarbeiten k\u00f6nnen. Manche Rechtsgebiete oder Mandate sind auch nicht ann\u00e4hernd kostendeckend, m\u00fcssen aber gleichwohl von der Kanzlei abgearbeitet werden, um andere lukrative Mandate desselben Mandanten \u00fcberhaupt zu bekommen. Hier k\u00f6nnen Sie den entsprechenden Partner nicht verantwortlich machen f\u00fcr seine schwachen Ums\u00e4tze. All das m\u00fcssen Sie in einem gerechten Gewinnverteilungssystem abbilden. Letztendlich ist entscheidend, dass die Mehrheit der Partner das bestehende Gewinnverteilungssystem als transparent, fair und gerecht anerkennt.<\/p>\n Erfolg von Networking ist eben nicht direkt messbar<\/strong><\/p>\n Es gibt Kanzleien, die ihren Partnern untersagen, mehr als 1.000 abrechenbare Stunden im Jahr selbst zu arbeiten. Bei anderen Kanzleien sind es teilweise 600 Stunden oder weniger. Die restliche Zeit wird aufgewandt f\u00fcr interne Organisation, strategische Fragen, Ausbildung, Vortr\u00e4ge, Ver\u00f6ffentlichungen, m\u00f6glicherweise Managementaufgaben und eben auch Networking-Aktivit\u00e4ten.<\/p>\n Gerade weil Networking-Aktivit\u00e4ten oftmals keinen unmittelbaren messbaren Erfolg bringen, werden diese Aktivit\u00e4ten teilweise mit Argwohn betrachtet oder man r\u00e4umt ihnen nicht den notwendigen Stellenwert ein.<\/p>\n Der Klassiker ist insoweit folgende Situation: Der Partner kommt nach einer viert\u00e4gigen Gesch\u00e4ftsreise von San Francisco zur\u00fcck. Der Flug landet um 7.00 Uhr morgens in Frankfurt und der pflichtbewusste Partner geht, nachdem er sich geduscht und umgezogen hat, um 11.00 Uhr ins B\u00fcro. Er wird dort von einem anderen Partner l\u00e4chelnd mit der Frage begr\u00fc\u00dft, wie es denn im Urlaub gewesen sei. Soweit dies mit\u00a0<\/span>einem \u201eAugenzwinkern“ geschieht, ist das harmlos und \u2013 im Gegenteil \u2013 Teil einer lockeren und positiven Betriebskultur. Wenn dies allerdings im Kern ernst gemeint war, wird die Partnerschaft \u00fcber kurz oder lang ein ernstes Problem bekommen. Networking ist harte und ernsthafte Arbeit und unverzichtbar f\u00fcr die Zukunftsf\u00e4higkeit der Kanzlei. Da \u2013 wie bereits gesagt \u2013 der Erfolg aber oftmals nicht unmittelbar messbar ist, sind diese Aktivit\u00e4ten auch leicht angreifbar. Es sind die Neider, N\u00f6rgler und Nichtversteher, die dann zur H\u00f6chstform auflaufen. Dabei sind die Nichtversteher eher harmlos. Oftmals handelt es sich um \u00e4ltere Kollegen, die immer noch glauben, dass der anwaltliche Erfolg abh\u00e4ngt von der Qualit\u00e4t der Arbeit, der Reputation unter den Kollegen oder gar bei Gericht. Manchmal handelt es sich auch um j\u00fcngere Kollegen, die schlicht und einfach die heutige Wettbewerbssituation und das Marktumfeld nicht verstehen.<\/p>\n M\u00fchsamer und gef\u00e4hrlicher sind demgegen\u00fcber die Neider und N\u00f6rgler. Die Neider verstehen im Prinzip schon ganz gut die Bedeutung und Wichtigkeit des Business Networking f\u00fcr die Kanzlei, g\u00f6nnen Ihnen aber die Erfolge nicht oder haben ihre eigene Agenda, um Ihre Position in der Soziet\u00e4t zu untergraben oder zu schw\u00e4chen.<\/p>\n N\u00f6rgler, die nur hinterfragen<\/strong><\/p>\n Die N\u00f6rgler wissen ohnehin alles besser, sind nicht wirklich b\u00f6sartig, stellen aber st\u00e4ndig Fragen, deren Beantwortung auf Dauer auch anstrengend ist, weil es eben keine eindeutigen Antworten gibt. Selbstverst\u00e4ndlich kann immer hinterfragt werden, ob die Gesch\u00e4ftsreise, jenes Abendessen oder diese Veranstaltung bzw. Einladung zielf\u00fchrend ist oder ob man das Geld nicht vielleicht doch viel besser f\u00fcr etwas anderes h\u00e4tte ausgeben k\u00f6nnen.<\/p>\n Auch die erfolgreichsten Netzwerker k\u00f6nnen nie von Beginn an sicher sein, welche ihrer Aktivit\u00e4ten und Investments letztendlich erfolgreich sein werden. Jeder Partner, der einen Teil seiner Zeit f\u00fcr nicht abrechenbare Aktivit\u00e4ten verwendet, muss vor sich und gleicherma\u00dfen auch vor seinen Partnern verantworten k\u00f6nnen, dass dieser Einsatz legitimiert ist im Hinblick auf seine Verpflichtung, optimale Leistungsbeitr\u00e4ge f\u00fcr die Kanzlei zu erbringen. Er wird daher stets auch eine gewisse Unsicherheit in sich tragen und sich hinterfragen m\u00fcssen. Hier m\u00fcssen Sie ehrlich und selbstkritisch mit sich umgehen. Die Zeit wird Ihnen zeigen und auch ein sicheres Gef\u00fchl daf\u00fcr geben, welche Investitionen gerechtfertigt sind und welche nicht. Hier ben\u00f6tigen Sie Zuversicht und eine positive Grundeinstellung.<\/p>\n …meiden Sie N\u00f6rger, Nichtversteher und Neider<\/strong><\/p>\n Von den Neidern, N\u00f6rglern und Nichtverstehern m\u00fcssen Sie sich fernhalten. Diese Leute leisten keine konstruktiven Beitr\u00e4ge. Sie bringen die Kanzlei nicht weiter. Mit ihrer ewig destruktiven Kritik, ihrem Gejammer, ihren Beschwerden und Gegenvorstellungen rauben diese negativen Kollegen Ihnen die Energie, die Sie brauchen, um erfolgreiches Networking zu betreiben. Wenn diese Kollegen in Ihrer Kanzlei eine Minderheit bilden, wird es schon ausreichen, wenn Sie sich von Ihnen fernhalten. Falls diese Kollegen aber ma\u00dfgeblich die Stimmung in Ihrer Kanzlei pr\u00e4gen, dann wird das \u00fcber kurz oder lang auf eine Trennung hinauslaufen.<\/p>\n Wenn Sie die hier angesprochenen Aspekte beachten und sich bei Ihrer eigenen Strategie noch des einen oder anderen Handbuchs bedienen, werden Sie mit Sicherheit erfolgreich netzwerken (und ich werde mich dann fragen, wieso ich eigentlich dieses Kapitel geschrieben habe).<\/p>\n <\/p>\n \u00dcber den Autor: Robin\u00a0Fritz gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Partner bei FPS Rechtsanw\u00e4lte & Notare in Frankfurt:\u00a0http:\/\/www.fps-law.de\/anwaeltenotare\/anwaelte\/robin-lfritz.html<\/a><\/p>\n \u00dcber die Herausgeberin: Claudia Schieblon ist \u00a0Gr\u00fcnderin von PMN, dem\u00a0Netzwerk f\u00fcr Management und Business Services in Kanzleien\u00a0 : \u00a0 \u00a0 \u00a0:\u00a0http:\/\/www.schieblon.com\/<\/a><\/p>\n Buchauszug aus: „Kanzleimanagement in der Praxis – F\u00fchrung und Management f\u00fcr Kanzleien und Wirtschaftspr\u00fcfer“ (2.Auflage) Hrsg. Claudia Schieblon\u00a0 „Erfolgreiches Business Networking“ von Robin Fritz Jeder Mensch ist \u2013 bewusst oder unbewusst, beabsichtigt oder unbeabsichtigt \u2013 Teil unz\u00e4hliger … Weiterlesen ![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2012\/09\/FritzRobin.SchieblonBuch.jpg\" "\\"FritzRobin.SchieblonBuch\\"")
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\n<\/span><\/strong><\/p>\nWas bedeutet Business Networking f\u00fcr Kanzleien?<\/strong><\/h4>\n
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