Wer ist schuld, wenn Change-Management-Projekte schief gehen? Oft sind es die Top-Manager selbst. Ausgerechtnet. Und wer stellt das fest? Jemand, der eigentlich unverd\u00e4chtig ist, der viele Manager kennt, Auftr\u00e4ge von ihnen bekommt, ihnen neue Stellen vermittelt und ihnen als Unternehmensberater zur Seite steht. Bei ebensolchen Projekten. Es ist die Managementberatung Kienbaum. Und dann kommt es kn\u00fcppeldicke, eigentlich: Die Top-Manager dieser Change-Management-Projekte sch\u00e4tzen erstens ihren eignen Beitrag bei diesen Projekten „zu optimistisch“ ein<\/p>\n
– will hei\u00dfen, sie nehmen sich selbst zu wichtig. Und zweitens sind sie in „nur in geringem Ma\u00dfe zu Selbstkritik f\u00e4hig“, sprich sie halten sich selbst f\u00fcr den Gr\u00f6\u00dften und k\u00fcmmern sich nicht um Warnungen und Hinweise Subalterner. Denn sie sind ja schon toll.<\/p>\n
Kienbaum w\u00e4re nicht Kienbaum wenn keine Zahlen folgten: Befragt wurden 350 Topmanager, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Projektleiter \u00fcber ihre Erfahrungen und Vorstellungen von Change-Prozessen.<\/p>\n
Und dann kommt es schon wieder kn\u00fcppeldicke: Jeder dritte Befragte ist ztu der Einsicht gelangt, dass diese verantwortlichen Top-Manager kaum oder kein Feedback einholen und sich auch nicht um die Risiken scheren -jedenfalls nicht ausreichend.<\/p>\n<\/p>\n
Top-Manager mit Realisierungskluft<\/strong><\/p>\n \u00a0Matthias Meifert, Partner bei Kienbaum und verantwortlich f\u00fcr die Studie, bringt es auf den Punkt: \u201eDie Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gef\u00e4hrdet den Erfolg von Change-Management-Projekten. Es herrscht eine \u201aRealisierungskluft\u2018, also eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit.Am gr\u00f6\u00dften ist sie bei den Topmanagern.“ Und dass sie „nur eine bestimmte und begrenzte Sichtweise auf die \u201aRealit\u00e4t\u2018 der Organisation,“ haben,\u00a0 „die sich teilweise deutlich von der Perspektive anderer Gruppen im Unternehmen unterscheidet.“ Im Klartext: Wie das Unternehmen und in ihm die Mitarbeiter ticken, deckt sich nicht mit dem Unternehmensalltag.<\/p>\n Meiferts Fazit: „Top-Manager m\u00fcssen ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler besser ausf\u00fcllen und ihre Vorbildfunktion st\u00e4rker wahrnehmen.\u201c Sicher haben alle Beteiligten dieselbe Erwartung, sie alle wollen nur das Beste. Nur bei der „tats\u00e4chlichen Rollenerf\u00fcllung liegen die Perspektiven weit auseinander. Schon die verschiedenen Manager-Gruppenseien uneins, wie man bei Change-Projekten grunds\u00e4tzlich vorgehen sollte.\u00a0 Das war f\u00fcr 90 Prozent der Befragten schon ein gro\u00dfes Risiko, um zu scheitern. 60 Prozent berichteten von Projekten, bei denen das Projekt durch „unterschiedliche Meinungen, Vorstellungen und Einsch\u00e4tzungen innerhalb oder zwischen Managergruppen gef\u00e4hrdet wurden.<\/p>\n<\/p>\n F\u00fcnf Faktoren hat Meifert denn ausgemacht, die die Top-Manager beherzigen sollten – aber eben bislang nicht tun:<\/p>\n 1. Koordination<\/p>\n 2. Kommunikation<\/p>\n 3. Partizipation<\/p>\n 4. Feedback<\/p>\n 5. Monitoring samt enstprechender Personalantwicklung.<\/p>\n<\/p>\n Theoretisch ist alles klar, nur praktisch nicht<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Klingt alles schlicht wie einleuchtend, scheint aber superschwierig zu sein, wenn man erst mal Top ist. Die Malaise scheint schon damit anzufangen, dass solche Ver\u00e4nderungsprojekte im Hauruck-Tempo aufgesetzt statt mit vern\u00fcnftiger Vorlaufzeit geplant zu werden.Die Koordinatation und Kommunikation zwischen Top-Managern und Projektleitern fehlt. Und so richtig furchtbar wird\u00b4s dann, wenn sich die Top-Manager ihre Mitarbeiter gar nicht mehr anh\u00f6ren.Es fehlt schon an den Basics wie regelm\u00e4ssigem Feedback und kontinuierlichen Risikoanalysen. Management by Blindflug im Nebel?<\/p>\n In der Tat, es herrscht eine \u201aRealisierungskluft\u2018, also eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit, so die Kienbaum-Studie. Am gr\u00f6\u00dften, ist sie bei den Topmanagern. Auch sie haben nur eine bestimmte und begrenzte Sichtweise auf die \u201aRealit\u00e4t\u2018 der Organisation, die sich teilweise deutlich von der Perspektive anderer Gruppen im Unternehmen unterscheidet. Die Topmanager m\u00fcssen ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler k\u00fcnftig besser ausf\u00fcllen und ihre Vorbildfunktion st\u00e4rker wahrnehmen\u201c, sagt Matthias Meifert, Director und Partner bei Kienbaum und Experte f\u00fcr Change Management.<\/p>\n<\/p>\n Kienbaums Tipp: Achten Sie auf die Mitarbeiter und nicht nur die obersten Hierarchieebenen<\/strong> Wer ist schuld, wenn Change-Management-Projekte schief gehen? Oft sind es die Top-Manager selbst. Ausgerechtnet. Und wer stellt das fest? Jemand, der eigentlich unverd\u00e4chtig ist, der viele Manager kennt, Auftr\u00e4ge von ihnen bekommt, ihnen neue Stellen vermittelt und ihnen als Unternehmensberater … Weiterlesen
\nDas Fazit der Kienbaum-Studie:“F\u00fchrungskr\u00e4fte der Linie als dritte Gruppe kommen der ihnen prim\u00e4r zugedachten Aufgabe der Gesch\u00e4ftssicherung bereits gut nach. Besser werden m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte jedoch dabei, ihren Blick auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter zu richten und die Ver\u00e4nderung noch st\u00e4rker zu vertreten.“
\nTheoretisch ist das sicher auch den Top-Managern klar, „nur“ mit der Praxis klemmt\u00b4s noch – aber ganz gewaltig.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"