In etlichen Unternehmen jagd eine Reorganisation die n\u00e4chste. Die teueren Pl\u00e4ne der einen Unternehmensberatung l\u00f6sen die der n\u00e4chsten ab – dabei sind die jeweiligen Ratschl\u00e4ge oft nur das Gegenteil der Ratschl\u00e4ge des vorherigen Beraters: a, dann b, dann wieder a. Und zwischendurch werden bew\u00e4hrte Usancen wieder hervorgeholt, die ohne Sinn und Verstand ad acta gelegt wurden – und umgekehrt. So kann sich ein Unternehmen ganz prima mit sich selbst besch\u00e4ftigen, jahrelang und ohne einen Blick auf den Markt oder eine Frage an die Kunden zu richten. Management-Guru Reinhard Sprenger meint, dass es Unternehmen gibt, die sich f\u00fcnf Jahre nur mit sich selbst befassen k\u00f6nnen – ehe sie merken, dass draussen schon l\u00e4ngst kein einziger Kunde mehr f\u00fcr sie ist.<\/p>\n
Zu diesem Bild passt fatalerweise das Ergebnis einer Studie von Damovo Deutschland und Cisco Systems („Handelsblatt Trend Change Management“): „Deutsche Chefs erreichen ihre Mitarbeiter nicht mehr“, heisst es da.\u00a0 Denn 61 Prozent der deutschen F\u00fchrungskr\u00e4fte glauben, dass sie den Mitarbeitern notwendige Ver\u00e4nderungen im Unternehmen gut vermitteln.<\/p>\n
Nur: Leider sind deren Belegschaften ganz anderer Meinung. Nur 37 Prozent der Mitarbeiter f\u00fchlen sich \u00fcber die Neuausrichtung ihrer Arbeitgeber ausreichend informiert. Schade auch.<\/p>\n
Zumal derzeit – so die Studie – 82 Prozent der Firmen erhebliche Ver\u00e4nderungen wie Kostenk\u00fcrzungen durchleben. Denn vor allem bei „unpopul\u00e4ren Sparma\u00dfnahmen gilt es, die Mitarbeiter nicht nur ausreichend zu informieren, sondern sie auch einzubeziehen“, so die Studie. Und das funktioniere mit unpers\u00f6nlichen Kommunikationsmitteln wie Mails, Intranet oder Mitarbeiterzeitung eben nicht.<\/p>\n
Beispiele in der Vergangenheit wie der Laborausr\u00fcster Sartorius in G\u00f6ttingen oder Spezialchemiehersteller Sachtleben in Duisburg zeigten schon eindrucksvoll, dass es sich lohnen kann, die Mitarbeiter von vornherein mit ins Boot zu holen und ihnen alle karten – ausnahmslos – auf den Tisch zu legen. Und dazu geh\u00f6rten alle Fakten \u00fcber Auftragsbest\u00e4nde, Ums\u00e4tze undsoweiter. Beide Firmen schrieben einst rote Zahlen und schafften es, mit totaler Transparenz gegen\u00fcber ihren eigenen Leuten, ihr Schiff auf Kurs zu bringen und wieder in die Gewinnzone zu steuern.<\/p>\n
Denn: Schlie\u00dflich wird von denselben Mitarbeitern auch im Alltag verlangt, dass\u00a0 sie als m\u00fcndige\u00a0 B\u00fcrger zurecht kommen. Dazu passt es schlecht, wenn sie im Job wie Dummchen behandelt werden – ganz abgesehen davon, dass sich doch eigentlich jeder Unternehmer mitdenkende und loyale Arbeitnehmer w\u00fcnscht. Zu Recht.<\/p>\n
Auch Ulvi Aydin, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Porzellanmanufaktur Goebel, die sich derzeit aus der Insolvenz hoch k\u00e4mpft, traute sich k\u00fcrzlich auf diesen Weg: Bei Aydin gibt es heute „<\/strong>feste Zeiten, in denen ich meine Mitarbeiter mit relevanten Informationen versorge und nur f\u00fcr ihre Fragen zur Verf\u00fcgung stehe“, erz\u00e4hlt er. Und nun interessieren sich „alle daf\u00fcr, wie hoch die Ums\u00e4tze in den einzelnen L\u00e4ndern sind, wo es Probleme mit faulen Kunden gibt, welche Erfolge wir erzielt haben“, berichtet er weiter. Auch untereinander interessieren sich jetzt die Abteilungen viel mehr f\u00fcreinander, beobachtet der Manager. Und dass die Belegschaft diese Strategie der Transparenz zusammenschweisst.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In etlichen Unternehmen jagd eine Reorganisation die n\u00e4chste. Die teueren Pl\u00e4ne der einen Unternehmensberatung l\u00f6sen die der n\u00e4chsten ab – dabei sind die jeweiligen Ratschl\u00e4ge oft nur das Gegenteil der Ratschl\u00e4ge des vorherigen Beraters: a, dann b, dann wieder a. … Weiterlesen