Buchauszug Silvia Sperling und Lothar Seiwert: „Die Intervall-Woche. Arbeitest Du noch oder lebst Du schon? Der einfachste Weg zu New Work.“

Buchauszug Silvia Sperling und Lothar Seiwert: „Die Intervall-Woche. Arbeitest Du noch oder lebst Du schon?“

 

Silvia Sperling (Foto: PR)

 

Die Diagnose oder unsere Arbeitswelt heute

1. Die erkrankte Gesellschaft

Beginnen wir dieses Buch mit einer Bestandsaufnahme. Und mit einer Feststellung: Unsere Arbeit macht uns krank. Das sind nicht nur Worte. Das sind wissenschaftlich belegte

Fakten. Nie zuvor haben sich so viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland krankgemeldet wie in den vergangenen Jahren. 18 ½ Tage, also beinah einen Monat lang, blieben Arbeitnehmer im Jahr 2018 durchschnittlich zu Hause, weil sie sich nicht gesund fühlten. Damit hat der Krankenstand einen neuen Höchstwert erreicht, wie aus dem aktuellen Gesundheitsreport der Betriebskrankenkassen1 und einer Studie des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) hervorgeht.

Die Entwicklung ist nicht neu. Seit Jahren steigen die Ausfälle in Deutschland. Besonders ein Faktor fällt auf: Immer häufiger leiden Arbeitnehmer an seelischen Problemen. Seit 2008 hat sich die Anzahl der Fehltage wegen psychischer Erkrankungen mehr als verdoppelt. Das Bundesministerium für Gesundheit schätzt die pro Jahr durch depressive Erkrankungen anfallenden Fehltage auf etwa elf Millionen. Man muss sich diese Zahl auf der Zunge zergehen lassen: elf Millionen Fehltage. Was steckt dahinter? Forscher bekräftigten, dass die Arbeitsbedingungen, denen wir täglich ausgesetzt sind, einen großen Einfluss auf das psychische Wohlbefinden der Beschäftigten haben. Allen voran die zunehmende Arbeitsverdichtung. Das bestätigt auch die DGB-Studie, in der es heißt, dass der Druck auf Angestellte weiter steigt. Jeder dritte Beschäftigte gab demnach an, dass er in den vergangenen zwölf Monaten »deutlich mehr Arbeit« bewältigen musste als noch im Vorjahr.

 

Die meisten Fehltage in den sozialen Berufen

Dabei sind vor allem Menschen betroffen, die in sozialen Berufen arbeiten: Erzieher, Pflegekräfte oder Lehrer. Auch Beschäftigte im Sicherheitsbereich fallen oft aufgrund psychischer Probleme aus. Mit 5,8 Krankheitstagen hatten Altenpfleger 2018 mit Abstand die meisten Fehltage wegen psychischer Störungen. Vor allem monotone Beschäftigungen oder Jobs ohne Entscheidungsfreiheit sind betroffen. Die DGB-Studie zeigt, dass die Stresshäufigkeit mit der Komplexität des Jobs weiter zunimmt. Doch die Fehltage sind nur die Spitze des sinnbildlichen Eisbergs. Tatsächlich gibt es viele Arbeitnehmer, die sich aus falschem Pflichtbewusstsein krank zur Arbeit schleppen. Durch ein solches Verhalten – und die Inkaufnahme der Ansteckung weiterer Kollegen – entstehen sogar höhere Kosten, als wenn sie sich einfach krankschreiben lassen würden. Nach einer Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und des Bundesinstituts für Berufsbildung ist jeder zweite Erwerbstätige schon einmal krank zur Arbeit gegangen.

 

2. Die übermüdete Gesellschaft

Aber es sind nicht nur kranke, sondern auch müde Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die die deutsche Wirtschaft jedes Jahr knapp 57 Milliarden Euro kosten. Die Studie »Why Sleep Matters« der Forschungsorganisation Rand Europe zeigt: Wer ständig zu wenig schläft, leistet sich mehr Fehltage und arbeitet weniger produktiv als ausgeschlafene Kollegen.

Der Studie zufolge verlieren Unternehmen in Deutschland jedes Jahr 200 000 Arbeitstage wegen des Schlafmangels ihrer Mitarbeiter. Für Menschen, die regelmäßig weniger als sechs Stunden schlafen, erhöht sich sogar das Sterblichkeitsrisiko um 13 Prozent. Am längsten schlafen im internationalen Vergleich übrigens die Kanadier. Doch selbst dort gehen jährlich 80 000 Arbeitstage durch Schlafmangel verloren. Besonders unausgeruht sind Kanadas Nachbarn: In den USA verlieren Unternehmen jährlich etwa 411 Milliarden Dollar durch Schlafmangel.

Stress ist in der gesamten Arbeitswelt eine Herausforderung. Doch was bedeutet eigentlich Stress? Doch nur, dass wir das Gefühl haben, mit den uns zur Verfügung stehenden Ressourcen das vor uns liegende Pensum nicht bewältigen zu können. Ist also unser Arbeitspensum zu hoch? Im internationalen Vergleich arbeiten die Deutschen tatsächlich recht wenig. Um genau zu sein: durchschnittlich 34,34 Stunden in der Woche. In der Schweiz (34,39 Stunden) und in Österreich (35,57 Stunden) arbeiten die Menschen nur minimal länger. Das liegt alles noch unter dem europäischen Durchschnitt (36,32 Stunden). Spitzenreiter bei der Wochenarbeitszeit ist hingegen Kolumbien. Ganze 47,73 Stunden arbeiten dort die Menschen durchschnittlich. Gefolgt von der Türkei (46,98 Stunden) und Mexiko (45,13 Stunden). Die kürzeste Wochenarbeitszeit gibt es in den Niederlanden (29,30 Stunden) und in Dänemark (32,25 Stunden). Und dennoch sind unsere Ressourcen ausgeschöpft und verbraucht.

 

 

3. Die Vier-Tage-Woche

Die hohe Arbeitsbelastung beschäftigt die Menschen schon lange, und eine mögliche Lösung sehen Forscher darin, die bestehenden Arbeitszeitregelungen aufzubrechen. Ein Modell, das seit geraumer Zeit wieder und wieder debattiert wird, ist die Vier-Tage-Woche. In einigen Unternehmen ist das bereits Realität. Wer etwa an einem Freitag in der Berliner Software-Firma Planio (www.planio.de) anruft, erwischt nur den Anrufbeantworter: »Freitags arbeiten wir nicht, da das ganze Team bei Planio nur eine Vier-Tage-Woche hat.« Wer dann auf die Taste 4 drückt, kann Näheres zu dem Modell erfahren. Vertreter der Vier-Tage-Woche glauben, dass man mit weniger Arbeit die Produktivität deutlich steigern kann. Das bestätigen zahlreiche Studien. Denn durch die verringerte Arbeitszeit stellt sich gleichermaßen ein konzentrierterer Fokus ein, der Kreativität und Motivation steigert.

 

Silvia Sperling und Lothar Seiwert: „Die Intervall-Woche. Arbeitest Du noch oder lebst Du schon? Der einfachste Weg zu New Work.“ 18 Euro, 288 Seiten, Knauer Balance Verlag https://www.droemer-knaur.de/buch/lothar-seiwert-silvia-sperling-die-intervall-woche-9783426675984

 

 

Die Ständige Suche nach mehr Effizienz

Das Konzept der Vier-Tage-Woche ist beliebt. Das Softwareunternehmen Citrix führte eine Umfrage in Deutschland durch. Demnach würden 66 Prozent der Deutschen die Vier-Tage-Woche bei gleichbleibender Bezahlung gern in Anspruch nehmen. 15 Prozent sogar dann, wenn es weniger Geld gäbe. Allerdings halten 87 Prozent der Befragten die baldige Einführung der verkürzten Wochenarbeitszeit für unwahrscheinlich. Das liegt an den vielen kritischen Stimmen, die die Debatte prägen. »Dass man in vier Tagen genauso viel erledigen kann wie in fünf, halte ich für einen Mythos. Die Menschen verplempern ihre Zeit bei der Arbeit ja nicht einfach. Im Gegenteil: Wir haben schon jetzt in den meisten Betrieben eine sehr enge Taktung, die einzelnen Arbeitsschritte sind optimal abgestimmt«, schreibt etwa Hilmar Schneider, Ökonom und Leiter des Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit IZA in Bonn. »Unternehmen suchen ständig nach Möglichkeiten, um effizienter zu werden. Wer weniger arbeitet, wird also weniger Umsatz machen, weniger Kunden erreichen, langsamer wachsen. Oder: Wenn in einer Firma alle nur vier Tage arbeiten, braucht man mehr Mitarbeiter, um auf die gleiche Leistung zu kommen.«

 

Die Arbeitsverdichtungs-Falle zu Lasten der Mitarbeiter

Der Arbeitspsychologe Tim Hagemann hat sich ebenfalls intensiv mit dem Konzept der Vier-Tage-Woche befasst. Neben einigen Vorteilen sieht auch er kritische Punkte. Zum Beispiel die Arbeitsverdichtung. Der Mitarbeiter müsse demnach dieselbe Arbeit in vier Tagen schaffen, die er in fünf Tagen geleistet hat. Hagemann berichtete von einem Versuch im Bankensektor. Dort habe man vor Jahren die Stempeluhren abgeschafft. Mitarbeiter hätten also auch früher nach Hause gehen können, wenn sie ihre Aufgaben erfüllt hätten. Aber das funktionierte nicht. Wer früher fertig war, habe von seinem Chef nämlich einfach neue Aufgaben bekommen – musste am Ende also mehr arbeiten.

 

4. Work versus Life?

Vielleicht liegt das Problem aber auch ganz woanders. Vielleicht liegt das Problem ja darin, dass wir einfach nicht mehr in der Lage sind, unsere leeren Akkus wieder ordentlich aufzuladen? Sie kennen die Diskussion um die berühmt-berüchtigte Work-Life-Balance. Dieses Konzept ist eine direkte Antwort auf die eben genannten Probleme. Verfechter der Work-Life-Balance sagen, dass es ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben geben muss. Wer beide Welten zu stark miteinander vermischt, der schafft es einfach nicht auszuspannen. Der schafft es nicht, seine Akkus wieder aufzuladen. Der Gedanke dahinter ist sicherlich einleuchtend. Doch das Konzept ist veraltet.

Allein die Tatsache, dass man die Begriffe gegenüberstellt, sagt schon aus, wie sehr sich »der Mensch in der Wahrnehmung seines Daseins von dem, was er als seine Arbeit definiert, entfernt«, so Benedikt Hackl im Buch New Work.9 Er hat recht. Denn seien wir mal ehrlich: Können wir unser Arbeits-Ich denn wirklich so einfach von unserem Privat-Ich trennen? Sind wir wirklich von dem Moment an, in dem wir das Büro betreten, Arbeitsmensch und von dem Moment an, in dem wir das Büro verlassen, wieder Privatperson?

Die Work-Life-Balance geht davon aus, dass es zwei Welten gibt, die man nicht miteinander vermengen sollte. Die zwei Gegenpole bilden, die auf einer Waage ins Gleichgewicht gebracht werden müssen. Aber die Realität ist komplexer. Und so verwundert es nicht, dass sich mittlerweile entsprechende Gegenbewegungen gebildet haben. Am anderen Ende der Skala befürworten Vertreter ein sogenanntes Work-Life-Blending, also die komplette Vermengung von Privat- und Arbeitsleben. Das bedeutet, dass der Arbeitnehmer innerhalb gewisser Absprachen selbstständig den Rhythmus seines Arbeitens wählt. Er würde morgens später anfangen, weil er zunächst noch seinen Wocheneinkauf erledigt, die Bahnreise in den Urlaub nutzen, um einen Projektbericht fertigzustellen, und nachts um 23.00 Uhr würde er noch kurz ein Telefonat mit den Geschäftspartnern in New York absolvieren, um die Ergebnisse eines dortigen Meetings zeitnah zu besprechen.

 

Kein Urlaub, sondern Telekommunikation vom Strand

Oder aber ganz gegenteilig: pünktlich um 7.00 Uhr im Büro aufschlagen und dort früh alles abarbeiten, weil man das Gefühl hat, wieder mehr Struktur in den Tag bringen zu müssen. In Silicon Valley ist der Mix von Work und Life gewünscht und positiv besetzt. Bezeichnenderweise ist der Begriff des Work-Life-Blending in Deutschland hingegen sehr negativ besetzt, weil man die Grenzen von Arbeit und Privatleben voneinander nicht trennt und die Bereiche miteinander, ja durcheinander vermischt. Mit gesundheitlichen Folgen. Man kann nicht von der Arbeit loslassen, E-Mails schreiben bis in die Nacht oder »dringende Telefonate« mit den Angestellten am Wochenende führen. Und wenn man sich dann endlich den Urlaub gönnt, checkt man beim Frühstück in der Finca oder am schönsten Beach der Welt seine E-Mails. Der Business-Berater und Visionär Simon Sinek beschrieb das in einem YouTube-Video sinngemäß einmal so: Das, was Menschen in Wirklichkeit täten, sei kein Urlaub. Das sei Telekommunikation vom Strand.

Zwischen diesen beiden Extremen haben sich aber Konzepte gefunden, die sehr viel näher an der Lebensrealität der meisten Menschen liegen. Sie werden unter den Begriffen Work-Life-Integration, Work-Life-Leisure oder auch Work-Life-Flow zusammengefasst. Im Grunde wird das Offensichtlichste ausgesprochen: Die Kategorien »Arbeit« und »Leben« sind keine Gegensätze. Die Politikwissenschaftlerin Isabelle Kürschner bringt es in ihrem Buch New Work auf den Punkt: »Wir leben, während wir arbeiten, und wir arbeiten, während wir leben.«

Der Gedanke dahinter ist immer derselbe: Wir sind niemals nur ganz Privat- oder ganz Arbeitsmensch. Unsere Rollen wechseln sich regelmäßig ab, sind in einem konstanten Flow. Während Sie am Arbeitsplatz sitzen, werden Sie zwischendurch sicherlich auch einmal Ihre privaten Mails checken und bei WhatsApp Ihren Freunden oder Familienangehörigen antworten, wenn diese Ihnen schreiben, oder nicht? Gleichzeitig werden Sie sicherlich auch im privaten Gespräch mit Freunden an einem Samstagabend eine zündende Idee für ein Projekt haben können. Die Arbeits- und privaten Lebensrhythmen vermengen sich. Was gar kein großes Problem ist, denn das ist ganz natürlich. Und hier kommt erstmals unsere Biologie ins Spiel.

 

 

Lothar Seiwert (Foto: PR)

 

 

5. Die Stunde der Intervalle

Der Begriff »Rhythmus« gibt schon einmal die Richtung vor. Aber gehen wir doch mit der Zeit und sprechen lieber von Intervallen. Intervalle stehen ja gerade hoch im Kurs. Man kommt kaum an ihnen vorbei. Egal, in welchem Bereich Sie Ihr Leben optimieren möchten, immer wieder werden Sie auf Intervall-Methoden stoßen. Sie wollen das effizienteste Sport-Work-out der Welt? Machen Sie Intervall-Training! Sie wollen in kürzester Zeit Ihr Wunschgewicht erreichen? Machen Sie Intervall-Fasten! Sie wollen Höchstleistungen wie der Fußball-Profi Cristiano Ronaldo erreichen? Folgen Sie seiner Methode des Intervall-Schlafens! Was genau hat es aber mit all diesen Intervall-Methoden auf sich?

 

Das Leben an den natürlichen Intervallen ausrichten, hat vier Vorteile

Nun, sie alle eint, dass ihre Erfinder erkannt haben, dass unser ganzes Leben nach bestimmten Rhythmen getaktet wird: Es gibt Schlaf- und Wachrhythmen, es gibt aktive und passive Rhythmen, es gibt kreative und unkreative Phasen. Wenn man sich diese Intervalle nun also zunutze macht und gewissermaßen mit der natürlichen Biologie des Körpers arbeitet, dann kann man durch eine Art Hebelwirkung die besten nur vorstellbaren Ergebnisse erzielen. So hat eine Studie zur chronobiologischen Arbeitsgestaltung von Forschern am Fraunhofer-Institut ergeben: Wer sein Leben an seinen natürlichen Intervallen ausrichtet, der hat vier entscheidende Vorteile:

mehr Gesundheit, mehr Wohlbefinden, mehr Wohlstand und eine längere Lebenserwartung. Eine längere Lebenserwartung? Tatsächlich! Das hat man auch an Mäusen getestet. In einem Versuch hat man einigen von ihnen einen Vorrat an Futter zur Verfügung gestellt, an dem sie sich jederzeit bedienen konnten, andere wiederum wurden nur in bestimmten Intervallen gefüttert. Letztere hatten eine deutlich längere Lebenszeit.

Aber gehen wir doch noch einmal zurück zu unserer Ausgangsfrage: Wir wollten doch wissen, warum wir eigentlich so müde sind. Vielleicht liegt es gar nicht daran, dass wir zu viel arbeiten. Sondern daran, dass wir einfach nur falsch arbeiten. Dass wir nicht in der Taktung mit unserer natürlichen Biologie arbeiten. Was wäre also nun, wenn wir uns mit dem Wissen über unsere Intervalle, mit dem Wissen über unser kränkelndes Arbeitswesen ein ganz neues Arbeitssystem ausdenken könnten? Eine Art New Work, die ganz nach unseren Bedürfnissen ausgerichtet wäre? Davon soll dieses Buch handeln! Das grundlegende Konzept der neuen Arbeit haben allerdings nicht wir erfunden. Die neue Arbeit gibt es schon ein wenig länger. Und es war ein Deutschstämmiger in Amerika, der sie erdacht hat. Was hat es damit auf sich? Werfen wir einen kurzen Blick über den Großen Teich.

 

6. Das New-Work-Konzept

Flint, Michigan, ist mehr als nur eine Stadt. Flint ist ein Synonym. Ein Synonym für das Scheitern. Schon die bloßen Zahlen sprechen für sich. Sie offenbaren, wie es dem 97 000-Seelen-Ort an der Nordostküste der USA wirklich geht. 26 Prozent der Einwohner leben unter der Armutsgrenze. 38 Prozent dieser Menschen sind noch keine achtzehn Jahre alt. Beinah die Hälfte der Immobilien in der Stadt sind verwaist. 2010 bis 2012 war Flint die Stadt mit der höchsten Kriminalitätsrate in den gesamten USA. In Flint regieren Armut und Kriminalität. Seit Jahren ist Flint nur noch ein Schatten seiner selbst und wird in den Medien immer wieder als warnendes Beispiel einer verfehlten industriellen Monokultur gezeigt. Aber das war nicht immer so. Bis in die 1980er- Jahre war Flint ein Synonym für Wohlstand. Die Industrie boomte. Flint war, genau wie das nahe gelegene Detroit, eine Autostadt. General Motors hatte hier den Großteil seiner Produktionsstätten aufgebaut. Bis General Motors in den 1980ern das erste Mal selbst in Straucheln geriet, der Stadt den Rücken kehrte und Zehntausende Arbeitslose wie auch eine nachhaltig zerstörte Umwelt zurückließ.

 

Die Autostadt Flint: einst erblüht, dann verwaist

Flint ist aber auch die Geburtsstätte von einem Konzept, das die Welt verändert hat. Denn ausgerechnet in Flint entstand die Idee zur New Work. Kein Wunder. Denn das Konzept der New Work ist ein Konzept der Krise. Es wurde in den frühen 1980er-Jahren erdacht, in einer Zeit der Rezession. In einer Zeit, in der die ersten Computer in den Firmen auftauchten und die Menschen zunehmend verunsicherten. Die Frage, die man sich bereits zu Zeiten der Industrialisierung stellte, tauchte wieder auf: Würden die Maschinen den Menschen die Arbeitsplätze wegnehmen? Wie würden die Computer unsere Arbeitswelt beeinflussen? Flint war davon besonders betroffen. Noch bevor der erste Arbeiter entlassen wurde, machten schon Gerüchte über einen radikalen Stellenabbau bei General Motors die Runde. Die Belegschaft war extrem verunsichert. Regelrechte Horrorszenarien wurden debattiert. Genau zu dieser Zeit war der deutsch-österreichisch-amerikanische Sozialphilosoph Professor Dr. Frithjof Bergmann in der Stadt und nahm die Debatte gespannt wahr.

 

Die Erfindung von New Work in Flint, als Massenentlassungen anstanden

Bergmann beschäftigte sich allgemein mit der Frage nach der Freiheit der Menschen und ganz konkret mit ihren Arbeitsbedingungen. Bergmann war überzeugt: Nichts macht den Menschen unfreier als die Arbeit. Als die Gerüchte über die Massenentlassungen zu immer größerer Verunsicherung führten, schloss sich Bergmann gemeinsam mit ein paar Freunden ein und machte sich Gedanken zu der aktuellen Situation. Unter ihnen: Gewerkschafter, Philosophen und sogar ein Priester. Am Ende brachten sie ein paar Gedanken zu Papier, die unerwartet hohe Wellen schlugen. Wellen, die bis heute noch an die Küsten unserer Arbeitswelt branden. Sie erfanden das Konzept zur New Work.

Zunächst nahm Bergmann eine einfache Analyse vor. Er stellte fest: Würde es zu Massenentlassungen kommen, dann hätte das zwei Effekte. Die eine Hälfte der Arbeiter würde ihren Job verlieren. Die andere Hälfte müsste wahrscheinlich doppelt so hart und so viel arbeiten, um die Verluste wieder einzufahren. Seine Lösung: die Berechnungsgrundlage zu ändern. Es gäbe noch immer die Möglichkeit, alle Arbeitsplätze zu erhalten. Dann müssten die Mitarbeiter aber nur noch sechs statt zwölf Monate ans Fließband kommen. Und was passiert in der restlichen Zeit? Bergmann machte ein Angebot. In den frei liegenden sechs Monaten sollten die Arbeiter dann in das von Bergmann und Freunden gegründete Center für »Neue Arbeit« kommen und dort herausfinden, welche Arbeit sie in der restlichen Zeit machen wollen. Wo ihre verborgenen Talente liegen. Was sie glücklich machen würde. Um es anders auszudrücken: Bergmann wollte mit ihnen sein New-Work-Konzept testen. New Work bedeutet sehr einfach gesagt: eine sinnstiftende Arbeit für jeden Menschen zu finden.

 

Wir dienen nicht mehr der Arbeit, die Arbeit dient uns

In der alten Definition von Arbeit ging es primär darum, eine Aufgabe zu erledigen. Einen Zweck zu erfüllen. Ein Produkt muss hergestellt werden. Eine Dienstleistung muss erbracht werden. Und wir, die Menschen, waren das Werkzeug, um diese Aufgabe zu erledigen. Wir ordneten uns der Arbeit unter. In der neuen Definition von Arbeit, die Bergmann nun vornahm, geht es um das genaue Gegenteil. Er nennt es die Umkehrung: Wir dienen nicht mehr der Arbeit, die Arbeit dient uns. Wir sind kein Werkzeug der Arbeit mehr, um etwas herzustellen. Die Arbeit ist ein Werkzeug für uns, um unsere Entwicklung zu unterstützen, uns zu glücklichen und ausgeglichenen Menschen zu machen. Die Arbeit ist ein Mittel, um unsere Vision im Leben zu finden und sie umzusetzen. Und diese Vision, die bei jedem Menschen eine andere ist, wollte Bergmann in den Beratungen mit den Leuten vor Ort herausarbeiten. New Work war also der Gedanke, die Arbeit so zu gestalten, dass sie für den Menschen sinnstiftend wurde. Ein unerhörter Gedanke! Aber ein Gedanke, der die Menschen zu faszinieren scheint.

 

Arbeit kann krank und müde machen, verunstalten und sogar umbringen

Medien berichteten über das Konzept der Neuen Arbeit, andere Wissenschaftler positionierten sich zu Bergmanns Thesen. Viele halten Abstand. Neumodischer Quatsch sei das doch. In der Arbeitswelt gehe es um Effizienz und Ergebnisse, nicht um Esoterik und Selbstverwirklichung. Aber genau das wisse er ja, entgegnete Bergmann, als er sein Konzept verteidigte. Er erklärte, dass die Unternehmen doch die Ersten wären, die davon profitieren würden, wenn sie Mitarbeiter hätten, die einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Die morgens gern kommen. Die sich einbringen. Die mit höchster Motivation arbeiten, weil sie sich gesehen fühlen, weil sie das Gefühl haben, dass sie sich selbst durch ihre Arbeit voranbringen. Bergmann spricht von der Polarität der Arbeit. Arbeit kann uns krank und müde machen. Arbeit kann uns im schlimmsten Fall auch verunstalten und sogar umbringen. Aber, so formuliert er, es gibt auch eine außerordentliche Art von Arbeit, die uns mehr Energie schenkt, als wir zuvor besaßen. Diese Energie der Mitarbeiter freizulegen und zu nutzen ist eine enorme Chance für jedes Unternehmen.

 

Zeit zum Nachdenken

Einer der Vorwürfe war, dass uns New Work nur einen neuen Menschen beschert. Einen Menschen, der den ganzen Tag im Garten liegt, Romane schreibt und Gemälde auf die Leinwand bringt. Aber das stimmt nicht. Denn für die meisten Menschen ist Kunst gar kein präferiertes Mittel zur Selbstverwirklichung. Die meisten möchten vielmehr etwas tun, was anderen hilft und was sie selbst in einem kleinen Rahmen sichtbar macht. Und das kann auch nur sein, sich in seiner eigenen Firma so einzubringen, dass sie dort gesehen werden. Dass sie der Firma oder einem Projekt der Firma einen Stempel aufdrücken. Man muss den Angestellten nur so motivieren, dass er einen Sinn in seiner Tätigkeit sieht. Warum macht er diese Arbeit? Um Geld zu verdienen, sicher. Aber was sind seine eigentlichen Interessen? Warum gibt man ihm nicht zehn Prozent seiner Wochenarbeitszeit die Möglichkeit, darüber nachzudenken und gemeinsam mit ihm zu ergründen, wie er diese Interessen ebenfalls sinnvoll für das Unternehmen einsetzen kann? Vielleicht steckt in der Supermarktkassiererin ja ein visionärer Kopf, der sehr kluge Gedanken zur idealen Reorganisierung des Marktes hat? Vielleicht weiß sie, die jeden Tag im Kundenkontakt steht, mehr über die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen, die hier einkaufen? Entscheidend ist, dass das, was man tut, einen Zweck und einen Sinn hat und man ein Ziel damit verfolgt. Diese Umstände bestimmen den Kern, das eigentliche Wesen, die Bedeutung, die eine Arbeit hat.

Ein Unternehmen soll sich nicht komplett umbauen, es reicht schon, an einigen Stellschrauben zu drehen, um New-Work-Konzepte zu implementieren. Es geht um die Haltung, die Kultur und die Führung einer Firma. Es geht etwa darum, dass Unternehmenslenker ihre Mitarbeiter auf Augenhöhe sehen und wertschätzen. Um einen Vorgesetzten, der auf Coachings statt auf harte Ansagen baut. Es geht um eine Firmenkultur, die darauf vertraut, dass die Mitarbeiter bewusst gute und sinnvolle Entscheidungen treffen, statt sie zu micromanagen. Es geht um eine Firmenkultur, die nicht nur darauf aus ist, neue Talente zu gewinnen, sondern auch darauf setzt, die verborgenen Talente ihrer eigenen Mitarbeiter ausfindig zu machen und zu fördern. New Work ist kein maßgeschneidertes »One size fits all«- Konzept, sondern wie gesagt vielmehr eine Box voller Ideen, derer man sich bedienen kann.

 

New Work gab es in Deutschland schon 1988 – in Giengen

Das gilt sowohl für Einzelpersonen als auch für die Lenker von Organisationen. Einige passen gut, andere wiederum nicht. Jeder Angestellte und jeder Entscheider hat die Möglichkeit, sich seine eigene New-Work-Realität zusammenzubasteln. Im Kleinen wie im Großen. Zugegeben: Das klingt für Sie vielleicht erst einmal sehr exotisch. Lassen Sie uns anhand eines Beispiels zeigen, dass es für New Work schon viel früher die ersten Vorreiter und Enthusiasten gab, die sich auf Mitarbeiterbindung und sinnstiftende Arbeit verstanden. Bereits im Jahr 1988 führte ein kleines Unternehmen, in der Bärenstadt Giengen, einem kleinen Örtchen in Baden-Württemberg, ansässig, das Konzept konsequent ein. Mit erstaunlichem Erfolg.

 

7. Die Vorreiter: Tempus‘ Blaue Rosen

Die blaue Rose ist ein asiatischer Mythos. Und die Geschichte geht so: Vor einer langen, unbestimmten Zeit, da gab es einen chinesischen Kaiser, der seine wunderschöne Tochter unbedingt verheiraten wollte. Aber die Tochter wollte nicht irgendwen heiraten. Sie wollte auf ihre große Liebe warten. Also stellte sie ihrem Vater eine Bedingung: Nur der Mann, der ihr eine blaue Rose bringe, dürfe sie zur Frau nehmen. Natürlich gab es in der Natur keine blauen Rosen, und die Männer kamen scharenweise zum Hof und versuchten, die Regelung auf ihre ganz eigene Art zu interpretieren. Einige brachten blaue Diamanten, die in Form einer Rose geschliffen waren, andere wiederum Gemälde von blauen Rosen oder Rosen, die sie blau angemalt hatten. Aber die Tochter lehnte sie alle ab. Keine blaue Rose, keine Hochzeit. Doch irgendwann lernte sie einen jungen Poeten kennen, in den sie sich unsterblich verliebte. Jetzt hatte sie sie gefunden, die große Liebe! Aber die Regelung, die sie sich zu ihrem eigenen Schutz aufgestellt hatte, drohte ihr nun auf die Füße zu fallen. Denn auch der Poet müsste ihr natürlich eine blaue Rose bringen, wenn die beiden heiraten wollten. Das frisch verliebte Pärchen war verzweifelt. Doch irgendwann, da hatte der Poet eine Idee. Er brachte seiner Angebeteten eine weiße Rose. »Sieh nur, Vater«, sagte sie, »dieser Mann hat mir nun endlich meine blaue Rose gebracht.«

»Aber sie ist doch weiß!«, sagte der Vater.

»Nein, nein, sie ist blau, erkennst du es denn nicht?«

»Für mich ist die Rose weiß.«

Aber seine Tochter und der Poet bestanden darauf, dass die Rose nicht weiß, sondern blau war. Und irgendwann gab der Vater auf und willigte ein. »Also gut«, sagte er, »dann habt ihr beide meinen Segen.«

Dieser Ursprungsmythos sorgte dafür, dass die blaue Rose in Asien zu einem Symbol der erfüllten Liebe wurde. Heute würde diese Geschichte nicht mehr so funktionieren, denn mittlerweile kann man Pflanzen genetisch so verändern, dass sich tatsächlich blaue Rosen züchten lassen. In der heutigen Zeit hätte die Prinzessin also wohl eher mit einem Genforscher als mit ihrem Dichter vorliebnehmen müssen. Dennoch bleibt das Symbol fest in der asiatischen Kultur verankert. Die blaue Rose gilt als Zeichen der erfüllten Liebe und wird besonders gern dem Brautpaar auf Hochzeiten geschenkt.

Klickt man auf die Homepage der tempus GmbH (www.tempus.de), dann findet man dort ein großes Bild von sämtlichen Mitarbeitern, die alle eine blaue Rose am Revers tragen. Und tatsächlich ist auch die Geschichte zwischen tempus und ihren Mitarbeitern die Geschichte einer erfüllten Liebe. Allerdings einer Liebe, die einen langen Vorlauf brauchte. Die Firma tempus ist wie gesagt in der Bärenstadt Giengen ansässig, etwa eine Stunde von Stuttgart entfernt. Dort kann man als Privatperson Kurse für ein besseres Zeitmanagement belegen oder sich als Firma zu diesem Thema beraten lassen. In den späten 1980ern veröffentlichte die Akademie ein Mitarbeitermotivationskonzept: das Konzept der 33 Rosen.

 

Die Erkenntnis: Wir pflegen unsere Kunden und unsere Maschinen besser als unsere Mitarbeiter.

Dieses Konzept ist bemerkenswert, weil man sehr ehrlich zu sich selbst ist und hart mit der eigenen, bisherigen Unternehmenskultur ins Gericht geht. »Unsere Unternehmensgruppe hatte früher keinen sehr guten Ruf«, beginnt das Schreiben. »Wir galten als gnadenlos, forderten schnelles Arbeiten und wenig Krankheit. Gleichzeitig hatten wir eine sehr gute Kundenorientierung. Wir waren bemüht, unseren Kunden jeden Wunsch von den Augen abzulesen. Irgendwann kam die Erkenntnis: Wir pflegen unsere Kunden und unsere Maschinen besser als unsere Mitarbeiter.«

Aus der harten Selbsterkenntnis folgte der Wille zur Besserung. Vielleicht kam diese Erkenntnis auch aus den Folgen, die der schlechte Umgang mit den Mitarbeitern hatte. Es gab im Unternehmen eine überdurchschnittlich hohe Fluktuation. »Uns allen wurde klar: Wir brauchen eine neue Fitness, einen neuen partnerschaftlichen Umgang im Unternehmen. Es braucht den motivierten und selbstständig handelnden Mitarbeiter. Es braucht nicht mehr nur den Mitarbeiter, es braucht den Mit-Unternehmer«, heißt es in dem Konzept. Der New-Work-Gedanke in Giengen hatte Einzug gehalten.

Der Weg vom Mitarbeiter zum Mit-Unternehmer führt bei der Firma tempus über sieben Treppenstufen. Jede Treppenstufe wird von diversen Einzelmaßnahmen begleitet, den sogenannten »Rosen«. 33 sind es an der Zahl. Die ersten Treppenstufen, die man als Mitarbeiter besteigt, sind noch immaterieller Natur. Später aber, auf der letzten Stufe, die erreicht werden kann, geht es um Geld. »Geld ist dann die logische Konsequenz dessen, was im Vorfeld – sozusagen auf der geistigen Ebene – erfolgt ist«, schreibt das Unternehmen:

• Stufe 1: Die erste Treppenstufe ist mit dem Begriff »Mitwissen« gekennzeichnet. Dahinter steht der Gedanke, dass die Mitarbeiter über alles informiert werden müssen, was ihre Arbeit angeht. Der Autor Ken Blanchard, der mit anderen das Buch Der Minuten-Manager geschrieben hat, verglich eine Firma mal mit einer Kegelbahn: Der Mitarbeiter bekommt eine Kugel in die Hand gedrückt und soll möglichst alle Kegel abräumen. Einziges Hindernis: Zwischen ihm und den neun Kegeln ist ein Vorhang. Die Kugel rollt also unter dem Vorhang durch. Der Mitarbeiter hört zwar die Kegel fallen, aber das eigentliche Ergebnis bleibt ihm verborgen. Rückmeldungen bekommt er in der Regel erst am nächsten Tag, wenn der Vorgesetzte ihn kritisiert, warum er nicht dies oder jenes beachtet oder warum er nicht ein noch besseres Ergebnis erzielt habe.

Unter dem Thema »Mitwissen« bezeichnet das Unter nehmen die Praxis, den Vorhang zu öffnen: Alle Ergebnisse sollen kommuniziert werden. In Einzelmaßnahmen, in den Rosen, bedeutet das konkret: Alle zwei Monate erscheint eine Mitarbeiterzeitung mit relevanten Informationen, es werden Broschüren verteilt, alle neuen Mitarbeiter werden zum Kennenlernen vom Chef nach Hause eingeladen, es gibt tagesaktuelle Informationen über Umsätze und Gewinne, die an einem Board aufgehängt werden.

• Stufe 2: Die logische Folge dieser konsequenten Informationspolitik ist, dass Mitarbeiter »mitdenken«. Dass man sich also Gedanken über sein Unternehmen macht: Warum geht es uns gerade besonders gut oder besonders schlecht? Sind wir eigentlich produktiv genug? tempus fördert diese Mitdenk-Kultur, indem man seine Angestellten um Input bittet. Ideal wäre es, wenn pro Mitarbeiter dreizehn Vorschläge im Jahr kämen. Die Mitarbeiter dürfen auch ihre Chefs bewerten. Bewertungen von unten nach oben. Von oben hingegen ist man bedacht darauf, nicht bloß auf Fehler, sondern auch auf Dinge hinzuweisen, die gut gelaufen sind. tempus spricht von dem 1-Minuten-Lob, das man eingeführt hat. Wer mitdenkt, dem muss auch Eigenverantwortung zugestanden werden. Entsprechend setzt man auch bei tempus auf flexible Arbeitszeiten. Jeder Mitarbeiter kann selbst seine Arbeitszeit bestimmen. Zwischen mindestens vier und maximal zehn Stunden täglich ist alles möglich. Die Absprache erfolgt im Team.

• Stufe 3: Je mehr die Angestellten mitdenken, desto mehr lernen sie auch mit. Was die dritte Stufe auf der Treppe darstellt: »Mitlernen«. Neue Spielregeln, etwa dass Fehler nicht mehr bestraft, sondern bewusst Situationen zum Loben gesucht werden, bringen positive Veränderungen mit sich. »Der Teamgedanke nimmt zunehmend Platz ein. Kurzum: Das Unternehmen wird zur permanent lernenden Organisation«, schreibt tempus. Um dieses Potenzial zu fördern, gibt es neben ständiger Weiterbildung auch die sogenannte Jobrotation. Den systematischen Arbeitsplatzwechsel. Das soll helfen, seine Fachkenntnisse zu entfalten und zu vertiefen.

• Stufe 4: Wen diese Stufe erreicht ist, können die Mitarbeiter wesentliche Entscheidungen »mitverantworten«. »Damit hat der Mitarbeiter plötzlich eine völlig andere Position. Er ist derjenige, der die Tore schießt. Er ist der Held. Er ist für den Erfolg verantwortlich. Der Vorgesetzte ist nicht mehr der Herrscher. Er wird zum Unterstützer. Er hilft, dass Mitarbeiter ihre Stärken finden und ihr Potenzial entwickeln. Die Früchte jedoch ernten die Mitarbeiter«, schreibt tempus. Um das zu bekräftigen, werden Zielvereinbarungen veranschlagt. Außerdem wird jeder Mitarbeiter im Frühjahr aufgefordert, einen Vorschlag für seinen Lohn zu machen, um eine leistungsgerechte Bezahlung zu vereinbaren.

• Stufen 5 und 6: Wenn die Mitarbeiter die ersten vier Treppenstufen erklommen haben, sind die nächsten beiden Schritte die logische Konsequenz aus dem dadurch gewonnenen Mindset. Es folgen die Stufen »Mitgenießen« und »Mitbesitzen«. Wenn der Mitarbeiter derjenige ist, der

den Erfolg schafft, dann soll er auch am Unternehmen beteiligt werden, mit dem er sich so sehr identifiziert. Die Gehaltshöhe orientiert sich etwa an der Erreichung der persönlichen Ziele. Es gibt eine Gewinn- und eine Kapitalanbindung. Aber auch der Alltag soll den Mitarbeitern leichter gemacht werden. Es gibt kostenlos Obst und Getränke, eine vergünstigte Mitgliedschaft in einem nahe gelegenen Fitnessstudio, Geschenke für Erfolge und Prämien für Mitarbeiter, die nicht krank waren.

• Stufe 7: Nun hat man die letzte, die höchste Treppenstufe erreicht. Sie heißt »Mit Werten unterwegs« und ist ein Beleg dafür, dass man vom Mitarbeiter zum Mit-Unternehmer geworden ist. Das Schöne an dem Konzept: Auch wenn man sich noch auf den unteren Treppenstufen befindet, sieht man eine Perspektive. Und diese Perspektive lässt jede weiße Rose mit ein wenig gutem Willen blau erscheinen.

Kaum zu glauben. Dieses Mindset wurde bereits in den 1980er-Jahren gelebt. Aber es gibt neben den Klassikern auch eine moderne Form der New Work. Und die haben wir besucht.

 

8. Best Practice SAP – Die Avantgarde

Es war bereits tiefste Nacht, als wir unser Ziel erreichten. Das Navigationsgerät lenkte uns zuverlässig auch durch die kleinsten Seitenstraßen der deutschen Provinz. Als wir den Wagen verließen, zogen wir unsere Jacken noch ein wenig fester zu. Es war eine kalte Winternacht, und die Luft war frisch. Morgen war Freitag, der 10. Januar 2020. Ein Tag, auf den wir uns schon seit Wochen gefreut hatten. Was würde uns hier wohl erwarten? Würde es so sein, wie wir es uns vorstellten? Oder doch ganz anders? Wir empfanden unseren Ausflug in die Arbeitswelt der Zukunft als ein Abenteuer. Wir fieberten ihm regelrecht entgegen. Nachdem wir in unserem Hotel eingecheckt hatten, schauten wir aus dem Fenster und betrachteten die hellen Lichter der Stadt. Merkwürdig, dachten wir. Alles war viel größer, als wir es uns vorgestellt hatten.

Als wir am nächsten Tag nochmal einen Blick aus dem Fenster wagten, staunten wir nicht schlecht. Das war nicht die Stadt, die wir gestern hier gesehen hatten. Das war das Unternehmen, das wir gleich besuchen würden. Unglaublich. Eine Stadt in der Stadt. Die eigentliche Stadt, in der wir uns aufhielten, war Walldorf. Badische Provinz. Nur 15 000 Menschen leben hier, und doch ist dieses beschauliche Örtchen der Firmensitz eines Global Players – die unscheinbare Heimat eines Riesen. Hier, mitten in Südwestdeutschland, befindet sich nämlich der Hauptfirmensitz der SAP SE, des wertvollsten Unternehmens Deutschlands, des größten Softwareunternehmens Europas und der weltweiten Nummer drei nach Microsoft und Oracle. Doch die SAP SE ist nicht nur eine der erfolgreichsten Firmen der Welt. SAP ist auch ein Vorreiter von New-Work-Konzepten. Maximale Flexibilität am Arbeitsplatz versprechen sie ihren Mitarbeitern. Was steckt dahinter? Auf der Suche nach Antworten haben wir uns für eine Ortsbesichtigung entschieden. Und uns mit SAP-Personalchef Cawa Younosi verabredet.

»Sanfter Rebell« hat ihn eine große Tageszeitung einmal getauft. Eine weitere Bezeichnung, die in dem Artikel vorkam, lautete wie gesagt »HR-[Human- Resources-]Punk«. Was davon stimmt, wollen wir hier in Erfahrung bringen. Wir erreichen den großen, mächtigen Firmenkomplex am späten Vormittag. Die Atmosphäre hier ist freundlich. Die Mitarbeiter wirken gut gelaunt. Der sanfte Rebell verspätet sich um wenige Minuten und lächelt uns dann freundlich zu. Es gäbe viel zu tun, entschuldigt er sich. Cawa Younosi wirkt dennoch tief entspannt und zugleich neugierig. Seit einigen Jahren ist er praktizierender Buddhist. Als er dann auf seine Themen zu sprechen kommt, wird aus dem Buddhisten aber schnell wieder der »Human-Resources-Punk«. Denn das, was er da erzählt, ist nicht viel weniger als die Erzählung einer Revolution. Und die Revolution begann 2016. Damals trat Younosi seinen Job mit dem Gedanken an, die Wünsche der Mitarbeiter in den Fokus seiner Anstrengungen zu stellen. Mit seinen ersten Schritten orientierte er sich an dem, was auch die SAP-Gründer in ihren Anfangstagen gemacht hatten, als sie individualisierte Softwarelösungen für große Unternehmen entwickelten. Er hörte einfach nur zu. Nicht den Kunden, sondern den Mitarbeitern. Er hörte zu und versuchte zu verstehen. Wie denken die Angestellten hier? Was sind ihre Sorgen? Ihre Ängste, ihre Probleme?

Nach den Gesprächen wurde Younosi klar, dass es besonders eine Sache gab, die den Angestellten hier auf der Seele lag. Die Frage nach der Arbeitszeit. Viele Mitarbeiter, die Die Wünsche der Mitarbeiter im Fokus der Anstrengungen nur Teilzeit arbeiten, hatten das Gefühl, in ihrer Karriere behindert zu werden. »Da war die Wahrnehmung, dass man als Teilzeitler möglicherweise den einen oder anderen Posten nicht bekommen kann. Dass es eine negative Reaktion gäbe, wenn man im Interview sagt, dass man bloß 80 Prozent arbeitet. Das beruhte mehr auf einem Gefühl als auf einer Erfahrung.«

 

Das Gefühl der Männer, benachteiligt zu sein

Aber, führte Younosi weiter aus, es reiche ja schon aus, wenn Mitarbeiter ein schlechtes Gefühl haben, um benachteiligt zu sein. Er erkannte hier ein strukturelles Problem. Also entschloss er sich zu reagieren: 2016 änderte er einfach die Stellenausschreibungen für das Führungspersonal. Statt einer Vollzeitstelle, bei der auch Teilzeit möglich ist, werden auf Führungsebene nun nur noch Teilzeitstellen ausgeschrieben, die auch in Vollzeit möglich wären. Führungspositionen werden nun also grundsätzlich als 75-Prozent-Stelle ausgeschrieben. Der Punk hat gesprochen. Aber das war erst der Anfang. Wenn man Führungspositionen schon in Teilzeit ausschreibt, dann kann man sich die Stellen ja auch teilen, dachte er sich. Und führte das Konzept der Co-Leadership ein. Jede Stelle kann auch als Tandem besetzt werden. Die Software-Hersteller wurden nun in eigener Sache tätig und engagierten ein Start-up aus Berlin (Tandemploy GmbH), das ein Tool programmierte, mit dem sich Mitarbeiter intern für eine gemeinsame Stelle matchen können.

»Wir haben sehr gute Erfahrungen mit Tandemploy gemacht«, lobt Younosi die Mitarbeiter-Matching-App. Anfang 2020 gab es bereits deutschlandweit sechzehn Tandems in Spitzenpositionen. Tendenz steigend. Im Oktober 2019 wurde sogar an höchster Stelle eine Doppelspitze implementiert. Mit Jennifer Morgan und Christian Klein beförderte der Aufsichtsrat nicht nur die erste Frau an die Spitze eines DAX-Unternehmens, man verabschiedete sich auch hier von dem leider noch immer gängigen Führungsmodell des einsamen Konzernlenkers. Während wir die Arbeit an diesem Buch abschlossen, verließ Morgan das Unternehmen allerdings wieder.

Ob Tandem oder Teilzeit, hinter den neuen Modellen steckt eine ganz bestimmte Philosophie: Sie basiert auf der festen Überzeugung, den Menschen in den Mittelpunkt eines Unternehmens zu stellen, das Unternehmen also nach den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten. Gib deinen Angestellten, was sie brauchen, und sie geben dir das Doppelte wieder zurück. Es klingt so simpel. Aber es ist eine Revolution in der Denkweise von Unternehmensführung. »Teilzeit ist eine Option für jemanden, der sich in einer ganz besonderen Lebensphase befindet«, sagt Younosi. »Keiner macht freiwillig Teilzeit. Teilzeit bedeutet oft Verdienstausfall, Teilzeit bedeutet, weniger Rente zu beziehen.« Den Mitarbeitern aber in besonderen Lebenssituationen die Möglichkeit zu geben, auf diese Weise zu arbeiten, das ist für Younosi selbstverständlich. »Und wenn wir ihnen die Möglichkeit geben, diese Entscheidung zu treffen, dann müssen wir auch gewährleisten, dass sie keine Nachteile haben, dass sie dennoch führen können, dass sie sich im Unternehmen entwickeln können.« Gleichstellung heißt das. Genau das, was der »sanfte Rebell« 2016 erreichen wollte.

 

Vertrauensarbeitszeit heißt: Keinen Überblick haben, wo Mitarbeiter gerade sind 

Die Arbeitszeitregelungen gehen aber noch weiter. Es gibt bei SAP keine Präsenzpflicht im Büro. Younosi spricht hier von Vertrauensarbeitszeit. »Vertrauensarbeitszeit bedeutet, dass wir überhaupt keinen Überblick haben, wo die Mitarbeiter gerade sind. Ob sie ins Büro kommen oder nicht. Also meine Mitarbeiterin in München – keine Ahnung, wo genau die gerade unterwegs ist«, sagt er. Damit schmeißt SAP den klassischen Glaubenssatz, dass Leistung gleich Anwesenheit bedeutet, glatt über Bord. »Das sind Konzepte aus der Vergangenheit«, sagt Younosi. »Wir müssen smarter werden. Wir müssen unser Geschäftsmodell ändern. Früher hat man Umsatz gemacht, indem man Zeit beim Kunden verbrachte und fakturierbare Stunden ansammelte. Das haben wir umgestellt. Auf Outcome, auf das Ergebnis. Wenn du etwas in einer Stunde machen kannst, dann mach es in einer Stunde und nicht an einem Tag, nur weil du mehr Stunden abrechnen kannst.« Das klingt beinah zu schön, um wahr zu sein. Was steckt dahinter?

 

Das Ziel: Happy Employees – sie müssen sich entfalten können

»Unser Ziel im Allgemeinen und mein Ziel im Speziellen ist es, Happy Employees zu haben. Das klingt ein bisschen amerikanisch, aber dahinter steht ein Konzept. Wir wollen begeisterte Mitarbeiter haben, die SAP gern als Arbeitgeber empfehlen, die ihre eigene Führungskraft gern weiterempfehlen würden und die gern zur Arbeit kommen.« Younosi macht eine kurze Pause und lächelt. »Und um diesen Zustand zu erreichen, ist es extrem wichtig, dass sich die Mitarbeiter entfalten können. Und zwar unabhängig von ihrem Arbeitszeitvolumen. Ob die 40 Prozent, 75 Prozent oder 100 Prozent arbeiten, spielt keine Rolle. Und wenn man glückliche und zufriedene Mitarbeiter hat, dann kann ich ihnen eben auch vertrauen. Deshalb >Vertrauensarbeitszeit<«, resümiert Younosi selbstbewusst. Die Liste an Maßnahmen, um seine Mitarbeiter glücklich zu machen, ist lang: Es gibt Sportgutscheine, Essensgutscheine, Aktienprogramme, eine Firmenwagen-Flatrate, und gerade plant man auch, eine » Hunde-Kita« zu bauen. Das größte Geschenk hat der sanfte Rebell seinen Mitarbeitern aber ganz sicher mit der maximalen

Flexibilität ihrer Arbeitszeit gemacht. Denn auch als Buddhist weiß er, dass nichts wertvoller ist als Lebenszeit.

 

9. Vom Ende unserer Arbeitswelt

Nun, die Pole, die wir Ihnen gerade aufgezeigt haben, scheinen kaum weiter voneinander entfernt liegen zu können. Von der Tristesse unserer gegenwärtigen Arbeitswelt hin zu den verheißungsvollen Ufern der New Work. Doch der Weg ist gar nicht so weit, wie er vielleicht scheinen mag. Im Gegenteil. Wir haben uns mit unseren bisherigen Arbeitsmodellen in eine Sackgasse verfrachtet. Die Corona-Krise hat uns aber eindrucksvoll gezeigt, dass wir uns längst aus dem Baukasten der New Work bedienen können, ohne Einbußen zu haben. In den vergangenen Monaten haben wir gezwungenermaßen eine Vielzahl neuer Technologien kennengelernt, die unser Arbeiten vereinfacht haben. Telefonkonferenzen über Zoom, Microsoft Teams oder GoToMeeting, gemeinsames Arbeiten über Tools wie Google Docs oder Sheets.

Auch die Arbeiten an diesem Buch entstanden zu den allergrößten Teilen mittels neuer Technologien und New-Work-Tools. Wir möchten Sie nun auf den kommenden Seiten mitnehmen, diesen Weg zur New Work mit uns gemeinsam zu beschreiten. Und genau dafür brauchen wir die Intervalle. Denn in dem Moment, in dem wir beginnen, nach unserer eigenen Biologie zu leben, haben wir die Basis für New Work geschaffen. Dann haben wir den Schlüssel gefunden, die bisherige Arbeitswelt komplett auf den Kopf zu stellen und den Status quo zu verändern. Unternehmen werden dann statt kranker, unmotivierter und unausgeschlafener Mitarbeiter eine ganz neue Produktivität und ein neues Wachstum erfahren.

Es ist ein langer Weg, den wir gehen werden. Aber er lohnt sich. Um die New Work mit unseren Intervallen in Einklang zu bringen, werden wir uns zunächst einmal ein paar Grundlagen anschauen. Wir werden Ihnen zeigen, warum unsere menschliche Biologie bis in die kleinsten

Zellen auf Intervalle ausgerichtet ist. Denn nur wenn wir uns selbst verstehen, können wir verstehen, wie wir unser Leben optimieren können. Wenn wir unsere eigenen Intervalle begreifen, dann können wir unsere Arbeit an sie anpassen und somit sehr viel leistungsfähiger und zugleich selbstzufriedener werden. Um das hinzubekommen, geben wir Ihnen dann im dritten Teil des Buches die praktische BOSS-Methode an die Hand. Mithilfe von New-Work-Tools wird es Ihnen gelingen, Ihr Arbeitsleben an Ihre ganz individuellen Intervalle anpassen zu können. Sie werden diese Reise aber nicht allein machen. Sie werden begleitet von einem jungen Ehepaar, das ebenfalls gerade die Wunder und die Möglichkeiten der Intervall-Woche kennenlernt.

 

 

 

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