Buchauszug Sebastian Wächter: „Change Mindset – Veränderungsprozesse ins Rollen bringen!“

Buchauszug Sebastian Wächter: „Change Mindset. Veränderungsprozesse ins Rollen bringen!“  

 

 

Ziele

„Wo willst du noch hin, Sebastian?“, ertönt fragend eine Stimme. „Ich gehe nur noch mal kurz raus. Frische Luft schnappen“, antworte ich leicht genervt. „Um diese Uhrzeit!?! Dann beeile dich aber, du musst gleich ins Bett!“, sagt die Stimme mahnend „Ja, ja, ich weiß“, kommt es aus meinem Mund und ich verschwinde um die Ecke. Welche Bilder erzeugt dieser kurze Dialog in deinem Kopf? In welcher Situation und zu welcher Uhrzeit könnte er stattgefunden haben? Wer ist diese Stimme?

 

Zu diesem Zeitpunkt bin ich 18 Jahre alt. Ich befinde mich in der Rehaklinik in Bayreuth und es ist 18:30 Uhr abends. Aufgrund meiner Querschnittslähmung schaffe ich es nicht, alleine vom Rollstuhl ins Bett zu gelangen. Tatsächlich benötige ich zu dieser Zeit zwei Personen, um meinen 1,98 Meter großen Körper ins Bett zu hieven. Da um 19:30 Uhr bei den Pflegekräften der Schichtwechsel ansteht und die Nachtschicht lediglich mit zwei Personen besetzt ist, müssen alle Patienten noch von der Spätschicht zu Bett gebracht werden.

 

Das bedeutet für mich: Um 19:00 Uhr ist Schlafenszeit. Jeden Tag. Vor dem Sandmännchen. Während meiner Zeit in der Klinik erlebe ich viel Belastendes. Aber als Erwachsener derart bevormundet zu werden, vorgeschrieben zu bekommen, wann ich ins Bett zu gehen habe, das ist mit das Schlimmste! Deswegen habe ich ein klares Ziel: Ich will wieder selbstständig ins Bett kommen!

 

2.1 Emotionalisieren des Zieles

Ziele sind meiner Meinung nach ein elementarer Bestandteil unseres Lebens. Sie geben uns Orientierung und weisen uns den Weg. Sie sind wie ein Leuchtturm, dessen Licht wir folgen. Dies gilt insbesondere bei Veränderungsprozessen, bei denen es mitunter etwas chaotisch zugehen kann. Mir persönlich haben Ziele immer geholfen, zuversichtlich zu bleiben, nicht aufzugeben und mich weiterzuentwickeln – gerade in Bezug auf mein Handicap. Vielleicht habe ich deshalb eine etwas andere Sichtweise auf Ziele als andere Menschen. Denn häufig werden diese als anstrengend und lästig empfunden.

 

„Schon wieder neue Ziele? Wir haben doch gerade erst die alten Ziele erreicht“, höre ich oft von Mitarbeitern. Sie empfinden Ziele wie einen hässlichen Einpeitscher, der sie jeden Tag ein Stückchen vorwärts schieben möchte, obwohl sie eigentlich nur ihre Ruhe haben und im Status quo verharren wollen. Ihre Emotionen in Bezug auf Ziele sind also eher negativ.

 

Wenn ich an Ziele denke, dann stelle ich mir einen erfahrenen Menschen vor, der mich auf meinem Weg begleitet und immer zwei Schritte vorausgeht. Gelange ich an eine Stelle, an der ein Hindernis auftaucht oder ich nicht weiter weiß, dann reicht er mir die Hand und hilft mir. Ich empfinde ein Ziel als einen gutmütigen Diener, der mir eine große Hilfe ist. Meine Emotionen gegenüber Zielen sind also absolut positiv. Der Zustand unserer Gedanken in Bezug auf Ziele ist entscheidend dafür, wie beziehungsweise ob wir sie überhaupt angehen, womit wir wieder beim Stichwort „Negativity Bias“ wären. Inzwischen gibt es dutzende Theorien darüber, wie wir am besten unsere Ziele formulieren und setzen, damit wir sie erreichen. Häufig sind diese Theorien jedoch unnötig kompliziert, manchmal werden sie in Form eines Akronyms abgebildet. Die bekannteste dieser Theorien basiert auf der sogenannten SMART-Formel, der zufolge Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein müssen.

 

Unter all den Theorien habe ich jedoch keinen Ansatz gefunden, der meine Vorgehensweise während meines Schicksalsschlages gut beschreibt. Mein Ansatz, welchen ich inzwischen auch bei Veränderungsprozessen in Unternehmen anwende, ist hingegen sehr simpel. Sei gespannt.

 

Der Umgang mit Zielen ist der zweite große Baustein meines Change-Mindsets und diesen möchte ich dir in diesem Kapitel näherbringen. Dabei stehen die beiden Fragen im Fokus: Wie setzte ich meine Ziele so, dass ich sie auch erreiche? Wie kann ich andere Menschen von meinen Zielen begeistern? Denn die Ziele sind es, die der Veränderung einen Sinn geben. Sie verkörpern den Fortschritt, der durch die Veränderung erreicht werden soll. Ziele lassen Menschen mit einem Change-Projekt überhaupt erst beginnen, lassen sie bei Rückschlägen durchhalten und das Projekt schließlich erfolgreich beenden.

 

Für mich haben Ziele keine sieben, keine fünf oder drei Kriterien, sondern genau eines: Ich muss mein Ziel emotionalisieren können. Wenn ich in meinen Keynotes, gerade im Unternehmenskontext, von Emotionalisieren spreche, dann sehe ich im Publikum den ein oder anderen skeptischen Blick. Je höher in der Führungsriege sich das Publikum befindet, desto größer sind die Vorbehalte. Das Wort Emotion ist, wie wir bereits gesehen haben, noch häufig ein rotes Tuch. Was meine ich nun mit dem „Emotionalisieren des Zieles“? Für mich beinhaltet dies zwei Komponenten, auf die ich im Folgenden genauer eingehen möchte.

 

Komponente 1: Wozu?

Die erste Komponente ist das Warum. Ich muss wissen, aus welchem Grund ich ein Ziel überhaupt erreichen möchte. Das dazu passende Zitat geht auf Friedrich Nietzsche zurück: „Wer ein Warum zu leben hat, der erträgt fast jedes Wie.“Inzwischen bin ich von diesen „schlauen Sprüche“ einigermaßen genervt, da sie inflationär auf allen Social-Media-Kanälen gepostet werden und sich auf Postkarten, Tassen, Kissen und gar auf der Bettwäsche finden. Das ist meiner Ansicht nach schade, weil sie dadurch ihre mitunter starke und inspirierende Wirkung verlieren. Doch als ich dieses Zitat 2008

 

in der Klinik das erste Mal lese, bringt es mich tatsächlich zum Nachdenken. Welche Ziele habe ich mit dieser Querschnittslähmung noch? Lohnt es sich für mich überhaupt noch, Ziele zu haben? Ist mein Leben noch lebenswert? Was kommt eventuell auf mich zu, wenn ich dies oder jenes Ziel verfolge? Welche Wie´s, welche Umstände müsste ich ertragen? Sich solche Fragen zu stellen, ist in meinem Fall anstrengend und zum Teil auch müßig. Aber wenn ich mit solchen Gedankengängen erst einmal begonnen habe, sind sie nur schwer wieder zu stoppen.

 

Dieses Zitat hat bei mir einen Stein ins Rollen gebracht und mir letztlich geholfen, eine neue Sicht auf meine bewussten und unbewussten Ziele zu dieser Zeit zu bekommen. Das wiederum hat dazu beigetragen, dass ich viele Umstände, viele Wie´s auf meinem Weg ertragen habe. Seit damals begleitet mich der gute Nietzsche mit seinen Worten. Die Frage nach dem Warum ist bei der Zielsetzung unabdingbar und deshalb auch omnipräsent. Nun habe ich gerade in Coachings häufiger festgestellt, dass einige meiner Klienten bei der Frage nach dem Warum Gründe aus der Vergangenheit nennen, die sie motivieren, sich nun ein Ziel zu setzten. Ihr Blick ist häufig nach hinten gerichtet. Dies kann in Menschen eine große Motivation auslösen, insbesondere wenn man am Startpunkt seines Weges zum Ziel steht.

 

Aus meiner Sicht ist der Blick nach vorn jedoch der sinnvollere und in vielen Fällen auch der, der die Menschen letztlich durchhalten lässt. Das werde ich bei der zweiten Komponente des Emotionalisierens noch genauer verdeutlichen. Um nun diesen Blick nach vorn von Anfang an zu entwickeln, frage ich meine Klienten inzwischen lieber: Wozu willst du dein Ziel erreichen? Was also ist der Zweck deines Zieles, wohin soll es dich führen? Diese leichte Veränderung in der Semantik kann bei einigen Menschen viel bewirken. Sie wenden den Blick dann nicht zurück, sondern Richtung Zukunft. Und selbst wenn einige von uns schon beim Warum das Zukünftige im Blick haben, schadet das Wozu nicht im Geringsten.

 

 

Sebastian Wächter: „Change Mindset. Veränderungsprozesse ins Rollen bringen!“, 164 Seiten, 14,95 Euro, BoD – Books on Demand 

 

Damit ein Wozu seine ganze Kraft entfaltet, sollte es uns im Inneren auch wirklich antreiben. Was ist das Wozu in deinem Inneren? Wozu willst du dein Ziel wirklich erreichen? Zu oft geben wir uns mit einer schnellen Antwort zufrieden, um einen Haken dahinter zu machen, anstatt tiefer zu bohren. Das erlebe ich in vielen Unternehmen immer wieder, aber gerade auch in Coachings mit Privatpersonen. Ein besonders plakatives Beispiel dafür ist das Abnehmen. Wenn ein Kunde mit diesem Ziel zu mir kommt, dann frage ich ihn natürlich: „Wozu möchtest du denn abnehmen?“ Oftmals bekomme ich auf diese Frage Antworten wie „Ich möchte etwas für meine Gesundheit tun“, „Ich möchte mehr auf meine Ernährung achten“ oder „Es ist bald wieder Bikini-Zeit“. Wenn ich solche Aussagen höre, werde ich hellhörig. Denn aus diesen Gründen tut sich kaum einer die Quälerei des Abnehmens an. Das treibt sie im Inneren sicherlich nicht an.

 

Wenn wir derartige Beweggründe nicht hinterfragen würden, würde das dazu führen, dass die Betroffenen nach einigen Wochen kapitulieren, nämlich genau dann, wenn die erste Euphorie verflogen ist und sie den ein oder anderen Rückschlag hinnehmen müssen. Denn oben genannte Wozu´s haben nicht die Kraft, uns schwierige Umstände ertragen lassen. Diese Wozu´s lassen uns bestenfalls mit unserem Vorhaben beginnen. Allerdings liefern sie uns nicht die Energie, die es braucht, um wirklich durchzuhalten. Also gehe ich in meiner Befragung immer tiefer in die Thematik, bis es irgendwann aus den Kunden heraus bricht: „Ich möchte abnehmen, weil ich diese verurteilenden Blicke nicht mehr ertrage“, „Ich möchte abnehmen, weil ich mit meiner Tochter spielen möchte, ohne nach zwei Minuten aus der Puste zu sein“, „Ich möchte abnehmen, weil ich mich unattraktiv fühle und beim Sex wieder das Licht anlassen möchte“ – Voilà! Das kommt des Pudels Kern zum Vorschein.

 

In diesen Sätzen steckt sehr viel mehr Energie. Sobald meinen Kunden bewusst ist, welches Wozu sie wirklich antreibt, ist auch Schluss mit „Ich könnte mal wieder abnehmen“, „Ich sollte eigentlich abnehmen“ oder „Ich müsste abnehmen“. Es ist Schluss mit fadenscheinigen Absichtserklärungen, die uns keinen einzigen Tropfen Schweiß kosten und uns eben auch nicht weiter bringen. Stattdessen heißt es dann: „Ich werde abnehmen.“ Der Zustand unserer Gedanken, unser Mindset, ist bei der letzten Aussage ein ganz anderer. Er verleiht uns schließlich die Kraft, auch wirklich durchzuhalten. Wie die Umstände des Abnehmens dann tatsächlich sind, ist von diesem Moment an sekundär.

 

Was ist dein inneres Wozu? 

Auch in Unternehmen stelle ich Verantwortlichen die Frage: „Was ist das tiefe Wozu bei Ihrem Veränderungsprozess?“. Ich höre dann Aussagen wie „Wir müssen die Kosten wieder in den Griff bekommen“, „Wir verlieren Marktanteile“, „Der Vorstandsvorsitzende möchte das so“ oder „Nur so können wir unsere Profitabilität steigern und unseren Börsenwert halten“. Das sind nachvollziehbare Gründe, aber ein Wozu, das die Mitarbeiter antreibt, drücken sie nicht aus. Zudem ist ein Wozu, das diejenigen animiert, die den Veränderungsprozess beschließen und verantworten, noch lange kein Wozu für die Mitarbeiter, die das Change-Projekt anschließend umsetzen müssen. Diese Differenzierung ist für Unternehmen jedoch wichtig und entscheidend.

 

Eine für mich beeindruckende Antwort auf die Frage nach dem tiefen Wozu ihres Veränderungsprozesses lieferte der Bereichsleiter einer Presseagentur: „Ohne diesen Wandel können wir unseren Kunden nicht den Service bieten, den wir bieten möchten. Die Kundenzufriedenheit steht bei uns im Zentrum von allem, was wir tun. Ohne Kundenzufriedenheit haben wir doch keine Daseinsberechtigung.“ Diese Aussage, aber vor allem, wie er diese Worte gesagt hat, zeigte mir, dass ihm der Wandel wirklich am Herzen liegt. Mit dieser Botschaft gab er im Anschluss auch seinen Mitarbeitern ein kraftvolles Wozu für den Veränderungsprozess. Die Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen war daraufhin deutlich leichter zu bewältigen.

 

Mein persönliches Wozu, wieder alleine ins Bett zu kommen, ist nicht darin begründet, länger wach bleiben zu können. Sondern ich halte es nicht mehr aus, so bevormundet zu werden. Ich möchte selbstbestimmt leben und dieses Wozu liefert mir die nötige Energie. Das Wozu gibt uns Motivation. Immer wieder werde ich gefragt, was Motivation letztlich ausmacht oder wie man sich selbst beziehungsweise andere, insbesondere die Mitarbeiter, motivieren kann.

 

Das Prinzip der Motivation ist verblüffend einfach. Es gibt nur zwei Gründe, warum wir motiviert sind: Entweder wir haben dadurch einen Vorteil oder wir vermeiden einen Nachteil. Entweder wir wollen hin zu etwas oder wir wollen weg von etwas. Das sind die einzigen beiden Beweggründe, weshalb wir schließlich unseren Allerwertesten hoch bekommen. Und genau darin liegt unser Wozu versteckt. Das gilt es herauszufinden. Das Spannende und Faszinierende an Veränderung ist, dass es beide Motive bedient. Veränderungsprozesses sind Maßnahmen, um weg von einem alten und schädlichen Zustand hin zu einem neuen und erstrebenswerten Zustand zu kommen.

 

Diese beiden Aspekte versuche ich stets bei Change-Projekten herauszuarbeiten, um die Beteiligten so gut es geht zu aktivieren und zu motivieren. Dabei geht es bei der Frage nach dem Warum tendenziell eher um die Weg-von-Motivation, während das Wozu vielmehr die Hin-zu-Motivation anspricht. In Kapitel 1 haben wir die Aspekte „Erzeugen von Dringlichkeit“ und „Akzeptanz der Notwendigkeit von Veränderung“ bereits beleuchtet und sie als wichtige Bestandteile der Weg-von- Motivation ausgemacht. Insofern sollte man ihnen auch in diesem Stadium des Veränderungsprozesses noch einmal ausreichend Beachtung schenken.

 

Es ist also durchaus sinnvoll, die Frage „Was passiert, wenn sich nichts verändert?“ ein weiteres Mal an die Beteiligten zu stellen. Ich ergänze dann zusätzlich die Frage „Wie fühlt sich das für Dich an?“. Denn wenn Privatpersonen freiwillig zu mir ins Coaching kommen, bringen sie immer schon eine gewisse Bereitschaft zur Veränderung oder zur Zielerreichung mit, sonst wären sie diesen Schritt nicht gegangen. Sie sind also in der Regel zumindest ein Stück weit intrinsisch motiviert, was mit „von innen heraus“ übersetzt werden kann. Sie möchten die Veränderung um ihretwillen, somit ist es ihnen sozusagen ein inneres Bedürfnis, den alten Zustand zu verlassen und einen neuen zu erreichen.

 

Demgegenüber steht die extrinsische Motivation. Hiervon spricht man, wenn jemand das Ziel oder die Veränderung aufgrund von äußeren Einflüssen erreichen möchte. Die äußeren Einflüsse können etwa Geld, Karriere oder das Ansehen durch andere Menschen sein. Man macht es also für etwas oder für jemanden. In der Regel ist die intrinsische Motivation die stärkere der beiden, denn das Wozu steckt bei der intrinsischen Motivation in uns selbst und wir sehen in der Befriedigung dieses Bedürfnisses einen tieferen Sinn.

 

Die intrinsische Motivation geht mit stärkeren Emotionen einher. Dadurch ist die Opferbereitschaft höher und das Durchhaltevermögen stärker. Da ich in Unternehmen bei den Mitarbeitern nicht per se intrinsische Motivation voraussetzen kann, stelle ich ihnen also gerne die Frage: „Und wie fühlt sich das (gemeint ist die Situation, wenn sich nichts verändert) für Dich an?“ Die Antworten geben einen Hinweis darauf, wie es um die Motivation bei den Mitarbeitern steht. Je weniger Emotionen in den Antworten zu erkennen sind, desto weniger intrinsische Motivation ist vorhanden, desto schwieriger wird es, den Wandel zu bewerkstelligen. Leider ist dies in vielen Unternehmen der Fall, zum einen, weil die Menschen größtenteils eben doch eher zur Arbeit gehen, um Geld zu verdienen, als sich zu verwirklichen.

 

Zum anderen trifft dies zu, weil die Verantwortlichen häufig nicht in der Lage sind, die intrinsische Motivation bei ihren Mitarbeitern zu wecken. In solch einem Umfeld kann es kurzfristig bei kleineren Veränderungsprozessen durchaus effektiver und erfolgversprechender sein, den Schmerz zu erhöhen und die Weg-von-Motivation zu stärken. Dies ist zwar traurig, aber letztlich entspricht es den Tatsachen. Zusätzlich sind monetäre Anreize oder Aussichten auf einen weiteren Karriereschritt für einen erfolgreichen Veränderungsprozess gerade bei extrinsisch motivierten Mitarbeitern ein probates Mittel, um sie anzutreiben.

 

Auch wenn mir persönlich dieses Vorgehen nicht gefällt, ist es manchmal die einzige Möglichkeit, um Change-Projekte erfolgreich durchzuführen. Insbesondere, wenn wenig Zeit zur Verfügung steht, um ein Change-Mindset in der Breite zu etablieren, sind diese Schritte zweckmäßig. Die Fähigkeit, für sich selbst das innere Wozu der Veränderung herauszuarbeiten und damit auch andere Menschen von dem Vorhaben begeistern zu können, ist elementar für einen erfolgreichen Wandel. Dadurch kann sich der Zustand der Gedanken bei uns selbst und auch bei den Beteiligten bezüglich des Projektes ändern. Deshalb ist das Wozu ein wichtiger Bestandteil des Change-Mindsets.

 

Das Wichtigste in Kürze: Das Wozu des Veränderungsanliegens lässt uns mit dem Umsetzen beginnen und uns durchhalten. Entscheidend ist, dass wir uns nicht mit oberflächlichen Antworten zufriedengeben, sondern bereit sind, das tiefere Wozu herauszuarbeiten, denn nur das treibt uns wirklich an. Das Wozu der Verantwortlichen ist meist nicht mit dem Wozu der Mitarbeiter, die das Projekt umsetzten, identisch. Eine Differenzierung ist also unbedingt notwendig. Es gibt zum einen die intrinsische Motivation, die dazu führt, dass das Erreichen des Ziels für uns ein inneres Bedürfnis darstellt. Zum anderen existiert die extrinsische Motivation, die darin begründet ist, dass wir das Ziel aufgrund von äußeren Einflüssen erreichen möchten. Motivation entsteht, wenn wir durch unser Handeln entweder einen Vorteil erfahren oder einen Nachteil vermeiden.

 

Komponente 2: Visualisieren

Das Visualisieren stellt die zweite Komponente des Emotionalisierens dar. Was ist damit gemeint? Sobald du beleuchtet hast, was dich oder die Mitarbeiter im Unternehmen wirklich antreibt, was dein oder ihr Wozu ist, geht es darum, ein entsprechendes Bild des Zielzustandes in den Köpfen zu erzeugen. Dabei führen wir uns die Emotionen, die in dem Wozu stecken, bildhaft vor Augen, denn dadurch werden sie uns noch bewusster und wir können sie in diesem Bild verankern. Je besser wir dazu in der Lage sind, uns solch eine Vision der Zukunft auszumalen, desto effizienter können wir mit ihr arbeiten. Mit der Vision zu arbeiten, bedeutet, sie sich bei Rückschlägen, Problemen oder Widerständen entweder selbst vor Augen zu führen oder sie anderen Beteiligten ins Gedächtnis zu rufen, wenn sie mit der Umsetzung hadern. Diese Vision ist somit unser treuer Diener auf dem Weg zur erfolgreichen Veränderung. Der Geschäftsführer eines Technologieunternehmens hat dies in einem Vorgespräch hervorragend auf den Punkt gebracht: „Sich das Ziel vor Augen führen und sich in das Gelingen verlieben.“

 

Das Wozu meines Ziels, wieder alleine ins Bett zu kommen, lautet, selbstbestimmt zu leben. Als mir das klar wird, stelle ich mir folgendes Bild vor: Ich sitze an einem lauen Sommerabend mit einem Glas Wein auf der Terrasse. Der Himmel färbt sich blutrot, als die Sonne langsam untergeht. Ich spüre die letzten Sonnenstrahlen auf meiner Haut, bevor sie hinter dem Horizont verschwindet. Ich trinke den letzten Schluck aus meinem Glas Wein, nehme noch einen tiefen Atemzug und gehe danach ins Bett.

 

Das ist für mich Selbstbestimmtheit pur. In diesem Bild gibt es keine Pflegekräfte, die mich bevormunden und mir vorschreiben, wann ich ins Bett gebracht werden muss. Dieses Bild enthält für mich vor allem meine freie Entscheidung und transportiert die dazugehörigen Emotionen. Durch dieses Bild brennt sich mein Wozu tief in mir ein. Es lässt mich durchhalten. Über Wochen und Monate trainiere ich in der Klinik, um stärker und geschickter zu werden: Ergotherapie, Physiotherapie, Krafttraining, Rollstuhltraing, Bewegungsbad, et cetera. Dieses Bild ist auch stärker als die Meinung der Ärzte, die ein weitgehend selbstständiges und selbstbestimmtes Leben für mich nicht für möglich halten.

 

Das Bild hilft mir, bei Rückschlägen nicht aufzugeben – vielmehr spornt es mich an. Es hilft mir, zehn Minuten lang zu probieren, meine Schuhe auszuziehen, mich mehr als 30 Minuten lang anzustrengen, um meine Hose abzustreifen oder über 50 Minuten lang zu kämpfen, um vom Rollstuhl ins Bett zu kommen. Nach sieben Monaten habe ich es geschafft. Mein Ziel ist erreicht: Ich komme wieder alleine ins Bett! Diese enorme Kraft hat das Visualisieren.

 

Wenn ich Verantwortlichen eines Change-Projekts von meinem Bild erzähle, lautet ihre Frage häufig: „Wie erzeugen wir aber eine Vision, mit der sich alle Beteiligten des Projekts identifizieren können und mit der sie Emotionen verbinden?“ Die Frage ist berechtigt, denn natürlich ist es leichter, im Einzel-Coaching ein passendes Bild für diese eine Person zu erzeugen, als dies für 10, 100 oder 1000 Mitarbeiter oder für einen Großkonzern gleichermaßen zu tun. Die Arbeit beginnt allerdings auch hier mit einem Wozu, das alle Beteiligten antreibt. Die meisten Visionen scheitern, weil
sie auf einem wackeligen Fundament stehen, sprich einem Wozu, das nicht für alle Beteiligten erstrebenswert ist. Erst wenn dieser Schritt abgeschlossen ist, geht es darum, ein entsprechendes Bild zu erzeugen.

 

Hierbei gilt es, die Mitarbeiter emotional zu berühren, ohne zu spezifisch zu werden.
Jeder soll sich sein eigenes Bild vorstellen, es mit eigenen Besonderheiten ausmalen, wobei sich aber die Kerngedanken der Vision der Beteiligten gleichen. Das ist eine Herausforderung und harte Arbeit. Viele Verantwortliche überfordert diese Aufgabe.
Ein passendes Beispiel hierfür ist der wohl am ältesten dokumentierte Veränderungsprozess überhaupt. Ich spreche vom Auszug der Israeliten aus der Sklaverei in Ägypten. Moses erzeugte dabei ein Bild in den Köpfen seines Volkes, das spezifisch genug, aber eben auch vage genug war, um alle zu begeistern. Jeder Israelit konnte sich sein eigenes „Land, in dem Milch und Honig fließen“, vorstellen und seine eigenen Emotionen darin verarbeiten. Gleichzeitig wussten alle Israeliten,
was gemeint ist. Das Wozu war für jeden das gleiche. Diese Vision führte das Volk der Israeliten durch die Wüste, hat sie viele Rückschläge ertragen lassen, hat sie bei Auseinandersetzungen wieder geeint und brachte sie letztlich ans Ziel, nämlich in das gelobte Land.

 

Wenn ich Führungskräften von diesem Vergleich erzähle, dann können sie sich häufig ein Schmunzeln nicht verkneifen. Dass dieser Veränderungsprozess laut Bibel 40 Jahre lang andauerte und Moses als „Change-Manager“ mit dem Blick ins gelobte Land am Ende des Projekts verstirbt, ohne dieses je betreten zu haben, verschweige ich jedoch den Verantwortlichen dabei. Dennoch haben sie danach eine präzisere Vorstellung davon, wie sich die beiden Komponenten des Emotionalisierens auch für Ziele großer Gruppen von Menschen nutzen lassen. Darüber hinaus ist es gerade in Unternehmen nicht unerheblich, wer der Überbringer der Vision ist. Die Glaubwürdigkeit und Authentizität des Botschafters ist entscheidend dafür, dass die Vision nicht auf taube Ohren stößt. Oftmals funktioniert ein sogenanntes „unverbrauchtes Gesicht“ gut, denn
gegenüber Führungskräften, die in einem früheren Change-Projekt eine schlechte Figur abgegeben haben, denen kein Vertrauen entgegen gebracht wird oder von denen man weiß, dass sie selbst nicht hinter dem Wandel stehen, kann seitens der Mitarbeiter schnell Zynismus entstehen.

 

Das beschriebene Vorgehen bei der Zielsetzung besteht letztlich nur aus zwei Elementen, nämlich dem Herausarbeiten des Wozu´s und dem entsprechenden Visualisieren. Dennoch sollte dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass das Herausarbeiten des Wozu´s eines Veränderungsanliegens und die Schaffung einer Vision, mit der Emotionen verbunden sind, harte Arbeit sind. Allerdings wird dadurch die Zielerreichung deutlich wahrscheinlicher. Deshalb stellt die Fähigkeit, diese emotionalen Bilder aus einem Wozu für sich selbst oder für andere erzeugen zu können, einen weiteren Teil des Change-Mindsets dar. Eine Beschreibung, welche Kriterien ich für
das Erzeugen einer Vision für besonders wichtig erachte und wie man Schritt für Schritt dabei vorgeht, findest du in der Übung.

 

Das Wichtigste in Kürze: Das tiefe Wozu stellt das Fundament einer Vision dar.
Visualisieren bedeutet, sich ein Bild vor dem inneren Auge zu erschaffen, das die Emotionen, die wir mit dem Erreichen des Ziels verbinden, widerspiegelt.
Dieses Bild hilft, Rückschläge, Unstimmigkeiten oder Unmut zu überstehen. Es dient der Orientierung und eint. Es ist möglich, solch eine Vision für eine Vielzahl an Beteiligten zu erzeugen. Die passende Übung zum Abschnitt „Visualisieren“ findest
du unter www.barrierefrei-im-kopf.de/vision Viel Spaß damit!

 

Weitere Aspekte des Emotionalisierens

Mit dem etwas vage anmutenden Vorgehen des Emotionalisierens renne ich bei den Unternehmen oftmals keine offenen Türen ein – ganz im Gegenteil. Nicht selten treffe ich auf harsche Kritik. Für viele grenzt mein Ansatz eher an Traumtänzerei.
Was ist schließlich mit einem genau definierten Zeitplan, der Budgetierung, der Erteilung von Zuständigkeiten, der regelmäßigen Qualitätssicherung und all diesen Aspekten? Natürlich gehe ich im Unternehmenskontext auf diese Anforderungen
und Bedürfnisse ein. Ich passe den Vorgang des Emotionalisierens an und baue Elemente wie Budgetierung, Etappenziele und Zuständigkeiten ein. Schließlich ist das die Luft, die die Verantwortlichen täglich atmen, und sie haben absolut ihre
Daseinsberechtigung.

 

Als Wirtschaftsmathematiker und Analyst weiß ich sehr genau um die Wichtigkeit einer sauberen betriebswirtschaftlichen Planung und eines entsprechenden Controllingverfahrens bei einem Veränderungsprozess. Nichtsdestotrotz möchte ich auf Folgendes hinaus: Emotionen finden bei Veränderungsprozessen in Unternehmen in
der Regel nicht die nötige Berücksichtigung und es ist wenig erfolgversprechend, sich hinter rationalen und betriebswirtschaftlich formulierten Zieldefinitionen zu verstecken. Nur weil sich viele Verantwortliche auf ihre Gewohnheit berufen oder sich mit dem Begriff Emotion unwohl fühlen, ist das kein Grund, sich hinter den Begriffen Rationalität und Professionalität zu verstecken.

 

Ein elementarer Bestandteil des Change-Mindsets ist die Einsicht, dass Emotionen in einem Veränderungsprozess eine entscheidende Rolle spielen. Sie müssen geweckt, wahrgenommen und adressiert werden. Ansonsten wird die beste Planung, werden die besten Verfahren und die besten Prozesse ins Leere laufen, weil sie die Mitarbeiter nicht entsprechend umsetzten und weil sich dann viele Mitarbeiter nicht für die Veränderung einsetzten. Emotionalisieren dient keinem Selbstzweck, sondern es ist
Mittel zum Zweck auf dem Weg zum Erfolg eines Change-Projekts. Denn es ist nun einmal Realität, dass nicht alle Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind. Deshalb ist es umso wichtiger, der Veränderung durch das Emotionalisieren eine Sinnhaftigkeit zu verleihen. Sinnhaftigkeit ist einer der größten Antriebe für uns Menschen.

 

Dies gilt gerade für entwickelte Industrieländer wie Deutschland, in denen die Notwendigkeit zu arbeiten, sehr relativ geworden ist. Den meisten Deutschen geht es gut, die Grundbedürfnisse der meisten sind mehr als gedeckt. Unser früherer wirtschaftlicher Erfolg und der daraus entstandene Wohlstand begünstigen ein Leben
in der Komfortzone. Das gilt allgemeingesellschaftlich, aber auch für viele Unternehmen. Die Mitarbeiter empfinden es oftmals nicht mehr als erforderlich,
die Anstrengung und Opferbereitschaft für einen großen Veränderungsprozess aufzubringen. Im Zweifel wechselt man den Arbeitgeber oder riskiert eine Kündigung.
Bei meinem Großvater war dies noch anders, er hat die russische Kriegsgefangenschaft miterlebt und überlebt. Danach musste er sich im zerstörten Deutschland eine Existenz aufbauen.

 

Er wusste, wie es ist, von der Hand in den Mund zu leben, und brauchte keinen tieferen Sinn in seiner Tätigkeit. Ihn trieb die pure Notwendigkeit zu arbeiten an. Häufig fragen mich die Leute, wie ich es schaffe, so motiviert und diszipliniert im Umgang mit meinem Handicap zu sein. Für mich persönlich stellt sich Frage der Motivation aber nicht, da durch die Querschnittslähmung eben viele Notwendigkeiten in mein Leben traten. Insgesamt kostet mich meine Behinderung etwa dreieinhalb Stunden pro Tag, doch die
Frage, ob ich diese dreieinhalb Stunden investieren möchte, stellt sich schlichtweg nicht. Ich habe keine andere Wahl. Für alles andere jedoch, für meinen Job als Redner und Coach oder etwa für mein Hobby Rollstuhl-Rugby, benötige ich ebenso Sinnhaftigkeit als Motivation wie jeder andere auch.

 

Wirtschaftlich gesehen, gibt es viele Regionen auf der Welt, in denen eine wirkliche Notwendigkeit besteht, ökonomische Erfolge zu erzielen, um einen Weg aus der Armut zu finden. In verschiedenen Ländern Südamerikas, Afrikas und Asiens, aber auch hier in Europa, ist das die Realität und treibt die Menschen dort unentwegt an. Sie sind weit von dem Wohlstand der Industrienationen entfernt. Wenn sich für diese Menschen durch Bildung und Digitalisierung Möglichkeiten ergeben, ihren Lebensstandard zu steigern, werden sie diese ergreifen, ganz egal, welche Umstände, welche Wie´s sie dabei ertragen müssen.

 

Aufgrund ihres Status quo sind ihre Risiken überschaubar und die Bereitschaft zur Veränderung groß. Was diese Menschen bereit sind, zu tun, und wie stark die Notwendigkeit als Antrieb wirklich ist, wurde Europa im Zuge der Flüchtlingskrise deutlich vor Augen geführt. Die Menschen waren und sind bereit, ihre Heimat zu verlassen und eine lebensgefährliche Reise über das Mittelmeer anzutreten. Ihre Verzweiflung und die Notwendigkeit sind entsprechend stark. Dies gilt auch, wenn solch eine außergewöhnliche Motivation auf Kompetenzen und Fähigkeiten bei diesen Menschen trifft, und kann dazu führen, dass sich diese Länder mit einer hohen
Geschwindigkeit entwickeln.

 

Aufgrund der Globalisierung werden unsere Unternehmen zunehmend mit Firmen afrikanischer, asiatischer und südamerikanischer Länder in Konkurrenz stehen. Das ist auch ein Grund, warum der Bedarf an Veränderung und die Geschwindigkeit, mit der sich der Wandel vollzieht, weiter ansteigen wird. Heutzutage stellen diese Länder und deren Firmen noch eine weitgehend überschaubare Herausforderung für unsere Wirtschaft dar. Wir sollten jedoch bedenken, dass diese Menschen, diese Nationen die Notwendigkeit anspornt. Und was treibt uns an? In einer Welt, in der für viele von uns die Notwendigkeit als Antrieb weggefallen ist, kann Sinnhaftigkeit ein starker
Antreiber sein – insbesondere bei Veränderungsprozessen.

 

2.2 Etappenziele

Veränderungsprozesse in Unternehmen, speziell in Konzernen, können sich mitunter über einen langen Zeitraum erstrecken. Eine Dauer von zwei bis drei Jahren ist bei großen Projekten mit einer hohen Veränderungsintensität keine Seltenheit. Dies tritt vor allem ein, wenn es darum geht, nicht nur Produkte oder Strukturen zu verändern, sondern auch Werte und Verhaltensweisen dem Wandel anzupassen. Eine Vision,
die mit starken Emotionen hinterlegt ist, hat die Kraft, Mitarbeiter auch über eine lange Zeitstrecke hinweg zu motivieren und ihnen Orientierung zu geben. Das gilt besonders im Fall von Rückschlägen und Auseinandersetzungen.

 

Dennoch ist es aus unterschiedlichen Gründen sinnvoll, gerade für Unternehmen, sich Zwischenziele zu setzen. Besonders zu Beginn eines Veränderungsprozesses erscheint die Vision, der angestrebte Zustand, in so weiter der Ferne und ist so wenig greifbar, dass viele Mitarbeiter sich überfordert fühlen. Ungefähr sechs Wochen nach meinem Sturz ist meine Halswirbelsäule so weit stabil, dass ich zum ersten Mal das Bett verlassen darf und in den Rollstuhl gesetzt werde. Das ist allerdings kein leichtes Unterfangen. Zuerst ziehen mir die Pflegekräfte im Bett meine Hose und meine Schuhe an, danach sind T-Shirt und Trainingsjacke an der Reihe. Als ich schließlich fertig angezogen bin, kommen Kristin und eine junge Schülerin namens Laura, die sich in der Ergotherapie-Ausbildung befindet, in mein Zimmer, um mich vom Bett in den Rollstuhl zu bringen. Kristin hebt meine beiden Beine aus dem Bett und zieht mich langsam an meinen Händen zu sich hoch. Somit sitze ich an der Bettkante und sie stabilisiert
dabei meinen Oberkörper.

 

„Wie geht´s dir damit, Großer?“, fragt sie mich. Bevor ich überhaupt antworten kann, wird mir schwarz vor Augen und ich werde ohnmächtig. Nachdem ich sechs Wochen am Stück ausschließlich liegend zugebracht habe, ist mein Kreislauf im Keller und nicht an das aufrechte Sitzen gewöhnt. Als ich wieder zu Bewusstsein komme, grinst mich Kristin an und sagt: „Da warst du aber schnell weg, … Laura hält erst einmal deine Beine hoch, das sollte deinem Kreislauf helfen.“ Daraufhin sitze ich an der Bettkante. Kristin umfasst meinen Oberkörper, Laura hält meine Beine. Ich sehe Sterne und
versuche krampfhaft, bei Bewusstsein zu bleiben. „Du bist ganz schön blass. Kippst du mir gleich wieder um?“, will Kristin wissen.

 

„Mal sehen“, ist das einzige, was ich herausbringe. Die nächsten 15 Minuten tragen die Überschrift “Sebastians Kampf gegen die Ohnmacht“. Als ich schließlich weniger
Sterne sehe, heben mich Kristin und Laura mithilfe eines Lifters, eine Art kleiner Kran, in den Rollstuhl. Schlussendlich vergehen fast 60 Minuten, bis ich mich tatsächlich im
Rollstuhl befinde. Alles um mich herum dreht sich. Kristin schiebt mich hinaus an die frische Luft. In diesem Moment ist es für mich unvorstellbar, wie ich solch eine Aktion und noch vieles mehr jemals alleine bewältigen soll, um wieder ein selbständiges Leben zu führen. Angesichts dessen liegt meine Vision einfach in zu weiter Ferne.

 

Genauso geht es heutzutage vielen Unternehmen und vor allem deren Mitarbeitern, die den Veränderungsprozess bewerkstelligen sollen. Sie fühlen sich überfordert. Besonders am Anfang eines Veränderungsprozesses sollte also entgegengewirkt werden, damit sich die Frustration in Grenzen hält. Dazu müssen die Verantwortlichen in der Lage sein, das Change-Projekt in Etappenziele herunterzubrechen, denn die Mitarbeiter selbst sind dazu in der Regel nicht in der Lage. Und mir ging es damals ebenso. Als Kristin mich an die frische Luft schiebt, rollt mir eine Träne über die Wange.
„Was ist los?“, fragt Kristin. „Wie soll ich das jemals wieder alleine schaffen?“, frage ich
verzweifelt. Sie legt mir ein Stück Schokolade in die Hand, so dass ich es selbst zu meinem Mund führen kann, und sagt: „Jetzt konzentrieren wir uns zunächst einmal darauf, dass du wieder alleine essen kannst.“ Ich stecke mir das Stück Schokolade in den Mund und nicke.

 

Der erste Schritt auf dem Weg zum Ziel oder zur Veränderung hat ein besonderes Gewicht. Die 72-Stunden-Regel besagt, dass jene, die innerhalb von 72 Stunden nicht die Initiative zum Umsetzen ihrer Vorhaben ergreifen, zu 99 Prozent scheitern. Ich würde diese Regel nicht exakt so unterschreiben. Aber gerade bei Privatpersonen ist es deutlich eher so, dass diejenigen, die nicht in der Lage sind, innerhalb dieser Zeit ins Handeln zu kommen, ihr Ziel nur selten erreichen. Wenn die Leute den Anfangsschwung nicht nutzen, greift sozusagen das Gesetz der trägen Masse. Vielleicht kennst du das noch aus dem Physik-Unterricht.

 

Auch Unternehmen empfehle ich, den ersten Motivationsschub der Mitarbeiter zu nutzen und ihnen schon bei der Vorstellung der Vision eine erste kleine Aufgabe mit auf den Weg zu geben. Dadurch machen diese einen ersten Schritt und es stellt sich sogleich ein Erfolgserlebnis ein. Die Folge ist, dass sich der Zustand der
Gedanken wandelt – weg von „Wie soll das jemals funktionieren?“ hin zu „Ein ersten Schritt haben wir schon geschafft“.

 

Change-Mindset.

Bei mir war es ein Stück Schokolade. Was kann das erste Etappenziel in deinem Prozess sein? Nachdem ich selbstständig essen konnte, lerne ich, meinen Oberkörper anzuziehen, alleine Rollstuhl zu fahren, selbstständig ins Bett zu kommen sowie alleine zu duschen. Das alles sind Zwischenziele auf dem Weg zur großen Vision. Etappenziele bringen den Stein nicht nur ins Rollen, indem sie die anfängliche Überforderung reduzieren, sondern sie halten ihn auch in Bewegung, dadurch, dass Erfolgserlebnisse auf dem Weg stattfinden. Im Unternehmenskontext sind Etappenziele hinsichtlich zweier Aspekte besonders wichtig.

 

Der erste Aspekt betrifft die Entscheider. Sie sind in der Regel aus der Führungsriege oder dem Topmanagement und ihnen gegenüber müssen sich die Leiter des Change-Projekts verantworten. Entscheider interessieren vor allem zwei Fragen: „Sind wir im Zeitplan?“ und „Halten wir das veranlagte Budget ein?“. Da sich Veränderungsprozesse in großen Unternehmen häufig über Jahre erstrecken, können zum einen die Kosten leicht aus dem Ruder laufen und zum anderen kann sich die Deadline nach hinten verschieben. Für beides müssen die Entscheider gerade stehen, was diese aber verständlicherweise nicht möchten. Das Erreichen von Zwischenzielen ist ein gutes Instrument, um sie zu beruhigen und Vertrauen zu schaffen. Diese Zwischenziele sollten eindeutig dem Veränderungsprozess zuzuordnen sowie messbar
beziehungsweise sichtbar sein wie zum Beispiel gestiegene Kundenzufriedenheit, gesunkene Kosten, bessere Stimmung bei den Mitarbeitern oder kürzere Produktionszeiten.

 

Der Leiter des Projekts kann dadurch Folgendes veranschaulichen: Hierfür wurden die Mittel bisher verwendet, das wurde bereits erreicht, das steht noch aus. Es stellt sich ein Grundtenor ein, der besagt, dass Ablauf und Budget absolut im Soll liegen. Im Gegenzug können die Beteiligten unbehelligt am Veränderungsprozess weiterarbeiten. Darüber hinaus kommt gerade bei kostenintensiven Change-Projekten seitens der Entscheider in regelmäßigen Abständen die Frage auf, ob der Aufwand gerechtfertigt ist und sich zukünftig auszahlen wird. Auch in diesem Fall sind präsentable Etappenziele
besser als Worte.

 

Der zweite Aspekt, der bei Etappenzielen von Bedeutung ist, betrifft die am Change-Projekt Beteiligten. Auch sie stellen sich die letztgenannte Frage von Zeit zu Zeit: Lohnt sich der Aufwand überhaupt? Dabei geht es ihnen weniger um die Kosten als vielmehr um ihre Anstrengung, um die Opfer, die sie bringen. Selbst bei einer emotional starken Vision brauchen wir über einen längeren Zeitraum sichtbare Erfolge. Dies fördert die Arbeitsmoral. Wie im ersten Kapitel beim Thema Positive Psychologie bereits beschrieben, erkennen die Mitarbeiter dadurch, was sie bisher erreicht haben. Das stärkt ihr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und wirkt dem Negativity Bias entgegen. Ihr Gefühl soll ihnen sagen: „Den Rest schaffen wir auch noch!“ Darüber hinaus helfen Etappenziele dabei, die einzelnen Arbeitsschritte zu koordinieren. Falls es während des Projekts einmal chaotisch zugehen sollte, lohnt es sich, kurz inne zu halten und die Etappenziele zu benennen. Dies hilft dabei, sich zu orientieren und die Aufgaben neu
zu priorisieren.

 

Im Rahmen eines Vortrags bei einem Automobilzulieferer lernte ich Paul kennen. Paul ist ein begnadeter Ingenieur und wurde aufgrund dessen mit der Leitung eines Veränderungsprozesses betraut, bei dem es darum ging, ein neues Produktionsverfahren für Komponenten von E-Motoren einzuführen. Das Projekt war auf eineinhalb Jahre angesetzt und verschlang einen Großteil des Budgets für Forschung und Entwicklung. Paul sah sich der Aufgabe gewachsen und hatte bereits eine konkrete Vorstellung davon, wie das Projekt umgesetzt werden soll. Die Mitarbeiter hingegen hatten ihre Berufserfahrung fast ausschließlich mit Verbrennungsmotoren gesammelt und waren von der neuen Aufgabe eingeschüchtert. Paul erklärte den
Mitarbeitern eingehend das Ziel dieses Veränderungsprozesses und dessen Wichtigkeit für die Firma. Als er ihnen jedoch ihre ersten Aufgaben zugewiesen hatte, stieg die Verunsicherung, denn ein Großteil der Mitarbeiter wusste nicht, wie sie selbst
die erste Aufgabe anpacken sollten.

 

In ihrer Verzweiflung wendeten sie sich häufig an Paul, der in seiner hilfsbereiten Art viele Aufgaben erklärte und zum Teil auch selbst übernahm. Das führte schließlich dazu, dass die Mitarbeiter immer abhängiger von Paul wurden und sich kaum noch dazu im Stande sahen, Aufgaben selbstständig zu lösen. Paul arbeitete deshalb mehr im Projekt als am Projekt und wurde für den Gesamtprozess zum Flaschenhals. Der zeitliche Ablauf des Veränderungsprozesses, den er geplant hatte, verzögerte sich mehr und mehr. Als der Vorstand Berichterstattung über das Fortkommen des
Projekts verlangte, teilte Paul mit, dass es zu leichten Verzögerungen komme, er die Realisierung innerhalb des geplanten Zeitraums jedoch noch für durchaus realistisch halte. Daraufhin machte sich beim Vorstand allerdings Skepsis breit, sodass
Paul aufgefordert wurde, die bisherigen Zwischenergebnisse sowie den weiteren Zeitplan darzulegen. Paul konnte jedoch aufgrund dieser Verzögerungen keine eindeutigen Zwischenergebnisse vorweisen. Der Zeitplan existierte lediglich in seinem
Kopf. Nachdem in der Folge bei einer Mitarbeiterbefragung zudem noch zum Vorschein kam, dass die Beteiligten des Prozesses mehr oder minder stark verunsichert waren, entzog der Vorstand Paul die Leitung des Projekts. Er hatte es von Beginn an verpasst, die Mitarbeiter an die Hand zu nehmen, in seine Pläne einzuweihen und konkrete Etappenziele zu definieren.

 

Die Größe des Veränderungsprozesses und fehlende Kompetenzen führten zur Verunsicherung bei den Beteiligten. Diese verschlimmerte sich im Laufe des Projekts zusätzlich, da die Mitarbeiter keinerlei Erfolgserlebnisse hatten. So entstand ein
regelrechter Teufelskreis. Der Vorstand musste reagieren und übergab die Leitung des Projekts an einen anderen Ingenieur. Von diesem Zeitpunkt an arbeitete Paul ausschließlich im Projekt und nicht mehr am Projekt. Gerade bei fachlich hochbegabten Führungskräften beobachte ich häufig, dass sie keine Etappenziele einplanen oder
diese nicht an die Mitarbeiter kommunizieren. Jedoch erweisen sie damit sowohl sich als auch dem Projekt letztlich einen Bärendienst.

 

Dieses Beispiel verdeutlicht, wie wichtig Etappenziele sind. Um Etappenziele zu formulieren, sollten die verantwortlichen Führungskräfte in der Lage sein, ihre große Vision in umsetzbare Zwischenschritte zu unterteilen und diese zum Erfolg zu
führen. Ein Change-Mindset ist sich über die Bedürfnisse der Stakeholder (wie Entscheider und Mitarbeiter) bewusst und findet Wege, diese zu befriedigen. Deshalb ist die Fähigkeit, Etappenziele bewusst einzuplanen, ein weiterer Bestandteil
des Change-Mindsets.

 

Das Wichtigste in Kürze:

Große Veränderungsprozesse können Verantwortliche und Mitarbeiter mitunter überwältigen und überfordern. Etappenziele helfen den Beteiligten, mit dem Umsetzen
zu beginnen und durchzuhalten. Etappenziele geben Mitarbeitern Orientierung und schaffen Erfolgserlebnisse während des Change-Projekts. Etappenziele ermöglichen Entscheidern, den Überblick zu bewahren und ihre Kontrollfunktion zu erfüllen.

 

2.3 There is no I in Team

Ein letztes Mal möchte ich dich mit in die Zeit kurz nach meinem Sturz nehmen, auf die Intensivstation. Meine Erinnerungen gerade an die ersten Wochen nach der Operation
sind sehr unscharf und verschwommen. Schläuche, Pieptöne, starke Schmerzen, Sauggeräusche, Ängste, Ärzte, Verzweiflung, Krankenschwestern, weißes Licht und dieser ganz spezielle Geruch. Eine Sache habe ich allerdings noch sehr gut im Gedächtnis: Fast jedes Mal, wenn ich aufwache und die Augen öffne, steht jemand an meinem Bett. Meine Mutter, mein Vater, mein Bruder, meine Schwester, meine Freundin – sie alle sind da und sie alle halten immer meine Hand. Sie alle haben den gleichen Gesichtsausdruck. Sie versuchen zwar, gut gelaunt und optimistisch zu sein, aber ich kann es in ihren Gesichtern erkennen. Ich kann erkennen, wie schwer mein Schicksalsschlag auch für sie ist. Ich werde nach meinen Vorträgen häufig gefragt, woher ich die Kraft geschöpft habe, weiterzumachen und nicht aufzugeben.

 

Wie bereits beschrieben, waren es ab einem gewissen Zeitpunkt vor allem meine Visionen, die mir Kraft gegeben haben, die mich intrinsisch motiviert haben. Doch kurz nach dem Sturz auf der Intensivstation gibt es keine Visionen, keine Motivation. Vielmehr bin ich vollkommen schockiert. In diesem Moment sind es diese Gesichter, die mich weitermachen lassen. Ich tue es für sie. Denn ich merke, je mehr Fortschritte ich mache, desto besser geht es ihnen. Auch das sehe ich in ihren Gesichtern. Sie sind
für mich da und ich versuche, etwas zurückzugeben. Wir sind ein Team. Zu groß, zu schwer wäre die Aufgabe für jeden alleine.

 

Auch Veränderungsprozesse sind meist zu groß und zu komplex für eine einzelne Person. Wir brauchen dafür ein funktionierendes Team. Das Zauberwort hierbei lautet „funktionierend“. Es würde den Rahmen dieses Buches sprengen, nun in die Tiefen eines erfolgreichen Teambuilding-Prozesses einzusteigen. Aber ich möchte einige Aspekte ansprechen, die mir bei meinem eigenen Veränderungsprozess und in vielen
Unternehmen gezeigt haben, welches Mindset zum Erfolg eines Teams beiträgt.
Den vielleicht wichtigsten Aspekt hierbei habe ich bereits anklingen lassen, nämlich das Bewusstsein dafür und die Akzeptanz, dass ein einzelner Mitarbeiter nicht ein gesamtes
Change-Projekt alleine bewältigen kann und die Herausforderung entsprechend gemeinsam angegangen werden muss, um erfolgreich sein zu können. Man mag meinen, dies läge auf der Hand. Dennoch erlebe ich regelmäßig Mitarbeiter,
die Aufgaben, Informationen und Wissen horten und sich vom Projekt und/oder dem Team abkapseln. Dafür gibt es ganz bestimmte Motive.

 

Manche Mitarbeiter sind der Meinung, dass sie den Kollegen bezüglich Intelligenz und Fähigkeiten weit überlegen sind. Deshalb ist es aus ihrer Sicht das Beste für den Erfolg des Veränderungsprozesses, wenn sie die Aufgaben selbst übernehmen. Andere Mitarbeiter wiederum möchten ihrem Vorgesetzten beweisen, dass sie die tollsten Hechte im Karpfenteich sind, wenn sie das Projekt im Alleingang zum Gelingen bringen.
Im Laufe des Prozesses stellt sich jedoch meist heraus, dass diese Mitarbeiter sich selbst überschätzen. Dabei sind sowohl die Aufgaben an sich zu komplex als auch ist die schiere Menge an Aufgaben häufig nicht alleine zu bewerkstelligen. Folglich werden diese Mitarbeiter zum Nadelöhr und bringen den gesamten Prozess ins Stocken. Oftmals fällt ein solch kontraproduktives Verhalten bereits in einem frühen Stadium
des Prozesses auf, sodass man diese Mitarbeiter konkret auf ihr Verhalten ansprechen kann.

 

Die Reaktionen sind mitunter spannend. Denn demjenigen, der sich den anderen Mitarbeitern überlegen fühlt, liegt meist wirklich der Erfolg des Projekts am Herzen. Er ist der festen Überzeugung, durch sein Verhalten allen Beteiligten zu helfen. Diese Mitarbeiter sind nach einigen Gesprächen oft einsichtig und bereit, ihr Verhalten zu ändern. Diejenigen jedoch, die sich durch ihr Verhalten profilieren möchten, stellen häufig den eigenen Erfolg über den des Veränderungsprozesses. Wenn solch ein Mitarbeiter die Wahl hat zwischen einem gescheiterten Prozess, in welchem er seine Kompetenzen ausreichend zur Schau stellen kann, und einem erfolgreichen Prozess, bei welchem seine Leistung im Team untergeht, dann fällt ihm die Entscheidung erfahrungsgemäß nicht schwer. Er entscheidet sich für erstere Variante. In den meisten Fällen fehlt jegliche Einsicht und es bedarf eines intensiven Coachings, bis solche
Mitarbeiter die Bereitschaft aufbringen, ihr Verhalten zu ändern.

 

In zeitkritischen Projekten kann es mitunter durchaus sinnvoll sein, solche Mitarbeiter vom Projekt abzuziehen. In beiden Fällen jedoch fehlt grundsätzlich das Bewusstsein
und die Akzeptanz, dass Veränderungsprozesse Teamprojekte sind und dass das Mindset eines Teamplayers und nicht das eines Individualisten gefragt ist. Der Zustand ihrer Gedanken muss sich also ändern, um die Ziele zu erreichen. Aus meiner Sicht hat ein Team-Mindset zwei ganz wesentliche Komponenten: die Bereitschaft, andere zu unterstützen, sowie die Fähigkeit, um Hilfe zu bitten und diese auch anzunehmen.
Während der neun Monate in der Rehaklinik, aber auch in der Folgezeit war ich extrem dankbar für die Unterstützung meines Teams – allen voran natürlich meiner Familie
und meiner Freundin, aber auch meinen Freunden, unserer Verwandtschaft und den Menschen aus meinem Dorf sowie der unmittelbaren Umgebung. Sie alle waren bereit, mich bei meinem Schicksalsschlag zu unterstützen, sei es durch regelmäßige Besuche in der Klinik, durch tatkräftige Hilfe bei den nötigen Umbaumaßnahmen im Haus oder durch Spendenaktionen.

 

Diese Unterstützung hat mich gerührt, mir mentalen Halt gegeben und mir letztlich auch Vieles ermöglicht. Als ich aus der Klinik entlassen werde, ist es Ende August 2008. Die Sommerferien bei uns in Bayern sind beinahe vorbei und für mich stellt sich die Frage: Kann ich an meine alte Schule zurückkehren, um mein Abitur abzuschließen? Die Schule ist nämlich keineswegs rollstuhlgerecht ausgebaut. Sie besteht aus zwei Gebäuden mit jeweils vier Stockwerken – ein Aufzug? Fehlanzeige. Die Fachräume für Physik, Chemie, Musik oder etwa Biologie befinden sich in den oberen Etagen. Dennoch zeigt sich die Schulleitung in einem Gespräch durchaus bereit, mir das Abitur an meiner alten Schule mit meinen ehemaligen Schulkameraden zu ermöglichen, aber für einen Aufzug fehlt sowohl das Budget als auch die Zeit. Schließlich beginnt in drei Wochen das neue Schuljahr.

 

„Wir können schon die meisten deiner Unterrichtsfächer in das Erdgeschoss verlegen. Das ist möglich, Sebastian. Nur bei den Fachräumen sehe ich ein Problem“, ist die Aussage des Schulleiters. Ich selbst habe dafür auch keine Lösung parat. Die Vorstellung jedoch, als recht frischer Querschnittsgelähmter an eine andere Schule gehen zu müssen, in der ich niemanden kenne, bereitet mir zu dem Zeitpunkt Angst.

 

„Dann tragen wir dich hoch“, ist die recht nüchterne Antwort meiner ehemaligen Schulkameraden „Du hast zwei Mal in der Woche Physik, zwei Mal Chemie, zwei Mal Bio und einmal Musik. Und die Physik- und Chemieräume liegen sogar im gleichen Stockwerk und finden nacheinander statt. Also müssen wir dich fünf Mal die Woche hoch- und wieder hinuntertragen. Das wird schon irgendwie gehen“, analysieren sie kurzerhand. Und genauso lief es dann auch ab – zwei Jahre lang, während der gesamten Oberstufe. Dass es auch während der Abiturfahrt nach Barcelona die ein oder andere längere Treppe zu überwinden galt, war ihnen zu dem Zeitpunkt zum Glück nicht bewusst. Diese Bereitschaft meiner Mitschüler, mich bestmöglich und tatkräftig zu unterstützen, ermöglichte mir, mein Abitur in einer gewohnten Umgebung zu absolvieren.

 

Dies hat mir gerade zu Beginn meines Handicaps sehr geholfen. Diese zwei Jahre waren eine enorm wichtige Zeit für meinen persönlichen Veränderungsprozess. Warum haben meine Schulkameraden das damals für mich getan? Niemand hat ihnen das auferlegt oder sie dazu gedrängt. Für sie war es aufwendig und anstrengend.

 

Im Unternehmenskontext höre ich häufiger Aussagen wie:

„Dafür bin ich nicht zuständig.“
„Was soll ich denn noch alles machen?“
„Dafür werde ich nicht bezahlt.“

Ich habe lange darüber nachgedacht, was diese Aussagen von denen meiner Schulkameraden unterscheidet. Meiner Meinung gibt zwei Gründe, die den Unterschied erklären: Zum einen hatten meine Schulkameraden ein Wozu, zum anderen waren sie auch dazu im Stande, mir zu helfen. Es war ihnen ein Anliegen, mir bei meinem Schicksalsschlag zu helfen, damit wir am Ende auch gemeinsam den Abiball feiern können. Und für vier Achtzehnjährige in der Blüte ihrer Kraft war es zwar anstrengend, aber kein allzu großes Problem, mich die Schultreppen hoch- und auch wieder hinunterzutragen. Zwei elementare Gründe für die Bereitschaft, Menschen zu unterstützen, sind: Ich will unterstützen und ich kann unterstützen. Wenn einer der beiden Aspekte fehlt, fallen häufig obige Aussagen beziehungsweise Ausreden.

 

Sicherlich war der Hauptgrund der Unterstützung meiner Schulkameraden damals, dass wir eine enge persönliche Bindung zueinander hatten beziehungsweise noch immer haben. Im Unternehmenskontext fehlt dieser Aspekt bei Veränderungsprozessen größtenteils, zumal es sich häufig um abteilungsübergreifende Projekte handelt. In Großkonzernen kennen sich die Beteiligten eines Change-Projektes mitunter gar nicht. Deshalb muss es ein anderes Wozu geben wie zum Beispiel die bereits genannte gemeinsame Vision. Deren Wichtigkeit zeigt sich daran, dass sie bei einem Team gegenseitige Unterstützungen hervorbringen kann. Um das gemeinsame Ziel zu erreichen, hilft man sich auch unter Kollegen gerne – selbst wenn man sich persönlich gar nicht näher kennt.

 

Der zweite elementare Grund bezieht sich auf das „Können“ und somit darauf, ob die nötige Kompetenz gegeben ist. Denn Aussagen wie „Dafür bin ich nicht zuständig“ resultieren häufig aus einer Abwehrhaltung. Man will damit verbergen, dass man sich nicht für ausreichend befähigt hält, um bei der Aufgabe einzuspringen. Fehlende Kompetenz oder eben eine gefühlte fehlende Kompetenz ist oftmals ein Grund, warum Widerstände bei Veränderungsprozessen auftreten. Allerdings müssen Führungskräfte dazu in der Lage sein, dies zum einen zu erkennen sowie zum anderen auch erkennen zu wollen anstatt vorschnell zu urteilen, dass die Einstellung der Mitarbeiter dafür verantwortlich sei. Denn durch Schulungen oder Anleitungen lässt sich dieser Widerstand meiner Erfahrung nach leicht lösen. Dazu muss dieser Widerstand aber zunächst mit einer guten Portion Empathie entsprechend gedeutet werden.

 

Die Themen Vision und Kompetenz sind zwei wichtige Aspekte, um ein Team-Mindset zu fördern. Mein eigenes Beispiel zeigt allerdings auch, wie wichtig eine persönliche Bindung unter den Beteiligten ist. Ich wähle dafür den Begriff „Zugehörigkeit“. Die Mitarbeiter fühlen sich dem Team und dem Projekt zugehörig oder eben nicht. Zugehörigkeit ist  eine Emotion, die ihren Ursprung bereits in der Steinzeit hat.

 

Für uns Menschen als Rudeltiere bedeutete die Zugehörigkeit zur Gemeinschaft damals Sicherheit und die Versorgung mit Nahrung, das wiederum sicherte unser Überleben. Dafür leisteten wir bereitwillig unseren Beitrag zur Gemeinschaft. Für Individualisten waren die Überlebenschancen zur damaligen Zeit gering. Wahrscheinlich gehört die Zugehörigkeit zusammen mit der Sinnhaftigkeit auch deshalb zu den stärksten Emotionen überhaupt, gerade auch in unserem Arbeitsleben.

 

Wenn es gelingt, Sinnhaftigkeit und Zugehörigkeit zu erzeugen, dann ist dies ein Katalysator für abteilungsübergreifende Projekte. Eine gute Möglichkeit, um die persönlichen Bindungen zu steigern, sind gemeinsame Aktivitäten jenseits des Arbeitsplatzes. Es ist sinnvoll, hierfür ein Budget bereitzustellen, eine Kostenstelle, die gezielt dem betreffenden Change-Projekt zugeordnet wird. Trägt diese Aktivität Früchte, dann zahlt sich die Investition doppelt und dreifach aus. Diese Erfahrung mache ich auch bei meinen teambildenden Workshops. Der gemeinsame Umgang und die Bereitschaft jedes Beteiligten, sich in das Team einzubringen, sind im Anschluss an solcherlei Aktivitäten deutlich ausgeprägter.

 

Durch eine größere persönliche Bindung steigt nicht nur die Bereitschaft, sich gegenseitig zu unterstützen, sondern auch die Bereitschaft, andere um Hilfe zu bitten. Manche Beteiligte scheuen sich allerdings davor. Um Hilfe zu bitten, fällt vielen Menschen schwer. Stattdessen versuchen sie, durch Überstunden und Recherchen in der Freizeit selbst das Problem zu lösen, oftmals mit nur mäßigem Erfolg. Um hier keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Gerade während meines Mathematikstudiums habe ich gelernt, wie wichtig es ist, sich an Aufgaben zu probieren, verschiedene Lösungsansätze zu suchen und nicht vor Rückschlägen zurückzuschrecken.

 

Es geht also nicht darum, gleich beim ersten Problemchen aufzugeben und nach Hilfe zu schreien. Vielmehr geht es darum, nicht durch übermäßig lange Verzögerungen und/oder fehlerhaft bearbeitete Aufgaben ein ganzes Projekt ins Stocken zu bringen.

 

Die häufigsten Gründe, warum Mitarbeiter sich scheuen, um Hilfe zu bitten, sind:

Sie wollen niemandem zur Last fallen.
Sie möchten sich keine Blöße geben.
Ihre Schüchternheit steht ihnen im Weg.

Aufgrund neuer Marktrichtlinien in der Finanzbranche wurde ich von einem Finanzinstitut für einen Veränderungsprozess als Coach beauftragt. Hier treffe ich auf Marc, der vor eineinhalb Jahren sein BWL-Studium abgeschlossen hat und nun in diesem Finanzinstitut seine erste Berufserfahrung sammelt. Sein Vorgesetzter bat mich, ihn zu coachen, da er seine Aufgaben des Öfteren zu spät und teilweise fehlerhaft erledigt. Dadurch werden seine Kollegen, die mit seinen Daten weiterarbeiten, in ihrem eigenen Arbeitsfluss gehindert, was wiederum zu Verzögerungen im gesamten Change-Projekt führt. „Wenn ich ihn frage, ob er Unterstützung durch andere Kollegen benötigt, sagt er immer ‚Nein, nein’ und behauptet, dass alles in Ordnung sei.

 

Mittlerweile weiß ich nicht mehr, wie ich mit der Situation umgehen soll oder wie ich ihm helfen kann. Vielleicht braucht es letztlich eine Abmahnung“, schilderte mir Marcs Vorgesetzter. Im Coaching mit Marc zeigte sich zum einen, dass die Systemlandschaft für ihn auch nach eineinhalb Jahren Berufserfahrung noch eine Herausforderung darstellte. Zum anderen musste er sich einige Analyseverfahren zur Datenverarbeitung selbst aneignen, mit der Folge, dass ihm dahingehend ein tieferes Verständnis fehlte. „Warum bittest du dann nicht deine Arbeitskollegen um Hilfe oder nimmst zumindest die Unterstützung an, die dir angeboten wird?“, wollte ich wissen.

 

„Ich bin mit einem guten Uniabschluss und hohen Ambitionen hierher gekommen, entsprechend hat man auch hohe Erwartungen an mich. Wie stehe ich denn da, wenn mir nun ständig geholfen werden muss? Außerdem kenne ich die Kollegen noch nicht so gut“, antwortete Marc. „Denkst du, dass fehlerhafte und zu spät abgelieferte Arbeit deine Aufstiegschancen oder dein Standing in dem Unternehmen erhöhen?“, fragte ich bewusst etwas provokant. Er überlegte lange und nickte schließlich.

 

Alle oben genannten Aspekte verbessern sich deutlich, wenn die persönliche Bindung im Projekt steigt. Wenn sich die Mitarbeiter zugehörig fühlen, fällt es ihnen leichter, um Hilfe zu bitten und diese auch anzunehmen. Dennoch halte ich ein Mindset, das es mir erlaubt, diese Hilfe auch von weniger bekannten Menschen nachzufragen, für sehr wichtig. Denn Veränderung ist häufig mit Unsicherheit sowie Konfrontation mit Neuem verbunden. Hierbei gezielt nach Hilfe zu fragen – auch von unbekannten Menschen, kann nötig und zeitsparend sein.

 

Als Rollstuhlfahrer ist dies für mich inzwischen zur Gewohnheit geworden. Direkt nach meinem Sturz war ich 24 Stunden am Tag auf Hilfe angewiesen, aber auch heutzutage werde ich noch regelmäßig mit unerwarteten Situationen konfrontiert. Der Aufzug am Bahnhof ist defekt, am Parkhaus kann ich aufgrund meiner gelähmten Finger keine Karte ziehen, im Supermarkt steht das Gurkenglas oben im Regal oder an der Tankstelle kann ich nicht die Zapfsäule bedienen. Natürlich könnte ich deshalb mehrmals in der Woche Gott und die Welt verfluchen und mich beschweren, nur wird dadurch der Tank meines Autos nicht voller. Ich halte es für deutlich konstruktiver, um Hilfe zu bitten. Zudem helfen die Menschen gerne. Viele haben tatsächlich das Credo „Jeden Tag eine gute Tat!“.

 

An dieser Stelle muss ich einmal eine Lanze für die Hilfsbereitschaft der Deutschen brechen, denn sie ist phänomenal und deutlich besser als ihr Ruf. Nur selbst fordern sie sie eben nicht so gerne ein, aber auch das ist nur ein Zustand unserer Gedanken. Wie ich aus eigener Erfahrung weiß, ist dies trainierbar. Mir wurde dieses Training aufgezwungen, wofür ich inzwischen sehr dankbar bin. Dir steht es womöglich frei. In meinem teambildenden Workshop nehmen die Teilnehmer für einen halben Tag in einem Rollstuhl Platz, somit erleben sie die Welt mit meinen Augen und vollziehen eine extreme Form des Perspektivenwechsels. Zusätzlich werden sie vor Herausforderungen gestellt, bei denen sie auf Hilfe angewiesen sind und folglich ihre Komfortzone verlassen müssen. Dieses Erlebnis verändert den Zustand der Gedanken vieler Teilnehmer deutlich. Um Hilfe zu bitten und andere Beteiligte des Veränderungsprozesses zu unterstützen, ist ein wichtiger Teil des Change-Mindsets. Dadurch meistern wir den Wandel gemeinsam. „Because there is no I in Team.“

 

Das Wichtigste in Kürze:

Ein Team-Mindset besteht aus der Bereitschaft, andere zu unterstützen, sowie aus der Fähigkeit, um Hilfe zu bitten. Um Menschen zu unterstützen, brauchen wir einen Grund, warum wir helfen möchten, und die Kompetenz, helfen zu können. Eine persönliche Bindung oder eine zielführende Vision für den Veränderungsprozess können im Unternehmenskontext Gründe sein, damit Mitarbeiter sich gegenseitig unterstützen.

Fehlende Kompetenz führt häufig zu einer Abwehrhaltung, lässt sich aber durch Schulung und Anleitung auffangen. Vielen Menschen fällt es gerade am Arbeitsplatz schwer, um Hilfe zu bitten.

 

2.4 Das Kapitel in Kürze

Die Zielsetzung ist einer der drei großen Bestandteile eines Change-Mindsets. Wichtig ist, wie ich mir Ziele setze und wie ich die ersten Schritte der Umsetzung ermögliche. Hierbei sind drei Aspekte von Zielen zentral. Das Herzstück dieses Kapitels ist das Emotionalisieren von Zielen, welches sich wiederum aus dem tiefen Wozu und dem Visualisieren zusammensetzt. Gerade das Emotionalisieren hat mir sehr dabei geholfen, meinen Veränderungsprozess infolge der Querschnittslähmung erfolgreich zu bewältigen. Es gab mir die Kraft, durchzuhalten und mit Rückschlägen umzugehen.

 

Zwei weitere wichtige Aspekte bei der Zielsetzung sind die Etappenziele und das Team-Mindset. Dadurch wird das Umsetzten unseres Vorhabens ermöglicht. Alle drei Punkte sind für Change-Projekte relevant und sollten berücksichtigt werden beziehungsweise dauerhafter Bestandteil deines Mindsets sein. Sie unterstützen dich dabei, auch künftige Veränderungsanliegen zielgerichtet anzugehen und zu bewältigen.

 

 

 

 

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