Opportunisten sind die Lieblinge der Manager – schlimm genug. Und was noch übler ist: Fröhliche Mitarbeiter sind ihnen mehr als suspekt, sie können sie nicht ausstehen. Wie kann jemand fröhlich sein, statt sich nur auf den Profit zu konzentrieren, fragen sie sich. Doch welche Eigenschaften wünschen sich Manager von den Mitarbeitern? Andrea Derler – sie promovierte am Lehrstuhl für BWL an der FernUniversität in Hagen und arbeitet für ein amerikanisches Beratungsunternehmen – hat dafür rund 140 Manager befragt.

Welche 18 Eigenschaften welche Priorität haben, steht ganz unten in der Tabelle.

Frau Derler, Sie haben im Rahmen einer repräsentativen Studie erforscht, dass deutsche Manager nur angepasste Arbeitnehmer wollen. Können Sie diesen Typus beschreiben?

Derler: Interessant ist vor allem, was Ideale Mitarbeiter nicht sein sollen: fröhlich, selbstbewusst und eigensinnig. Stattdessen wollen heutige Führungskräfte Teammitglieder, die vor allem ‚verlässliche‘, ‚produktive‘, ‚loyale‘ Arbeitsbienen sind – und am besten nur das. Ein enttäuschendes Ergebnis, weil es sich in den letzten 50 Jahren nicht verändert hat.
Sie haben eine Reihenfolge der Eigenschaften bei Mitarbeitern erforscht, die die Hierarchie am wenigsten mag.*  Das Ergebnis ist erschreckend: Fröhlichkeit mögen sie an ihren Leuten gar nicht, sie steht auf Platz 14 bei 18 Positionen. Wie erklären Sie sich das?

Das ideale Mitarbeiterbild der Führungskräfte steht für deren Empfinden der Arbeitswelt. Zum Beispiel in der Konzernkultur, in der Wettbewerb, Zielerreichung und Produktivität zu den wichtigsten Werten gehören, zählt Fröhlichkeit im Mitarbeiter als unerfreuliche Ablenkung vom Fokus auf Profit und Gewinndenken.

Mehr noch: Fröhlichkeit ist ein Ausdruck von Wohlbefinden, und das ist auch ein Wert der in solchen Unternehmenskulturen keine Bedeutung hat. Dieses kurzfristige Denken ist  immer noch weit verbreitet.

Anders als in Klan-Kulturen, wo Kooperationsbereitschaft, interne Kohäsion, Engagement und Interesse am Lernen wichtig sind. Dort steht auch der Mensch im Mittelpunkt und man mag Fröhlichkeit bei den Mitarbeitern.

Gibt es eine vernünftige Erklärung für solch eine Prioritätenliste in Deutschland  im 21. Jahrhundert?
Dass sich Führungskräfte Mitarbeiter wünschen, die sie bei der Durchsetzung ihrer Organisationsziele unterstützen, hat zwar theoretisch Sinn, und daher ist die Betonung von Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität bei Teammitgliedern grundsätzlich nicht überraschend.
Leider ist das auch eine sehr altmodische Einstellung von Führungskräften, die auf das klassische Führungsmodell zurückgeht, wo galt: Manager = Autorität, Mitarbeiter = Untergebener. Das ist nun im 21. Jahrhundert, wo der emanzipierte Mitarbeiter nicht gemanagt werden will, sondern Kollege, Kollaborateur und Verbündeter sein möchte, nicht mehr sinnvoll.

Anders herum gefragt: Vor welchen Eigenschaften ihrer Angestellten fürchten sich die Manager und wieso?
Für Führungskräfte ist der neue Mitarbeitertypus eine große Herausforderung. Die Abwendung vom alten Positionsdenken (Manager = Autorität, Mitarbeiter = Untergebener) bedeutet, dass Führung unvergleichlich schwieriger wird. Denn: wie führt man jemanden, der sich als gleichgestellt betrachtet? Diejenigen Manager, die sich bisher wegen ihrer Position im Unternehmen als Autorität durchschwindeln konnten und ihre eigene Entwicklung zur echten Führungskraft unwichtig fanden, fürchten sich zu Recht. Sie werden besonders mit den jüngeren Generationen an Angestellten ihre liebe Not haben.

Also die Führungskräfte fürchten das Selbstbewusstsein, die Unbelehrbarkeit oder Meinungsfreudigkeit von Arbeitnehmern? Sie gruseln sich vor mündigen Mitarbeitern, die mitgenommen werden wollen? Die sie sonst so gerne sogar zum Unternehmer im Unternehmen stilisieren möchten?
Ja, ich sehe die Liste der unerwünschten Eigenschaften auch mit Sorge. Angesichts der ständig neuen wirtschaftlichen Herausforderungen für Unternehmen wären eigentlich gerade solche Mitarbeiter gefragt, die es wagen, vom Trend abzuweichen, selbstbewusst sind und nicht unselbstständig jeder Instruktion folgen. Kurzum: die schwer beeinflussbar sind.

Solche Qualitäten sind Zeichen des Intrapreneurships, dem unternehmerischen Denken und Handeln innerhalb der Organisation, das zu Kreativität, Innovation und letztendlich Erfolg führt.Die Geringschätzung dieser Eigenschaften ist kontraproduktiv für Diversifikationsbemühungen in Unternehmen, da sich Führungskräfte in vielen alltäglichen Führungssituationen auf diese Präferenzen verlassen. Das heißt, das Verhalten der Manager wird bei jedem Einstellungsgespräch, jeder Leistungsbeurteilung oder Team-Meeting von diesen unbewussten Wünschen an Mitarbeiter begleitet und geleitet, und die damit verbundenen Werte unbewusst bekräftigt und weitergegeben.

Ist das den Unternehmenslenkern nicht bewusst?
Ja und nein – je nach Reifegrad sind sich Unternehmen und deren Führungsriege dieser Tatsache mehr oder weniger bewusst. Das Thema impliziter Voreingenommenheit wird zunehmend untersucht und es gibt hervorragende Beratungsunternehmen, die Unternehmen helfen, diese kognitiven Befangenheiten wahrzunehmen und ihnen entgegenzusteuern. Leider gibt es eben auch noch sehr viele Organisationen, die dem traditionellen Führungsmodell nachhängen, und noch nie über die schwerwiegenden Konsequenzen der impliziten Wünsche Ihrer Manager an den Idealen Mitarbeiter nachgedacht haben. Studien wie diese sind ein erster Schritt, der nächste wäre die individuelle Anwendung im eigenen Unternehmen.

Wie sich Führungskräfte ihre Mitarbeiter wünschen