Corona stellt Unternehmensberater auf die Probe

In der Corona-Pandemie brechen vielen Unternehmensberatungen die Aufträge weg. Wie sie sich generell krisensicherer aufstellen, beschreibt Strategieexperte Giso Weyand in seinem Gastbeitrag.

Wir können das C-Wort nicht mehr hören – und doch wird es die Beraterbranche mehr beschäftigen, als es ihr lieb ist. Denn plötzlich erkennt ein ganzer Wirtschaftszweig, welche Gewohnheiten kaum nötig sind für die Erfüllung des Auftrags: möglichst hohe Präsenz beim Kunden, lange Meetings, ausufernde Berichte, Fleißarbeiten und viele Maßnahmen, die mehr zur Beschäftigung als zur Zielerreichung dienen.

Giso Weyand berät Berater.

Giso Weyand berät Berater.

Die Antwort allenthalben lautet nun: „Online! Wir müssen unsere Geschäftsmodelle mehr auf Online ausrichten!“ Wichtige und nötige strategische Themen bleiben jedoch außen vor, gerade sie würden aber echte Innovation fördern:

1. Echte Ziele statt Wünsche des Kunden bearbeiten
In den meisten Beratungsbeziehungen geht es um die Wünsche des Kunden, darum, was er gerne an Leistungen erbracht hätte, welche Dokumentation er sich wünscht, wie er an Themen herangehen möchte. Was wäre, dies würde sich ändern? Berater würden mit Kunden echte Ziele statt bloßer Wünsche ermitteln, würden nicht nur versuchen wollen zu überzeugen, sondern kritisch zu beraten und würden so zwar langsamer, dafür aber nachhaltiger echtes Vertrauen aufbauen?
Tatsache ist: Viele Unternehmensentscheider haben eine klare Idee, was sie gerne möchten – wissen aber selten, was sie wirklich brauchen. Berater stört das meist wenig, sie wollen im Alltagstrubel der Beraterauswahl gefallen und sind schnell bei der Hand mit Beweisen, warum genau sie die richtigen sind, um diese Kundenwünsche zu erfüllen. Läuft alles rund, sind auch alle zufrieden, denn jeder hat das bekommen, was er wollte. In der Krise ändern sich jedoch die Wünsche des Kunden abrupt – und das Beratungshaus wird obsolet.
Dies ließe sich ändern, wenn Berater ihre Kunden an die Hand nehmen und hinterfragen würden, warum diese ihre Wünsche formulieren. Wenn sie gemeinsam mit Kunden echte Ziele formulieren würden, ergäben sich daraus mittel- und langfristige Perspektiven. Das erfordert jedoch einen anderen Blick auf Beratung, denn bei langfristigen Zielen kann der Berater unmöglich alle Antworten bereits kennen, aus dem Frage-Antwort-Spiel zwischen Kunde und Experten wird die Wegbegleitung durch einen „Trusted Advisor“. Und an den hält man sich auch in der Krise.

2. Zeit gegen Geld als Honorarmodell endlich ablösen
In nahezu allen Beratungsgeschäften wird Zeit gegen Geld abgerechnet, einer der heimeligsten Gewohnheiten von Kunden und Beratern. Doch auch eine, die ein natürliches Gegeneinander aufbaut. Der Kunde hat ein Interesse, möglichst wenig Aufwand zu produzieren, der Berater hingegen ein Interesse, viel zu arbeiten. Vieles dreht sich ums Geld, statt um die gewünschten Ergebnisse. Unfair sind Zeithonorare außerdem immer: Entweder leisten Berater Großes für ein recht kleines Honorar, schade für den Berater. Oder das gewünschte Ergebnis tritt nicht ein, schade für den Kunden. In der Krise wird diese Konzentration auf Aufwand statt Nutzen besonders fatal. Der Reflex von Kunden ist eindeutig: Aufwand muss reduziert werden. Dabei müsste es doch gerade jetzt darum gehen, Ziele anzupassen und mit seinem Berater an der Seite auf Veränderungen zu reagieren. Fazit:
Berater sollten einen Gegenwert für das eingebrachte intellektuelle Kapital erhalten – und nicht bezahlt werden dafür, dass sie einfach etwas tun.

3. Aufhören in Auslastung zu denken – hohe Auslastung ist schlecht
Verbunden mit der Wunscherfüllerrolle vieler Berater und dem Honorarmodell Zeit gegen Geld ist das Denken in Auslastung. Möglichst viele Tage sollen für Kunden erbracht werden und die Mitarbeiter möglichst 24/7 zu tun haben. Der Anfang vom Untergang. Denn: Wer voll ausgelastet ist, bringt nicht die gleiche Qualität, wie ein Berater mit Freiräumen. Wer ausgelastet ist, hat keine Zeit, dem Kunden auch mal zu widersprechen und ein echter Sparringspartner zu sein – denn jede Diskussion, jede emotionale Ungewissheit kostet Zeit, die nicht da ist, da ja Pläne exekutiert werden müssen. Außerdem lenkt das Denken in Auslastung den Blick auf Agitation: Wer viel zu tun hat, wer besonders fleißig ist, der ist ein guter Berater. Quatsch! Das Gegenteil ist der Fall: Wer langfristig im Sinne des Kunden und seiner Ziele arbeiten will, der darf nicht zu einhundert Prozent ausgelastet sein.

4. Als Berater auch Ansprüche stellen
Viele Berater versuchen zu überzeugen, zu verkaufen, zu gefallen. Das ist ja auch natürlich. Verhindert nur eines: echte Beratung. Wer als Berater klar sagt, was er von der Beratungsbeziehung erwartet, wer mit seiner Meinung nicht hinter dem Berg hält und wer auch bereit ist, unangenehme Situationen auszuhalten, der nähert sich der idealen Vertrauensbeziehung. Mit dem Risiko, dass es auch Kunden gibt, die das nicht wollen. Es ist nicht leicht, dem Kunden kontra zu geben, wenn viel auf dem Spiel steht, im Zweifel die gesamte Beauftragung. Das gelingt nur dann, wenn der Berater weiß, wofür er das macht. Die Partner einer Beratungsfirma brauchen also gemeinsame Ziele, eine gemeinsame Haltung und Rückhalt im Team, damit dem Risiko beim Kunden eine Motivationsquelle gegenübersteht.

Viele Beratungsbudgets wurden in den letzten Monaten drastisch reduziert oder gar auf Null gesetzt. Gleichzeitig berichten Unternehmen, die Dinge liefen auch mit weniger Beratereinsatz ganz gut weiter. Consultants sollten diese Zäsur nutzen, um sich selbst von der Rolle des Fleißarbeiters und Wunscherfüllers zu befreien. Wer als Berater seinem Unternehmensmandanten selbstbewusst die Freiräume abverlangt, die er braucht, um mit ihm gemeinsam wirklich wertschöpfende Ziele zu erarbeiten, der kann auch in der Krise Unternehmen voranbringen und dadurch gleichzeitig sein eigenes Beratungsgeschäft krisensicherer machen.

Der Gastautor: Giso Weyand ist Berater-Berater und begleitet Beratungsunternehmen und Agenturen seit 1997 bei Strategie, Markenbildung und Marketing. Sein dreizehntes Buch „Trusted Advisor“ ist frei verfügbar unter www.trusted-advisor.download

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Über Julia Leendertse

Julia Leendertse schreibt über Managementthemen und covert die Branchen Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung und Personalberatung. Ihre journalistische Laufbahn startete die Kölnerin Mitte der Neunzigerjahre als Redakteurin bei dem Unternehmermagazin "impulse", wechselte später in die Redaktion von "Capital Ost" nach Berlin und schreibt seit 1996 für die WirtschaftsWoche. Hier arbeitete sie seit 1998 als Redakteurin, ab 2002 als Leiterin des Ressorts Management. Seit 2005 ist sie als freie Autorin tätig.

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