Unternehmensberater haben ihren Nimbus verloren

Ist von Unternehmensberatern die Rede, verklären häufig historische Einschätzungen die aktuellen Diskussionen. Einst galten Berater als „besondere Spezies“, die mit einer Mischung aus Ehrfurcht, Erstaunen und Enthusiasmus betrachtet wurde. Heute sind Consultants eher Teil eines knallharten Massengeschäfts. Vier Thesen von Gastautor Prof. Dr. Thomas Deelmann zu einer Branche, die ihren Nimbus verloren hat.

1. Beratung ist keine exklusive Dienstleistung (mehr)

Gastautor Thomas Deelmann

Gastautor Thomas Deelmann

Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. schätzt, dass es zurzeit gut 100.000 Berater in Deutschland gibt. Mit einer solchen Zahl von Beratern, zu der noch knapp 25.000 Backoffice-Mitarbeiter hinzugezählt werden können, kann man dem Beruf des Unternehmensberaters durchaus den über lange Zeit gepflegten Nimbus der Exklusivität absprechen. Zum Vergleich: Die Gesamtzahl der Mitarbeiter der Schnellrestaurantketten von McDonald‘s, Burger King, Subway und Kentucky Fried Chicken in Deutschland ist kleiner, als die Zahl der Unternehmensberater!

2. Beratung ist dennoch keine „reife“ Branche

Arthur D. Little gilt als die erste und älteste Unternehmensberatung der Welt. Seit der Gründung im Jahr 1886 sind fast 130 Jahre vergangen und verschiedentlich wird postuliert, dass es sich bei der Beratungsbranche um eine „reife“ Branche handelt.
Ausdifferenzierte Leistungen, ausgereifte Methoden und ein verlangsamtes Marktwachstum können zwar angeführt werden, um eine gewisse Reife zu unterstellen. Gleichzeitig muss aber auch beachtet werden, dass eine Industrie erst dann als „reif“ bezeichnet werden kann, wenn eine hohe Anbieterkonzentration vorliegt – was in der Beratung nicht der Fall ist: So kommen die drei größten Managementberatungen in 2012 auf einen kumulierten Marktanteil von circa zehn Prozent und die zehn größten Managementberatungen auf knapp 24 Prozent. Die „tatsächliche“ Reife der Branche scheint also von der „gefühlten“ abzuweichen.

3. Im Umgang mit technologischen Innovationen setzen Berater den Januskopf auf

Kunden werden Innovationen nahegelegt, selber bleiben die Augen jedoch davor verschlossen. Rund um die Digitalisierung der Wirtschaft (nicht nur der Produktion, sondern auch bei der Automatisierung von Wissensarbeit und Managementtätigkeiten) zeigt sich derzeit auf Seiten der Kundenunternehmen eine große Verunsicherung. Berater helfen ihren Kunden jedoch gerne im Umgang mit neuen Technologien und der Automatisierung. Die Rolle und Auswirkung der Automatisierung auf die Beratungsbranche selber wird jedoch bestenfalls stiefmütterlich betrachtet. Natürlich, Beratung wird derzeit primär durch den menschlichen Mitarbeiter geprägt, so dass man mithin von einem „people business“ spricht. Ein solches Geschäft basiert auf Vertrauen und Kreativität ist ein wesentliches Element. Auf der anderen Seite ist es vermessen und fahrlässig, die Augen vor einer möglichen Eigenbetroffenheit der Beratung zu verschließen. Der Start kann mit der Automatisierung von einfachen Analysetätigkeiten gemacht werden, Ergebnisaufbereitungen können folgen und dann ist auch die Findung von Lösungsalternativen für die Probleme der Kunden nicht mehr weit!

4. Berater agieren zunehmend als „verlängerte Werkbank“ für Kunden

Unter anderem das „Up or Out“-Prinzip hat viele ehemalige Berater mit ihrem in der Beratung erworbenen Wissen mittlerweile auf die Kundenseite wechseln lassen. Hierdurch wird die Wissensasymmetrie zwischen Beratung und Kunde, also das herkömmliche Vertriebsargument der Beratung, c. p. unwichtiger. Parallel ist zu beobachten, dass viele Kundenunternehmen eine personelle Verschlankung (Stichwort: Effizienz und Kostensenkung!) vorgenommen haben, ohne jedoch die Ablauforganisation entsprechend anzupassen. Die herkömmlichen Geschäftsprozesse müssen nun mit einer kleineren Menge an Personal durchgeführt werden. Dies gelingt nicht in allen Fällen, so dass für (ehemalige) Regeltätigkeiten temporäre Unterstützung von Dritten benötigt wird.

Es hat sich also eine Art „Rollentausch“ vollzogen, bei dem ausgewählte Mitarbeiter in Kundenunternehmen über die Kompetenzen verfügen, die früher eine Domäne der Unternehmensberater waren und bei dem Berater jetzt teilweise die Aufgaben übernehmen, die früher als „Tagesgeschäft“ durch die Kundenunternehmen selbst erledigt wurden.

Diese vier Gedanken zeigen: Ein Heben des manchmal verklärten Vorhangs und ein klarer Blick, gestützt durch eine relativierende Betrachtung können auch im manchmal nebulösen Umfeld der Beratungsbranche helfen, „Schein“ und „Sein“ voneinander zu unterscheiden!

Zur Person: Thomas Deelmann lehrt als Professor für Corporate Management und Consulting an der BiTS-Hochschule in Iserlohn und leitet die Strategieentwicklung bei T-Systems.

Ausgangspunkt für die vier Statements sind Beobachtungen und Ergebnisse der Studie „Managementberatung in Deutschland“ (Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015).

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Über Julia Leendertse

Julia Leendertse schreibt über Managementthemen und covert die Branchen Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung und Personalberatung. Ihre journalistische Laufbahn startete die Kölnerin Mitte der Neunzigerjahre als Redakteurin bei dem Unternehmermagazin "impulse", wechselte später in die Redaktion von "Capital Ost" nach Berlin und schreibt seit 1996 für die WirtschaftsWoche. Hier arbeitete sie seit 1998 als Redakteurin, ab 2002 als Leiterin des Ressorts Management. Seit 2005 ist sie als freie Autorin tätig.

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Alle Kommentare [5]

  1. Mittlerweile gibt es ja Beratungen wie Sand am Meer, zu den völlig unterschiedlichsten Thematiken. Gerade in Sachen digitaler Innovationen sind viele Veränderungen jedoch nicht eindeutig vorhersehbar, sodass teilweise auch das Know How in einzelnen Bereichen fehlt.

    • Sehr geehrter Herr Schmidt,

      da kann ich Ihnen nur zustimmen: Den EINEN Berater gibt es nicht (mehr) – Es finden sich eine Vielzahl von Beratern unterschiedlichster Groesse, die unterschiedlichste Beratungsformen und -ansaetze verfolgen und in vielen Beratungsfeldern (oder, wie Sie schreiben, Thematiken) aktiv sind!

      Das macht es fuer Kunden nicht unbedingt einfacher. Fuer diese ist es daher wichtig, sich ein Mindestmass an Professionalitaet im Umgang mit Beratern zuzulegen und auch anzuwenden! Nur so gelingt es ihnen, den „Sand am Meer“ zu ueberschauen und mit ihm richtig zu arbeiten!

      Mit freundlichen Gruessen,
      Thomas Deelmann.

  2. Die Vielzahl der Unternehmensberater und die Undurchsichtigkeit der gesamten Branche sind die Gründe dafür, dass die großen und bekannten Managementberatungen ca. 25% Marktanteil erreichen. Im Zweifel greifen Unternehmen auf bekannte Namen der Beratungsbranche zurück. Dabei können kleine Beratungsunternehmen ihren Klienten oft individuellere Lösungen bieten. Schließlich bedienen sie nicht das Massengeschäft, sondern konzentrieren sich auf ihr Spezialgebiet und einen kleinen Kundenkreis.