Ernst & Young und J&M heiraten

Markus Schweizer, Leiter der Beratungsparte von Ernst & Young und J&M-Gründer Frank Jenner über ihre gemeinsame Zukunft.

Herr Jenner, für J&M Management Consulting lief es doch eigentlich gut. Als Spezialist für Supply Chain Management-Beratung haben Sie sich mit Ihren 320 Mitarbeitern einen Namen gemacht. Warum wollen Sie sich von Ernst & Young aufkaufen lassen?

Frank Jenner, Chef von J&M Management Consulting wird Partner von Ernst & Young

Frank Jenner, Chef von J&M Management Consulting und bald Partner von Ernst & Young

Markus Schweizer, Leiter der Consultingsparte von Ernst & Young im deutschsprachigen Raum

Markus Schweizer, Leiter der Consultingsparte von Ernst & Young im deutschsprachigen Raum

Jenner: Wir sind durchaus stolz auf das, was wir in den letzten 15 Jahren erreicht haben. Aber in den letzten zwei Jahren haben wir einige bittere Erfahrungen machen müssen. Bei Ausschreibungen kamen wir wiederholt nicht zum Zuge, weil wir den Auftraggebern einfach nicht international genug aufgestellt waren. Die Aufträge gingen am Ende an die größeren Wettbewerber, obwohl klar war, dass wir fachlich überlegen waren. Gerade von Beratungen, die Unternehmen bei der Gestaltung internationaler Lieferketten unterstützen, wird heute einfach erwartet, dass sie selbst international sind. Unsere vier Auslandsbüros in Europa reichten dafür nicht aus. Im Sommer ist mir und meinen beiden Geschäftsführerkollegen klar geworden, dass wir unser Unternehmertum anders definieren und den Schritt in ein globales Netzwerk wagen müssen.

Herr Schweizer, was erhofft sich Ernst & Young von der Übernahme?

Schweizer: Mit der Übernahme positionieren wir uns auf einen Schlag als eine führende Transformationsberatung, die ihre Kunden bei der Konzeption von Geschäftsmodellen genauso wie beim Aufbau und bei der Optimierung von Geschäftsprozessen unterstützen kann – und zwar über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg – vom Einkauf über Produktion, Logistik, Marketing bis hin zum Vertrieb.

Ihre Wettbewerber PricewaterhouseCoopers, KPMG und Deloitte waren bisher in ihren Consultingsparten stärker aufgestellt als Sie. Sind Sie hier nicht eher in der Nachzüglerrolle?

Schweizer: Richtig ist, dass Ernst & Young unter den Big Four-Gesellschaften diejenige war, die erst relativ spät wieder in das Beratungsgeschäft voll eingestiegen ist. Nachdem Verkauf unserer Beratungssparte an CapGemini im Jahr 2000 hatten wir zunächst einige Jahre lang Wettbewerbsklauseln einzuhalten. Seit 2005 jedoch haben wir unsere Beratungssparte sukzessive verstärkt. Unser Fokus lag zunächst darauf, Unternehmen beim Auf- und Umbau struktureller Prozesse in den Supportfunktionen Finanzen, Personal, IT und Risikomanagement zu unterstützen. Daneben waren wir jedoch in den letzten  zwei, drei Jahren bereits in der Beratung zu funktionalen Strategiethemen unterwegs. Für die Branchen Life Science, Automotive, Energie- und Versorgungswirtschaft sowie Handel und Konsumgüter verfügen wir schon heute über Beratungsexperten, die Unternehmen auch über Prozess-,Organisations- und IT-Beratung hinaus in puncto strategische Ausrichtung und bei der Neugestaltung von Geschäftsmodellen beraten. Durch die Übernahme von J&M verbreitern wir hier unser Kompetenzportfolio und können künftig auch mit tiefstem Industrie-Know-how – etwa im klassischen Maschinen- und Anlagenbau, der chemischen Industrie oder der Elektronikindustrie aufwarten.

Wer sind Ihre schärfsten Wettbewerber im Beratungsmarkt?

Schweizer: Insbesondere die übrigen Big-Four-Gesellschaften, in einigen Fällen auch die großen internationalen Beratungshäuser wie beispielsweise Accenture. Doch wir von Ernst & Young haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Wir sind diejenige Prüfungs- und Beratungsgesellschaft, die ihre Organisationsstruktur am konsequentesten auf internationale Zusammenarbeit innerhalb des Netzwerks ausgerichtet hat. Wir haben es 2008 geschafft, 90 Ländergesellschaften in der Region Europa, Mittlerer Osten, Indien und Afrika unter einer Dachgesellschaft zu vereinen. Vergleichbare Dachgesellschaften haben wir in Amerika und Asien-Pazifik etabliert. Folglich haben wir natürlich auch Zugriff auf unsere Kollegen aus den Regionen Amerika, Asien-Pazifik und Japan. Unsere Teams werden daher tatsächlich grenzüberschreitend besetzt, was nicht jede international aufgestellte Beratungsgesellschaft von sich sagen kann. Ebenfalls  müssen wir  nicht erst über die Honorar- und Aufgabenverteilung lange diskutieren, das ist eine wichtige Voraussetzung für hochwertigen Service aus einer Hand.

Inwiefern machen Sie den großen internationalen Strategieberatungen wie McKinsey Konkurrenz?

Schweizer: Wir setzen mit unserer Beratung an, wenn die Strategieberater die grobe Unternehmensstrategie festgelegt haben. Nehmen wir ein Beispiel: Mit McKinsey oder BCG legt ein großer internationaler Chemiekonzern fest, in welchen Feldern er zukünftig aktiv sein will und formuliert die Gechäftsstrategie 2025. Ab da kommen wir bereits ins Spiel, wir können dem Chemiekonzern dann dabei beraten, wie er diese Unternehmensstrategie auf seine 14 Geschäftseinheiten herunterbricht, was das für seine Absatzstrategie bedeutet, wie seine Lieferketten aussehen sollten, was das für seine Personal-, IT. Finanz- und Risikomanagementstrukturen bedeutet und all das dann mit ihm in konkreten Prozessen umsetzen – bis zu dem Punkt, wo das Ganze richtig läuft.

Herr Jenner, eine der großen Stärken von mittelgroßen Beratungsspezialisten ist die Tatsache, dass man pragmatisch handeln und schnelle Entscheidungen – auch im Sinne des Kunden – treffen kann. Befürchten Sie nicht als Partner einer großen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft zuviel von Ihrer unternehmerischen Eigenständigkeit aufgeben zu müssen?

Jenner: Sicher bringt die Übernahme eine gewisse Umstellung mit sich. Dafür eröffnen sich uns aber ungeahnte neue Chancen. Was meinen Sie, was das für Glücksmomente sind, wenn bei großen Unternehmenskunden sich Türen auftun, von denen man vorher noch nicht einmal gewusst hätte, dass sie aufgehen können. Ob Sie auf ein Netzwerk mit 320 Mitarbeitern europaweit oder eines mit 27.000 Mitarbeitern in der ganzen Welt zurückgreifen können, ist ein ganz entscheidender Unterschied.

 

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