Zum Berater geboren

Warum Manager lieber bei McKinsey & Co. anklopfen und viele „kleine“ Berater die Spezialisierung verschlafen. Ein Gastbeitrag von Giso Weyand.

Heuern Unternehmen Berater an, kommen viel zu oft nur große Beratungsunternehmen zum Zug. Schuld sind beide Seiten: Unternehmen suhlen sich noch immer im Komfort der großen Consultants und kleinen Beratungsunternehmen fehlt oft der Mut, richtige Räder mit allen Konsequenzen zu drehen.

Giso Weyand. Berater-Berater aus Bayreuth.

Ist McKinsey im Haus, erfährt es schnell die ganze Welt. Die eigene Belegschaft, die Konkurrenz, der Aufsichtsrat. Und der Auftraggeber kann sich zurücklehnen: die erarbeitete Strategie wird schon gut sein und akzeptiert werden – steckt doch dahinter die jahrzehntelange Erfahrung von McKinsey. Gibt es Widerstände gegen die Strategie des Auftraggebers: „McKinsey hat den Kurs doch bestätigt!“

Best Practice, so nennt sich das Beratungskonzept – letztlich ist es nicht mehr als der kleinste gemeinsame Erfolgsnenner aus einer Vielzahl von Projekten. Und immer noch die größte Legitimation für die Großen in der Branche.

Die Zeiten werden schwieriger und die Unternehmen sind nicht mehr so schnell bereit, viel Geld in Beratung zu investieren. Das sollte man meinen. Und Vieles spricht auch dafür: die sinkenden Honorare der großen Beratungshäuser, unaufwändigere Recruiting-Events, die jüngsten Fälle geplatzter Unternehmensverkäufe und der Massenexodus von Partnern einer marktführenden Gesellschaft. Und tatsächlich lassen Unternehmer und hochkarätige Führungskräfte immer häufiger ihrem Ärger über Berater freien Lauf – in Leserbriefen, auf Kongressen oder im Kollegengespräch.

Die Konsequenz wäre eigentlich, dass Unternehmen verstärkt darauf achten, besonders praxistaugliche Strategien von ihren Beratern geliefert zu bekommen. Solche, mit schnellem ROI (Return on Investment = Kapitalverzinsung) oder besonders zielführenden Ideen. Sollte man denken! Denn der Komfort von Best Practice und die Legitimation eigener Strategien durch renommierte Beratungshäuser sind tief verankert – als Komfortzone des deutschen Topmanagements. Und so suhlt man sich lieber in der Kurpackung großer Berater, statt sich die Mühe zu machen, sich mit der Auswahl kleinerer Beratungshäuser auseinander zu setzen.

Dabei gibt es hochkarätige Spezialisten gerade dort, zumal mit hohem praktischen Nutzen und überschaubarem Honorar. Nicht erst seit Kerkhoff, Simon-Kucher und Co. ist klar: Auch mittelständische Beratungshäuser taugen. Sie punkten gerade dann, wenn Spezialexpertise gebraucht wird, strategische Kompetenz mit Umsetzungsstärke verbunden werden soll oder flexible Expertennetzwerke hochkomplexe Themen aufbereiten sollen. Vorausgesetzt, man will das! Denn Verantwortung lässt sich kaum auf kleine Beratungsunternehmen abwälzen, ebenso wenig wie diese als Leuchtturm für besonders zukunftsweisende Projekte strahlen können.

Ein Teil des immer noch hoffnungslosen Kampfes gegen Goliath ist hingegen selbstverschuldet. Noch immer sind viele Berater ängstlich, bekennen zu wenig Farbe und vernachlässigen Spezialisierungschancen.

Viele Positionierungen transpirieren förmlich die Angst, sie könnten potenzielle Kunden verschrecken. Da bieten Unternehmen mit 20 Mitarbeitern ein Sammelsurium an Leistungen, um jede Eventualität abzudecken. Was entsteht ist Beliebigkeit, das Klischee „als Berater geboren“ bahnt sich seinen Weg in den Kopf des Kunden und der Hauptvorteil des Kleinen verschwindet: Spezialisierung. Wie wichtig der sein kann, zeigte eine Studie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater nach der letzten Wirtschaftskrise: Nur jede vierte Consultingfirma gab an, keine negativen Effekte durch die Wirtschaftskrise zu spüren. Von den klar positionierten Anbietern waren es wesentlich mehr – knapp 40 Prozent kamen ohne Konsequenzen durch die Krise.

Die Zögerlichkeit bei der Positionierung setzt sich im Zögern und Abschreiben bei Marktauftritten fort: „Gemeinsam mit unseren Klienten entwickeln wir maßgeschneiderte, kreative Konzepte. Besonders wichtig ist uns die Begleitung der Umsetzungsphase. So schaffen wir echten Mehrwert für unsere Klienten.“ So schreibt es eine internationale Unternehmensberatung auf ihrer Startseite. Das ist Beraterdeutsch und ohnehin nicht schön. Bei der Vielzahl der Projekte eines solchen Anbieters aber zumindest verständlich, denn der kleinste gemeinsame Nenner der Projekte ist eben nun mal sehr klein.

Fatal werden solche Formulierungen dann, wenn kleinere Anbieter sie kopieren. „Was bei Booz funktioniert wird schon auch bei mir funktionieren“ lautet das Motto – und damit der Untergang einer echten Differenzierung!

Die größten Chancen für kleine Beratungen liegen indes im Mittelstand. Auch die Auswahlprozesse des Mittelstandes sind noch immer vom persönlichen Urteil der Entscheider geprägt und weniger Ergebnis eines durchprofessionalisierten Auswahlprozesses. Auch das Prinzip der Verantwortungsdelegation greift hier weniger: Es ist völlig normal, für persönliche Entscheidungen auch wirtschaftlich und moralisch zu haften – das gilt auch für die Wahl eines Beraters, der eben keinen schmückenden Namen aber vielleicht neue Lösungen anzubieten hat. Doch auch dafür bräuchte es ein beherztes Ja der kleinen und mittelgroßen Consulting-Unternehmen.

Es ist also Zeit zum Umdenken: Unternehmen – erkennt den Nutzen! Und Consultants: Bekennt endlich Farbe!

Zum Autor: Giso Weyand ist Inhaber des Teams Giso Weyand und spezialsiert auf die Beratung von kleinen und mittelgroßen Beratungshäusern bei Strategie, Marketing, PR und Vertrieb.

 

 

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Über Julia Leendertse

Julia Leendertse schreibt über Managementthemen und covert die Branchen Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung und Personalberatung. Ihre journalistische Laufbahn startete die Kölnerin Mitte der Neunzigerjahre als Redakteurin bei dem Unternehmermagazin "impulse", wechselte später in die Redaktion von "Capital Ost" nach Berlin und schreibt seit 1996 für die WirtschaftsWoche. Hier arbeitete sie seit 1998 als Redakteurin, ab 2002 als Leiterin des Ressorts Management. Seit 2005 ist sie als freie Autorin tätig.

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Alle Kommentare [2]

  1. Sehr geehrter Herr Weyand, ja, Beratungsunternehmen sind gut beraten, sich zu positionieren. In einem undurchsichtigen Markt für etwas zu stehen, wie zum Beispiel J&M für das Thema SCM, ist ein deutlicher Wettbewerbsvorteil und das Ergebnis einer konsequenten Markenstrategie. Hier hat sich die Consulting-Branche in den vergangenen Jahren professionalisiert – obwohl Beratungsmarketing sich immer noch allzu oft auf Kaffeetassen, Konferenzen und Fachartikel reduziert.

    Profil versus Offenheit ist der alte Streit zwischen Marketing und Vertrieb. Dominiert der Vertrieb – wie in der Beratung – möchte er seinem Klienten immer eine Lösung für sein Problem bieten, auch wenn es nicht unbedingt in der Kernkompetenz des Hauses liegt. Das ist verständlich und auch gut so. Der Marketier hingegen möchte – aufgrund der von Ihnen gut beschriebenen Gründen – eine konsequente Markenpositionierung erreichen.

    Am Ende des langen, komplexen, und unklaren Entscheidungsprozesse im Buying Center des Klienten kann stets der Vertrieb zeigen, dass er den Umsatz realisiert hat. Im Idealfall im Rahmen der Marken-Positionierung. Das sind dann die erfolgreichen Beratungshäuser, denn diese verbinden Positionierung und Kundenorientierung.

  2. Sehr geehrter Herr Weyand
    Ich gehe mit Ihnen einig, dass sich Kundenunternehmen vermehrt auch auf kleinere, spezialisierte Beratungsunternehmen „einlassen“ sollten. Oder sich zumindest Vergleichsangebote zu den „Grossen“ einholen und seriös prüfen sollten.

    Auf der anderen Seite, sollten sich (alle, ob kleinere oder grosse) Beratungsunternehmen immer sehr genau überlegen, für welche Projekte es überhaupt Sinn macht, ein Angebot abzugeben. Der Trend, dass sich mittlerweile alle Beratungsunternehmen um die gleichen Kunden und Projekte bewerben, egal ob Strategie- oder Umsetzungsprojekt, Mittelstands- oder Grosskunde, internationaler oder nationaler Scope, etc., birgt auch Gefahren. Schnell kann man sich bei Kunden das Image verderben, wenn man bei Projekten, die ausserhalb des Kernkompetenzbereichs liegen, mitpitched. Beratererfahrene Kunden sind nämlich heute durchaus in der Lage zu erkennen (und prüfen dies auch), ob Angebote im Kernkompetenzbereich des bietenden Berater liegen.

    Eine klare Positionierung tut denn auch nicht nur im Marketing Not, sondern auch im Vertrieb.