Buchauszug Dorothea Assig und Dorothee Echter: „Freiheit für Manager – 
Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert“

 

Menschen in Ihrer Grösse sind die Quelle von Erfolg

Größe ist die unerschütterliche Gewissheit: »Jetzt, genauso wie ich bin, in dieser Situation, in dieser Position bin ich vollkommen richtig. Hier ist mein größter Wirkungsgrad. Ich kann die Welt um mich herum verbessern.« Für Persönlichkeiten,
die an der Spitze stehen, andere Menschen führen und das Unternehmen mit ihren Ideen und ihrem Tun weiterentwickeln, ist diese Überzeugung eine Notwendigkeit.
Nur aus ihrer wahren Größe heraus können sie anderen Orientierung bieten – vorausgesetzt, ihr Ego bleibt klein. Größe ist Geben, nicht Haben-Wollen.
Es ist die natürliche Lebensaufgabe jedes Menschen, die Größe in sich selbst zu erkennen. Menschen sehnen sich bei allem Tun danach, diesen Sinn in sich zu entdecken und zu leben. Nicht jeder hat die Wahl, aber wer die Wahl hat, führt
ein erfülltes Leben.

 

Größe ist weder Dominanz noch Überlegenheit, noch ein Zustand oder eine Idee, sie ist kein Persönlichkeitsmerkmal, keine Kompetenz oder Stärke. Größe ist das Potenzial, die Welt an einer bestimmten Stelle positiv verändern zu können, sie erwächst aus der Ambition. Die Ambition ist, wie wir schon dargelegt haben, ein starker Antrieb, der sich aus einem frühen (Alltags-)Trauma, einer frühen Schwierigkeit Menschen in ihrer Größe sind die Quelle von Erfolg im Leben, die überwunden wurde, heraus entwickelt hat.
In diesem Prozess sammeln sich lebenslang Überwindungskompetenzen an, die schließlich zunehmend der Lösung der Probleme anderer Menschen gelten. Der Antrieb bleibt, die Kompetenzen wachsen, zusammen bilden sie die Größe.

 

Wenn Menschen Großes erschaffen, dann wirkt ihr Können auf Außenstehende leicht. Moderne Liefersysteme in private Haushalte ökologisch gestalten? Übernahmen von Mittelständlern durch internationale Investoren verhindern? Einen noch besseren Ersatz für menschliche Haut entwickeln? »Das macht doch Freude, das kann doch jeder mit einem entsprechenden Studium«, sagt die, deren Ambition das ist. Größe kann so selbstverständlich sein.

 

Wenn ein Unternehmen über Jahre hinweg nur knapp der Insolvenz entgeht, dann ist ein großer, sehr großer Plan nötig. Drei CEOs haben bereits nach kurzer Zeit aufgegeben und ihren Vertrag nicht erfüllt. Es geht nicht alles mit rechten Dingen zu – große Summen wurden ausgegeben. Es gibt zwei heillos zerstrittene
Anteilseigner, zwei Brüder. Es wurde schon lange nichts mehr in innovative Produkte investiert, früher war das Unternehmen einmal Marktführer, doch inzwischen ist es auf einem der hinteren Plätze gelandet und kann kaum noch Preise am Markt realisieren, die das schiere Überleben sichern. Durch traditionell hohe Löhne und große Verbundenheit mit der regionalen Mitarbeiterschaft lassen sich kaum Personalkosten reduzieren – im Gegenteil, die garantierte Betriebsrente lastet zusätzlich auf der Bilanz. Die Motivation ist am Boden, es haben sich zwei feindliche Lager gebildet – eines je Inhaber – 50 Freiheit für Manager und der Rest hat resigniert.

 

Solche und ähnliche Situationen sind gar nicht so selten, auch bei sehr großen Konzernen. Wie kann ein neuer CEO an diese Aufgabe herangehen? Er sollte von einer großen Ambition getrieben sein und sich als Retter in höchster Not verstehen.
Das ist sein innerer Antrieb: zu retten. Seit seiner Jugend kennt er sich mit Bedrängnis und Ausweglosigkeit aus, das ist seine spezielle Biografie. Er weiß, es gibt immer einen Weg. Er hat im Laufe des Lebens immer wieder Menschen aus Notsituationen geführt, sie beruhigt, ihnen eine neue Perspektive gezeigt. Diese persönliche Ambition entsteht und vervollkommnet sich im Verlauf des beruflichen Weges. Er hat gelernt, seine
eigenen Ängste in Schach zu halten und den Überblick zu bewahren, sich nicht auf die wiederholten Dramatisierungen einzulassen, die mit Notlagen einhergehen.

 

Herablassende Pressekommentare über ihn als das neue »tapfere Schneiderlein« liest er nicht. Den Zynismus der älteren Prokuristen überhört er. Er hat keinerlei Garantie, ob er es schaffen wird, weiß jedoch genau, was zu tun ist, und macht sich ans Werk. Er nimmt das eigene Können sehr ernst und spricht mit großen Worten zu den Menschen. Er hört Kritik, lernt daraus und macht weiter. Er spürt Widerstand, lernt daraus und
macht weiter.

 

Das ist Größe. Warum ist es so schwer, die eigene Größe zu erkennen und
sie in Unternehmen auszuleben? Alles daran ist schwer, denn unglückliche Kindheitsprägungen, individuelle Ängste, die Ablehnung durch die Umgebung, gesellschaftliche Vorurteile, die Instrumente der Unternehmen, welche die in Menschen
in ihrer Größe sind die Quelle von Erfolg individuelle Größe hemmen, stehen dem entgegen. Der Talent-Coach Klaus Siefert ist sich sicher: »Unser Kerntalent
ist untrennbar mit einer Verletzung verbunden.« Wir teilen diese Sichtweise und haben sie bereits in unserem ersten Buch beschrieben.

 

Für die meisten Menschen ist die Entdeckung der eigenen Ambition und Größe ein langer, verschlungener, oftmals schwieriger Prozess. Das war bei uns Autorinnen nicht
anders. Wir beide strebten danach, unsere Begabungen und unser Können zu entwickeln, unser Anliegen zu zeigen und damit andere zu beeinflussen. Wie sollte das gelingen ohne die Sicherheit, die eigene Ambition genau zu erkennen und benennen zu können? Selbst wenn der unterschwellige autonome Wille der Ambition, das unbewusste oder halb bewusste Angetriebensein durch ein spezifisches Anliegen, sehr aktiv ist, fällt es schwer, die Ambition zu identifizieren. »Erst Jahre später begreifst du, wie viele Informationen dir gefehlt haben, und du kennst genau die richtigen Worte,
die dir geholfen hätten.«

 

Ein Satz, der geradezu erlösend klingt für Jugendliche und Erwachsene, die spüren, dass da noch mehr in ihnen schlummert, und die lange keinen Weg finden, dieses »Mehr« ausdrücken zu können. Dieser Satz stammt aus einem Artikel der Journalistin Heike Faller, für den sie Erwachsene gefragt hat, was diese gerne gewusst hätten, als sie jung waren. Jahre können vergehen mit dem Gefühl, unverstanden oder unerwünscht zu sein, gar zu stören. Wie weit entfernt scheint dann die Vorstellung eigener Größe, die sich nur seltene Heldinnen und hehre Idole anmaßen dürfen.

 

Wenn Menschen spüren, sie hätten »Großes « zu geben, wenden sie oft viel auf, um dieses Gefühl abzustreifen. Sie banalisieren ihre Talente, verharmlosen ihre Erfolge, negieren ihre Wirksamkeit. Wenn eine Jugendliche ihre Hochintelligenz in der Familie verbergen muss, um weiterhin Zugehörigkeit und Geborgenheit zu erfahren, so tendiert
sie in ihrem gesamten weiteren Leben dazu, sich dumm zu stellen, wie wir von unserem Kollegen, dem Hochbegabten-Coach Heinz-Detlef Scheer, gelernt haben. Wenn der
Student im Labor einen unwiderlegbaren Zusammenhang entdeckt, den eigentlich der Professor hätte entdecken müssen, aber immer negiert hat, spricht er lieber von »Zufall« oder unterstellt seine Entdeckung mit großem Geschick dem Professor. Oder wenn im Grunde die Ehefrau des Firmeninhabers mit ihrer Idee den entscheidenden Veränderungsimpuls im Familienunternehmen initiiert hat, sie aber ihren Mann, den Unternehmensführer, nicht düpieren will. Wie kann das sein, dass diese Personen die eigene Größe nicht wahrnehmen?

 

Auch für das Umfeld sehr ambitionierter Menschen ist es nicht einfach. Eltern, Erzieher, Lehrerinnen spüren das Drängende, das Fordernde, das Irrlichternde und befürchten, dass daraus eher Schwierigkeiten erwachsen als Erleuchtung. Sie wollen Kinder vor Enttäuschungen bewahren, deshalb hemmen sie lieber den Enthusiasmus und warnen vor Illusionen.

 

Warnungen statt Ermutigung, Kritik statt Wertschätzung – mit seiner Ambition ist jeder Mensch zunächst ganz allein. Der Wunsch nach Größe kann suspekt sein, da viele Menschen Personen wie Julius Cäsar, Donald Trump oder gar Adolf Hitler damit assoziieren. Der Widerwille gegen das Konzept der Größe ist real und teilweise auch legitim, nur nicht übertragbar auf alle Menschen.

 

Wenn Größe aus der Ambition erwächst – und darum geht es hier –, dann wollen
Menschen etwas Nützliches, Heilsames und Gutes bewirken und nicht einfach nur mehr Macht erhalten. Der Widerstand von Unternehmen gegen die individuelle Größe findet sich in ihren Leitlinien wieder: Menschen in ihrer Größe sind die Quelle von Erfolg

 

»Die Teamleistung ist stets mehr wert als die Einzelleistung.«

»Client first, company second, me third.« (»Zuerst der Kunde, dann das Unternehmen, dann ich«.)

»Demut und Bescheidenheit zeichnen große Führer aus.«

»Wer denkt, er sei gut, hat vergessen, dass es noch besser
geht.«

 

Unternehmen befürchten durchaus zu Recht, dass ihr Spitzenpersonal nach Erfolgen abhebt und besondere Privilegien und Vergünstigungen einfordert. Viele Studien haben
dieses Verhalten aufgedeckt, das bis zu unethischem Verhalten führt, »weil mir alles zusteht«. Gleichzeitig befeuern sie jedoch genau diese Gesinnung mit ihrem Mess-, Kontroll- und Rangreihenwahn, der objektiv in »bessere« und »weniger gute« Führungspersonen kategorisiert.

 

Lösung aus dem Ambition Management Durch Vergleich und Kontrolle wird Größe zum knappen Gut. Wenn es per System der Gauß`schen Normalverteilung immer einen Durchschnitt und gleich viele »Bessere « wie »weniger Gute« geben muss, dann kann jemand nur auf Kosten anderer sehr gut sein. Je kleiner andere sind, desto mehr Chancen auf eigene Größe, so funktioniert ein geschlossenes Wettbewerbssystem. Ambition Management wirkt anders. Wenn jeder auf die eigene, ganz besondere Art groß sein und immer noch mehr wachsen kann, ist es ihm oder ihr entspannt möglich, die Größe in anderen zu sehen und zu würdigen. Mehr Gefühl für die persönliche Größe, Ermutigung der persönlichen Größe, starke Worte für die persönliche Größe und Freiheit für Manager, Rituale der Anerkennung für die persönliche Größe bewirken
weniger Abwertung anderer, Konkurrenz und Neid, Enttäuschung und Demotivation,
Konflikte und Beschuldigungen.

 

Dorothea Assig/Dorothee Echter: Freiheit für Manager – Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert“; 268 Seiten, 34,95 Euro, Campus Verlag

https://www.campus.de/buecher-campus-verlag/business/personalmanagement/freiheit_fuer_manager-15079.html

 

 

Leadership-Systeme bremsen Größe aus

Warum allein die Größe und Strahlkraft von Vorgesetzten das Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lenkt und nicht Leadership-Guidelines, wird an einem Erlebnis deutlich, das uns der Gründer und Vorstand eines expandierenden
Unternehmens geschildert hat. Er hatte sich auf ein ebenso teures wie unnützes Experiment eingelassen. Eines Abends saß er mit einem Freund aus Studienzeiten
zusammen, einem Unternehmensberater, der gerade aus Moskau zurückgekommen war. Dieser berichtete, wie russische Chefs führen: Sie seien autoritär, würden statt den besten Leuten ihre Freunde und Bekannten einstellen, ließen ihre Leute unzählige Überstunden machen und würden danach mit ihnen noch üppig essen und bis in die frühen Morgenstunden trinken.

 

Dass die Leistung der Teams immer hinter den Erwartungen der westlichen Headquarters zurückblieb, wird nicht verwundern. Die beiden diskutiertem bei Menschen in ihrer Größe sind die Quelle von Erfolg gutem Rotwein über Führungsstile. Obwohl die Geschäfte des Unternehmers mehr als gut liefen, kam er
beim vierten Glas mit seinem Beraterfreund überein, dass dieser ein Leadership-Programm gestalten und die Führung der regionalen Topmanagerinnen und Topmanager in den neuen Niederlassungen seines Konzerns in Ost- und Südeuropa durch den Einsatz von intelligenten Führungsinstrumenten »professionalisieren
« solle.

 

Der Freund wurde als Berater engagiert und die beiden verwandten viel gemeinsame Zeit darauf, verbindliche Leadership-Prinzipien zu erarbeiten. Das
war für den Vorstand eine angenehme intellektuelle Übung, eine Abwechslung, die Spaß machte, weil er einmal Zeit hatte, über sich selbst, seine Werte und die
Welt zu reflektieren. Schließlich stellte der Gründer den Freund fest an, damit er »flächendeckende« Leadership-Trainings mit seinen 80 Führungspersonen durchführte.
Die Leadership-Prinzipien wie »klare und transparente Kommunikation«, »faire Beurteilung nach messbaren Erfolgskriterien«, »gutes Zuhören und auf Ideen eingehen« und »Auswahl der am besten qualifizierten neuen Mitarbeiter nach transparenten Kriterien « wurden in einem Managementmeeting bekannt
gegeben und schriftlich verteilt. Der Gründer hielt beim Kick-off-Meeting eine lange Ansprache und forderte am Ende das Commitment der Manager schriftlich
ein.

 

Die Trainings wurden durchgeführt, die Führung blieb so, wie sie war. Weil der Vorstand das Vorbild ist. Er sprach lange und leidenschaftlich über seine Ambition,
hörte aber seinem Team nicht zu. Im handwerklichen Führen lag trotz allen Nachdenkens über ideales Führen gerade nicht seine Größe. Nachdem er
theoretisch in die Tiefen des transaktionalen und transformationalen Leaderships und des »authentischen Führens« eingedrungen war, das Management im großen Meeting darauf vermeintlich »eingeschworen « hatte, führte er selbst das Unternehmen wieder in seinem eigenen unprofessionellen Stil und wandte sich schnell wieder seinen großen substanziellen Vorhaben zu. Seine Leute verstanden ihn jetzt wieder besser, fühlten sich wieder eingebunden, boten ihm in seinem Standort in Moskau den weltbesten Wodka an, den er gern mit ihnen trank, die Geschäfte florierten und über Schwächen in der Führung verlor niemand mehr ein Wort.

 

Es gibt kaum eine Kuriosität, die nicht schon einmal unter dem Etikett Leadership in Unternehmen ihr Unwesen getrieben hätte. Alle diese Vorträge über die Führung eines Orchesters, einer Fußballmannschaft, einer Hundestaffel, diese Workshops, in denen Manager das Führen auf der Alm-Käserei, in einem Formel-1-Rennstall oder in einer für sie überraschenden, realitätsnah inszenierten Terrorsituation lernen sollen, die Seminare, in denen US-amerikanische Ex-Kampfpiloten in voller Montur Manager »anbrüllen und unter Tische kriechen lassen – das entspricht einer pubertären Weltanschauung «, erklären der Journalist Klaus Schweinsberg und der ehemalige Bundeswehrgeneral Hans-Lothar Domröse. Dies geschieht zudem in völliger Unkenntnis dessen, dass die Führung in Unternehmen sich elementar von anderen Führungssituationen unterscheidet. Menschen in ihrer Größe sind die Quelle von Erfolg.

 

Einen anderen Weg verfolgen wissenschaftliche Leadership-Konzepte. Sie versuchen, den Spagat zwischen komplexer Führungsrealität und vereinfachenden Konzepten
zu meistern durch die Konzentration auf sehr generische Grundsätze wie »Authentizität« oder »situatives Führen«, die dann hochgradig ausdifferenziert werden – wie »guter Zuhörer in Konfliktgesprächen«, »ergreift bei Misserfolgen im Team angemessen die Initiative« oder »gibt konstruktives situatives Feedback in der Leistungsabfall-Situation«. Unmöglich, sie praxisnah und dann auch noch »authentisch« umzusetzen. Aus einer kleinen Idee wurden aufgeblähte Konzepte,
die unnötige Kosten für die Unternehmen produzieren.

 

In dieser Einschätzung sind sich viele Expertinnen und Experten einig, zum Beispiel auch Barbara Kellerman, Professorin der Harvard Kennedy School. Sie spricht davon, dass die Macht in Zukunft von den »followern« ausginge. Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler, Berater und Autor Jeffrey Pfeffer konstatiert: »Dieses glühende Interesse an Leadership und wie man es besser machen kann, hat eine Fülle von Büchern, Blogs, TED-Talks und Kommentaren hervorgebracht.

 

Unglücklicherweise ist dieses Material oft wundersam entfernt von der Organisationswirklichkeit und daher nutzlos, will man Verbesserungen initiieren. Vielleicht ist das ein Grund, warum enorme Ressourcen in die Entwicklung von Leadership investiert wurden und so wenige Ergebnisse hervorgebracht haben. Die Höhe der Ausgaben wird auf 14 bis 50 Milliarden US-Dollar pro Jahr allein in den Vereinigten Staaten geschätzt.«

 

Pfeffer hat die aktuelle Leadership-Literatur evaluiert und stellt fest, dass die Konzepte, was eine Führungskraft alles zu tun und zu berücksichtigen habe, wie sie idealerweise zu sein habe, heute eher an Moralpredigten erinnern.

 

Lösung aus dem Ambition Management

Ambition Management setzt diese Schwerpunkte: Statt Leadership-Guidelines gibt es
1. keine Führungsgrundsätze,

2. die Förderung von Gesprächen über die persönlichen Anliegen einzelner für das Unternehmen sowie

3. Raum für ambitionierte Menschen, um ihre Ambition auszuleben und zu Höchstleistern zu werden.

 

Nicht einmal die begeisterten Erfinder oder CEO-Adepten von Leadership-Konzepten halten sich an ihre Vorgaben, stattdessen lassen sie ihrer Ambition freien Lauf.
Die Anpassung an Leadership-Systeme stürzt ambitionierte Menschen mit intrinsischer Motivation in ein großes Dilemma. Wie sollen sie einerseits mit der kollektiven
Leadership-Ideologie umgehen und andererseits ihre eigene Größe entwickeln? »Die Holding hat uns gerade Diversity verordnet«, sagt die Werksleiterin in Mexiko. »Jeder Manager muss ab sofort Vielfalt akzeptieren und fördern. Wir werden danach bewertet, wie viele Frauen, Schwarze, Ältere und so weiter in diesem Jahr neu eingestellt, wie viele gefördert werden.Dabei stehen wir schon sehr gut da. Also kein Bonus für
uns dieses Jahr, leider …«

 

Das System ist in sich vollkommen widersprüchlich: Denn nur die offiziellen Agenden fordern die Anpassung an Führungsgrundsätze, Sonntagsreden, Hochglanzprospekte und Feedbackbögen. Die tatsächlichen Belohnungen für das Führungsteam orientierten sich schon immer an der persönlichen Größe, sprich: am Eigenwillen. Das ergibt einen verwirrenden Double-bind-Effekt, denn einerseits sind Toppersönlichkeiten aufgefordert, das eine zu tun, während gleichzeitig das Gegenteil der einzig effektive Weg ist. Wer seiner eigenen Ambition folgt, etwa im Rahmen der Digitalisierung die Kundeninteraktionen im Controlling in den Mittelpunkt zu stellen, kann durchaus fachlichen Widerstand provozieren und die ein oder andere Regel missachten. Solange er sein Anliegen in großen Worten wirksam kommuniziert und sich wertschätzend verhält, wird er am angepassten Regel-Gläubigen vorbeiziehen. Diese Dynamik haben wir bereits vor 18 Jahren in der Auswertung von Hunderten von Coachingprozessen
entdeckt und vielfach beschrieben

 

Das eigenwillige, ambitionierte Individuum steht im Mittelpunkt der  Personalentwicklung. So stimmen offizielle Normen und reales Belohnungssystem überein. So werden Reibungsverluste und Missverständnisse reduziert.
Das ist der Weg zu Spitzenleistungen.

 

Die sichere Intuition

Die sichere Intuition großer Persönlichkeiten

Wirtschaftsführerinnen und -führer bewältigen heute Aufgaben, die in der Führungsgeschichte völlig neu sind. So komplexe und sich so schnell verändernde Anforderungen gab es noch nie, deshalb ist Unsicherheit der bestimmende Faktor,
objektiv wie auch subjektiv. Menschen in Toppositionen brauchen die Fähigkeit, Unbestimmtheiten oder sich erst entwickelnde Dynamiken zu managen, da sie weder voraussagen können, wie der Markt sich entwickeln wird, noch wissen,
wie ihre Rolle künftig genau definiert ist, an welchem Ort sie morgen agieren werden oder ob sie überhaupt noch dabei sein werden. Oft ist nicht einmal klar, wer gerade ihr
Chef ist. Sie agieren in der viel beschriebenen »VUKA«-Situation.
Die Abkürzung steht für: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

 

Trotzdem müssen sie immer wieder unter Druck Entscheidungen fällen und tun es auch. Regelwerke stören nur. Sie sind immer Pionierinnen und Pioniere. Dafür ist Urteilssicherheit nötig, die jedoch keine rationale Dimension ist. Führungspersönlichkeiten können sich auf ihre Intuition verlassen. Diese ist die innere Schaltzentrale, hier stehen Erfahrungen aus der Vergangenheit in kondensierter Form als Entscheidungshilfen bereit.

 

Viele wichtige und richtige Entscheidungen sind intuitiv getroffen worden. Gut dokumentiert ist zum Beispiel, wie Anfang der Neunzigerjahre Analysten und
Investmentbanker dem damaligen Siemens-Vorstandsvorsitzenden Heinrich von Pierer vehement geraten haben, die Medizin- und Energietechniksparte abzustoßen.
Pierer hat dem Druck widerstanden und die Sparten saniert. Die richtige Entscheidung: Diese haben in der Folge wesentlich zum Unternehmensgewinn beigetragen und wurden viele Jahre später mit unvergleichlich viel größerem Gewinn zum Verkauf
angeboten. Menschen in ihrer Größe sind die Quelle von Erfolg

 

Lösung aus dem Ambition Management

So gewinnen Leader die Sicherheit, wohin sie das Unternehmen und die Menschen in unsicheren Zeiten führen müssen: Sie verfügen über einen großen Erfahrungsschatz,
sie haben ein großes Anliegen, eine große Ambition, ihr Wissen ist auf dem neuesten Stand, sie haben kompetente Beraterinnen und Berater, deren Empfehlungen sie selbst bewerten können, sie haben die Urteilskraft, sie haben den Mut zur Entscheidung und
sie vertrauen auf ihre Intuition. Sie treffen die richtige Entscheidung aus der eigenen
Größe heraus.

 

Ambitionierte Persönlichkeiten informieren sich, lernen, holen sich Rat bei Autoritäten und lassen sich dennoch nicht ablenken. Was andere wollen und wünschen, ist oft widersprüchlich oder von eigenen Interessen geleitet, deshalb muss der eigene innere Orientierungsprozess kultiviert werden: Je wichtiger die Entscheidung, je mehr sie ins Ungewisse gerichtet ist, desto schneller muss sich die Entscheiderin in einen
Zustand innerer Distanz, Ruhe und Aufmerksamkeit versetzen können.

 

Der CEO als Schicksal es Unternehmens

»Der einzig entscheidende Faktor ist die Weltsicht, aus der die Leitung und die Eigentümer oder der Vorstand der Organisation handeln,« schreibt Frederic Laloux über die erfolgreiche Transformation von Unternehmen. »Die Gründer und Geschäftsführer selbstführender Organisationen (das sind Unternehmen, die eine ambitionsaffine Struktur und Führung aufweisen, Anm. der Autorinnen) haben keine hierarchische
Macht, aber sie tragen oft eine moralische Autorität. Alle Gründer und Geschäftsführer, mit denen ich während dieser Recherche sprach, waren sich bewusst, dass ihre Präsenz, Worte und Handlungen ein besonderes Gewicht haben.«

 

Und: »Im Guten wie im Schlechten formt das Verhalten des Geschäftsführers die Organisation«, erklärt Frederic Laloux. Wir können diese Beobachtung aufgrund unserer Erfahrungen und unserer Beratungsgespräche bestätigen, sie gilt für alle
erfolgreichen Unternehmer oder Spitzenführungspersönlichkeiten. Als Insiderinnen des Topmanagements ist es uns möglich, die Konzepte »Weltsicht« und »moralische Autorität« exakt zu fassen: Es ist die Ambition des Leaders, die hier unwiderstehlich
wirkt. Wenn Führende die eigene Ambition kommunizieren und die eigene Größe und Bedeutsamkeit spüren, wird ihre Führung zugleich wirksamer und müheloser.
Sie brauchen keine Führungskonzepte und Techniken, denn das Große, das sie in die Welt bringen wollen, verkörpern sie bereits selbst. Sie begeistern die Menschen unmittelbar und lenken ihre Leistung in die gewünschte Richtung. Keine
Führungstechnik ist überzeugender als die individuelle Strahlkraft.

 

Menschen in ihrer Größe sind die Quelle von Erfolg

Steve Jobs zum Beispiel hat keine Führungstechniken eingesetzt. Sein Verhalten war nicht immer respektvoll oder wertschätzend, aber er hat seine eigene Größe gespürt
und mit seiner Ambition die Hingabe vieler Tausender Mitarbeitender bewirkt. Damit ist es ihm gelungen, Großes zu schaffen.

Herausragende Führungspersönlichkeiten streben nicht nach Führung, sie wollen nicht Chef sein, sondern sie wollen, dass Menschen ihnen folgen, weil sie ihr Anliegen für wichtig erachten. Um ihre Ideen umzusetzen, sind sie auf die Unterstützung
anderer Menschen angewiesen. Diese Gefolgschaft finden sie, indem sie mit großen, leidenschaftlichen Worten von ihrem originären Anliegen sprechen und andere sich begeistert mitreißen lassen: um die mobile Kommunikation zu revolutionieren, preiswerte Häuser zu bauen, ein neues Antibiotikum zu erfinden, eine neue Infrastruktur in ehemaligen Kriegsregionen zu schaffen oder eine Korkeiche für zukünftige
klimatische Bedingungen zu züchten.

Alle Botschaften der Frau, des Mannes an der Spitze müssen in eine Richtung zeigen, tatsächlich alle. Abweichungen, Unklarheiten oder Widersprüche machen den
Einfluss zunichte. Deshalb gibt es ganz oben stets eine Persönlichkeit. Deren Teammitglieder setzen sich intern auseinander, bringen verschiedene Perspektiven ein, sind auch mal anderer Meinung, zeigen die eigene Ambition und Größe. Der CEO entscheidet, alle stehen loyal dazu. Wer dies nicht kann, verlässt das Team und sucht sich eine neue Aufgabe.

Orientierung durch Grösse

In seiner neuen Verantwortung hat der frisch berufene Vorstand plötzlich sehr viel Macht. Jetzt sollte er wissen, warum er so erfolgreich ist, worin seine persönliche
Größe besteht. Er sollte jetzt sein Anliegen, wohin er dieses Unternehmen entwickeln möchte und warum, deutlich ausdrücken. Zum Beispiel mit diesen großen Worten, die Stolz, Größe und Wertschätzung ausdrücken: »Wir haben Großes vor. Wir werden gemeinsam in andere europäische Länder expandieren.
Dafür sehe ich die allerbesten Chancen. Das ist Ihr Können und auch meins. Sie haben in der Vergangenheit bewiesen, was uns möglich ist. Sie kennen meine Erfahrung in diesem Bereich. Ich kenne Ihre herausragende Expertise. Ich freue mich, mit diesem großen Anliegen hier vor Ihnen zu stehen.«

 

Das tut er aber nicht. Stattdessen ist er überwältigt vom Erfolg, möchte alles richtig machen und alle Erwartungen erfüllen. Er müsste die Richtung vorgeben, stattdessen werden die ersten Berater engagiert und Change-Programme aufgelegt, die nichts mit seinen Anliegen, mit seiner persönlichen Entwicklung zu tun haben. Damit zeigt er keine Größe, gibt keine Orientierung, seine Handlungen signalisieren anderen Menschen kein Zutrauen, keinen Mut.
Ohne dass es ihm bewusst ist, lässt er sich von Glaubenssätzen leiten, die aus seiner Biografie stammen, und kämpft immer noch gegen entwertende Sätze seiner Kindheit an wie: »Stell dich nicht dauernd in den Mittelpunkt!«

Menschen in ihrer Größe sind die Quelle von Erfolg

Die Menschen in seinem Umfeld spüren diese Spannung. Er ist das Vorbild. Kämpft er, kämpfen sie ebenfalls. Ist er ängstlich, sind sie es auch; zweifelt er, zweifeln sie auch. Wie können sie sich an seiner Größe, seinem Anliegen, seiner Ambition orientieren, wenn er es selbst nicht tut? Er muss deshalb immer genauere Vorgaben machen, weil die Menschen ihn nicht richtig verstehen. So greifen Kontrollwut und Mikromanagement
im Unternehmen um sich.

Weil er sich unverstanden fühlt und nicht wertgeschätzt, orientiert sich der neue Vorstand zunehmend an extrinsischen Faktoren wie »mehr Geld«, »höherer Status«, an Zeitplänen, Regeln, Leistungskennzahlen, Strukturen und Prozessen statt an der eigenen Ambition.

 

Die Führungsriege des Unternehmens kultiviert die Haltung »bis zur Erschöpfung arbeiten und andere zur Arbeit antreiben«. Sie halten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an, dies nicht persönlich zu nehmen. »It’s nothing personal«, sagen sie bei jeder Gelegenheit, wenn sie ihren Teams »konstruktives Feedback« geben.

 

Das ist, was sie weitergeben: Es ist nichts Persönliches, also geht es nicht um ihre Ambition. So nimmt die Freude, die Begeisterung kontinuierlich ab, Spannungen
verschärfen sich, das Arbeitsklima verschlechtert sich, eigenständiges Entscheiden ist kaum möglich, da die Motive der Chefs nicht zu antizipieren sind. Das führt zu
immer mehr und immer neuen Regeln und Kontrollen. Die eigene Größe zu erkennen, sie angemessen zu würdigen und zu kommunizieren ist die wichtigste Führungsaufgabe. So wird die persönliche Ambition zur Orientierung für andere.

Lösung aus dem Ambition Management

Erkennen Sie Ihre Ambition:

Wie kam es zu Ihren großen Erfolgen?

Was hat Ihr einzigartiges Talent damit zu tun?

Was haben Menschen schon immer in Ihnen gesehen?

Was haben Menschen Ihnen immer schon gern anvertraut?

Was verändert sich unmerklich zum Positiven – in einer Situation, in einem Menschen, in einem Unternehmen –, wenn Sie hinzukommen?

Was fällt Ihnen besonders leicht, worin andere eine herausragende Leistung sehen?

Was macht Ihnen besondere Freude und würde Ihnen schon allein deshalb selbst gar nicht als besonderer Erfolg auffallen?

Welchen inneren Antrieb erkennen Sie in den unterschiedlichen Positionen, die Sie innerhatten?

Was haben Menschen in Ihnen gesehen, als sie Sie empfohlen, gefördert, berufen haben?

Welche Chancen (oder vermeintliche Chancen) haben Sie in Ihrem Leben nicht ergriffen?

Könnte sich ein Sinn darin verbergen, warum Sie es nicht getan haben?

Die Antworten auf diese Fragen befördern wertvolle Erkenntnisse über Ihre individuellen Ambitionen und Ihren idealen Platz. Sie führen zu Selbstgewissheit, wodurch Selbstwirksamkeit sowie Erfolgsgewissheit wachsen können. Sie sind
überzeugt: Für diesen Job bin ich genau die richtige Person.

 

Die Größe, die dabei empfunden wird, kann erschreckend sein. Wer an der Spitze einer großen Organisation mit Tausenden, Zehntausenden oder Hunderttausenden von Angestellten steht oder als Ministerin ein Land oder einen Staat führt, kennt das Gefühl. Es scheint vollkommen irreal, dass eine einzelne Frau, ein einzelner Mann eine so große Verantwortung trägt: für die Menschen, für das Unternehmen, für dieses Land. Es ist »gesunder« Narzissmus, zu wissen: »Ich kann das.« Den braucht es, um psychisch herausfordernde Situationen meistern zu können, die mit großer Verantwortung einhergehen und die aus der unvorhersehbaren Zukunft erwachsen. Vorstände, welche die eigene Größe nicht spüren, streben danach, den Leadership-Prozess zu kontrollieren, und zwar durch systematische Methoden. Sie konzentrieren
ihre Energie auf Regeln wie der CEO im obigen Beispiel.

 

Die Folge ist ein Überaufwand an Planung, Regulierung und Kontrolle. Das geschieht in den Unternehmen, in denen Topmanagerinnen und Topmanager zu 90 Prozent ihrer Zeit damit beschäftigt sind, ihrem Vorstand zu berichten, in immer neuen Formaten, auf immer detailliertere Fragen. Ihre inhaltlichen Aufgaben werden vernachlässigt. Der Vorstand vertraut nicht der Größe und Wirksamkeit seiner Ambition
und der seiner Leute, er wünscht sich Sicherheit. Dies wirkt sich auf alle Personen und auf alle Bereiche aus. Das Unternehmenswachstum verliert an Bedeutung, wenn alle
Beständigkeit suchen. Wie es anders geht, zeigt der US-amerikanische Autor und
Berater Simon Sinek in seinem Buch Frag immer erst: warum.

 

Schon der Titel spricht uns aus dem Herzen. Seit vielen Jahren ermutigen wir unsere Klientinnen und Klienten, sich in ihrer vollen Größe zu zeigen und ihre großen persönlichen Anliegen mit großen Worten zu teilen. Das Warum, das Anliegen
hinter dem Tun, ist nur in der eigenen Ambition zu finden. Die Ambition ist größer als das Ego, sie weist über die Person hinaus und bezieht andere mit ein. »Wer einmal erlebt hat, wie sich durch Wertschätzung und Anerkennung der Größe des Einzelnen jede Person in einem Managementteam motiviert fühlt, weiß genau, welches die Aufgabe im Topmanagement ist«, sagt Urs M. Krämer, CEO der Sopra Sterea
Consulting, in einem Interview mit uns zu diesem Buch.

 

Bessere Zielerreichung ohne Zielsysteme

Der Einsatz von Zielsystemen im Management verhindert die Zielerreichung, so paradox das erst mal klingen mag. Wenn Zielsysteme genutzt werden, befassen sich Mitarbeiter und Führungskräfte mehr mit den Systemen als mit dem, was erreicht
werden soll. Die Systeme werden so zum Selbstzweck. »Wenn das leitende Management die Abteilungsleiter darum bittet, ihr Budget vorzulegen«, so Frederick Laloux, »dann wird oft ein Spiel gespielt, das Tiefstapeln genannt wird – sie versuchen, die niedrigsten Zielvorgaben zu erreichen, damit sie sicher sein können, diese Ziele auch zu erreichen und ihre Boni einzustreichen. Wenn die Ergebnisse nicht gut genug sind, dann legt das Topmanagement willkürlich höhere Zielvorgaben fest, welche die Mitarbeiter weiter unten in der Hierarchie dann akzeptieren müssen (…).

 

Dabei verfehlen Budgets ihre eigentliche Aufgabe: bei den Mitarbeitern die Eigenverantwortung und Motivation zu fördern, die geplanten Ergebnisse auch zu erreichen.« Was Laloux hier beschreibt, ist gängiger Unternehmensalltag.
Ambitionierte hingegen streben nach neuen Erkenntnissen, um direkt und schnell auf unerwartete Veränderungen auf den Märkten, in der Produktentwicklung reagieren zu können. »Ziele sind die systematische Einführung in die Sinnlosigkeit.
Die Aufgabe selbst wird zur Hürde, die auf dem Weg Menschen in ihrer Größe sind die
zum Ziel gleichsam zu überspringen ist. Zudem kommt es zu einer Gegenwartsvermiesung – also alles, was jetzt ist, zählt nicht, aber bei Zielerreichung bricht das Paradies aus (…).

 

Und im Unternehmen sind Ziele die Illusion, der Plan könnte über den Markt siegen«, so Reinhard Sprenger. Management by Objectives, also Führen durch Ziele, müsste also eigentlich treffender »Prinzip Hoffnung« heißen. Ziele sind pragmatische Pläne und Vorgaben, die es in einem bestimmten Zeitrahmen zu erreichen gilt. Für einfache Arbeiten sind sie vielleicht eins zu eins umzusetzen: »Bis zum 7.10. einen einvernehmlichen Umzugsplan für die Entwicklungsabteilung fertig haben«, »Die Vertriebskosten in Deutschland im nächsten Jahr um 10 % senken«. Ziele sind ungeeignet für anspruchsvolle Aufgaben, kreative Tätigkeiten oder gar für
langfristige Unternehmensziele wie »Neue Geschäftsmodelle identifizieren« oder »Das Unternehmen durch Digitalisierung zukunftsfähig machen«.

 

Korrekt vorgegebene Ziele müssten Operationalisierungen enthalten, sprich Kennzahlen, an denen ihr Erreichen gemessen werden kann. »Was man nicht
messen kann, kann man nicht managen« – ein berühmtes Management-Zitat aus dem letzten Jahrhundert, das Peter Drucker zugeschrieben wird. Wie wollte jemand die Ausrichtung eines Unternehmens messen? Drei neue Geschäftsmodelle, die in drei Jahren jeweils in der Gewinnzone sein werden? Das hat sich in diesen sich so schnell ändernden, unbestimmten Zeiten als komplette Illusion erwiesen. Die Globalisierung
hat dazu geführt, dass politische und wirtschaftliche Entwicklungen weltweit direkt das Geschehen zum Beispiel bei einem Automobilzulieferer substanziell beeinflussen
– und schon sind alle Ziele dahin, alle Pläne obsolet.

Ambitionierte Menschen haben keine Ziele, sie haben unwiderstehliche innere Anliegen in ihrem Feld, mit ihren Möglichkeiten, die Welt besser zu machen. Ein herausragender
70 Freiheit für Manager Entwickler für Datensicherheit weiß, was zu tun ist und wie
er sein Können optimal einsetzt. Völlig unbestimmt ist hingegen, wann und wie genau er seine Vorhaben erreicht. Viele Großkonzerne haben sich in Bezug auf ihre Forschungsabteilungen bereits darauf eingestellt und lassen ihre Top-Leute in
Inbukatoren ihre persönlichen Ambitionen in ihrem eigenen Tempo ausleben. Dieses Prinzip ist ausbaufähig.

So funktioniert es auch ohne Zielsysteme: Vorstandsmitglieder, Geschäftsführerinnen, Aufsichtsräte, Eigentümer und Investorinnen kommunizieren die Ambition, die sie für
das Unternehmen antreibt, nicht als abstraktes Ziel, sondern als persönliches Anliegen. Sie müssen sicher sein, dass diejenigen, die etwas in der Praxis umsetzen sollen, genau verstehen, welches der Kern, was das »Why« ist – nicht, wo und
wann sie genau »landen« möchten, sondern welches der Sinn hinter allem ist. Damit gehen die Umsetzenden aus dem mittleren Management in Resonanz. Es wird ein persönlicher Bezug zu den Umsetzenden hergestellt, keine abstrakte Vorgabe weitergegeben.

 

Und diese Personen sind es, die – anders als Investoren oder Vorstände – im Detail über alle nötigen Fachkenntnisse, Informationen, Erfahrungen, Verbindungen, das Talent und die Ambition verfügen, flexibel und nachhaltig die Veränderungen zu gestalten. Wenn sie sich in ihrer Ambition ermuntert und gestärkt fühlen, dann sind sie gerne mit dabei, dann orientieren sie sich weniger an ihrem Bonus (der mit der Zielerreichung verbunden ist), sondern an dem, was gewollt ist. Was sogar vielleicht
über jede Zielerreichung hinaus zu erreichen ist. Mit Worten wie diesen können Führende das Engagement ihrer Teams erreichen: »Menschen werden immer älter und müssen immer mehr Medikamente nehmen. Wenn wir die Wechselwirkungen immer
besser erkennen und vermeiden lernen, können meine und auch Ihre Eltern länger selbstständig und vergnügt leben. Was gibt es Schöneres als gut gelaunte Eltern?«

»Wir haben unser Haus verloren, weil es auf einem vergifteten Grundstück stand, auf dem lange Zeit zuvor ein Batteriewerk war. Ich weiß alles über Umweltschäden durch Batterien, und wenn wir mehr Elektroautos wollen, müssen wir dieses Problem in den Griff bekommen. Keine Gifte mehr! Nirgends! Dann leisten wir einen unschätzbaren Beitrag zu einem großen, weltweiten Thema.« »Unsere Klientinnen und Klienten sollen auch nach Jahren noch von unserer PR-Beratungsarbeit und ihrem Einsatz schwärmen, möglichst im Beisein potenzieller neuer Klienten … Dafür schaffen wir die Grundlage in jedem einzelnen PR-Projekt, durch hervorragende PR-Arbeit, durch Nähe, wertschätzenden Umgang mit Klienten und durch die Pflege unseres PR-Brands.«

Die Orientierung an der Ambition macht größere Veränderungen, das Übertreffen von Zielen, flexible Anpassungen an Marktgegebenheiten sowie nachhaltigere Lösungen möglich und kann gleichzeitig durch den gebotenen Spielraum die besten Talente an das Unternehmen binden. Viele Unternehmen möchten einen »Start-up-Spirit« haben. Voilà!

 

Weniger Kontrolle, mehr Erfolge
Ein Topmanager in einem Dax-30-Konzern, eine Ebene unter dem Vorstand, könnte seine Zeit gut dafür einsetzen, äußerst lohnende Großaufträge in Saudi-Arabien
zu akquirieren, das ist seine Stärke, das fällt ihm leicht. Sein Job verlangt aber anderes: »Ich verdiene 800 000 Euro im Jahr und bin Tag für Tag damit beschäftigt, Zahlen zu erheben, darzustellen, zu frisieren, damit sie möglichst in das Konzept der Berater passen und positiv im Vorstand ankommen. Meine Großkunden im Nahen Osten, bei denen ein großes Auftragsvolumen ansteht, muss ich leider vernachlässigen.«

 

Es wirkt erfolgversprechend und vernünftig, Unternehmen aufgrund von Daten und Fakten zu führen. Die Zahlenherrschaft ist ungebrochen, auch wenn die Zahlen niemals tatsächlich stimmen: In der Regel sind sie entweder dramatisiert oder geschönt, veraltet oder spekulativ, weil sie bestimmten Vorgaben entsprechen müssen.
In Konzernen sind oft immer noch alle Entscheidungen und Tätigkeiten in äußerst komplexen, schriftlich niedergelegten »Prozessen« definiert, wonach im Detail geregelt ist, wer wann was wie mit wem tut, um überflüssige Aktivitäten zu eliminieren, Zeit oder Geld zu sparen. Jede Unschärfe, zum Beispiel bei der Überschneidung von zwei »Prozessen«, wird durch neue Regelungen ausgemerzt.

 

Es ist die Illusion vollständiger Kontrolle. Manchmal, weil ein Vorstandsmitglied gerade einen kleinen, isolierten Prozessschritt genau kennt, weil er früher im betroffenen Team mitgearbeitet hat oder seine Tochter dort gerade ein Praktikum macht, wirft er dazu in der Vorstandsdiskussion aus Interesse eine Frage auf. Etwas erscheint ihm nicht ganz logisch und er möchte seine Sachkenntnis dazu zeigen. So gewinnt dieser kleine
Prozessschritt im Vorstandsmeeting eine große Bedeutung, wird so ausführlich diskutiert, dass das große Ganze völlig aus den Augen verloren wird. Natürlich ohne entsprechende kontextuelle Hintergründe, ohne die Experten hinzuzuziehen,
ohne die Folgen korrekt abschätzen zu können, gibt es dann eine unsinnige Entscheidung im Vorstand, die im schlimmsten Fall die Entwicklung eines neuen Produktes über Monate verzögert. Tagelang werden erneut Daten erhoben,
analysiert und womöglich manipuliert, um die Sachlage »vorstandsverständlich« zu klären. Warum das Produkt erst so viel später auf den Markt kommt? Der Vorstand selbst hat keine Ahnung …
Die Überregulierung des Führungskreislaufs durch Prozesse, die bis ins Detail definiert sind, hat die völlige Überforderung von Vorgesetzten zur Folge. So schreibt eine Maßgabe zum Beispiel vor, dass die globale Einkaufsleiterin eines Konzerns ihre regionalen Managerinnen und Manager in Feedbackgesprächen »gerecht und zeitnah beurteilen« soll, einmal im Jahr, jeweils im Januar.

 

Nur leider …sind die Teams in 21 Ländern und sechs unterschiedlichen Zeitzonen ansässig, sind die englischen Sprachkenntnisse unterschiedlich gut, bei manch einem reichen sie nicht für Telefon- oder Videokonferenzen, dürfen keine Reisekosten anfallen, wurden die Zielsetzungen – vor der Zusammenlegung dreier Bereiche – von den drei Vorgängern höchst unterschiedlich formuliert und sind teilweise unsinnig und überzogen, hat jeder Teamleiter, jede Teamleiterin in der üblichen Matrixorganisation mehrere Vorgesetzte: einen regionalen, einen überregionalen, einen fachlichen, einen disziplinarischen und so weiter. Die Beurteilung muss die Einkaufsleiterin mit den übrigen Vorgesetzten abstimmen.In drei Ländern haben die Landeschefs gerade gewechselt, sie haben sich noch kein Bild von den Leistungen ihrer Teamleiter machen können.

Die Situation der Einkaufsleiterin ist keine Ausnahme, sondern eher typisch für multinationale Konzerne. Unsere Empfehlung an die Einkaufsleiterin wäre, das Verfahren zu ignorieren und stattdessen auf ihre Ambition zu vertrauen, den
Kontakt auf wertschätzende Weise aufzunehmen sowie eindringlich über ihre Anliegen zu sprechen, wo immer dies möglich ist. Sie besucht ihre Teamleiterinnen, wann immer
sie sowieso in der Gegend ist, baut persönliche, positive emotionale Beziehungen auf, lädt sie von Zeit zu Zeit ins Headquarter ein, um den Kontakt mit sich und untereinander zu stärken. Sie ermutigt und schafft Zuversicht für kontinuierlich bessere Ergebnisse. Und sie spricht immer wieder darüber, was sie für den Einkaufsbereich bewegen will. Sie weiß, dass sie es mit ambitionierten Menschen zu tun hat, die ihre Aufgabe verstehen, ihr Können zeigen möchten und Schwierigkeiten meistern.

 

Mit genau dieser Selbstwirksamkeitserwartung setzt sie einen Prozess in Gang, der dies wahrscheinlicher macht. Es ist eine self fulfilling prophecy, eine sich selbst erfüllende Prophezeiung: Wie Führende ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehen, wie sie mit ihnen umgehen, so entwickeln sich diese. »Jeder Gedanke eines Menschen löst eigene Handlungen (und Haltungen) aus, auf die dann andere Menschen reagieren – und uns wiederum in dem bestätigen, was wir zu sein glauben.« So beschreibt die Journalistin Ilka Piepgras die entsprechende Resonanzdynamik.

Unsere Empfehlung für Beurteilungsprozesse: Ersatzlos streichen: nie mehr beurteilen müssen, nie mehr beurteilt werden. Stattdessen äußern Vorgesetzte kontinuierlich Wünsche, Anliegen, Motive. Möchten oder können sich Mitarbeitende den Wünschen nicht anschließen, erfolgt die Trennung (Kritik hilft nicht).
Fortschritte loben, denn Menschen brauchen Wertschätzung und Anerkennung. Begründen Sie Ihr Lob konkret, dann steigen Energie und Arbeitsfreude. Lob gibt
die Richtung vor, in die weitergearbeitet werden soll. Den Assig+Echter Uniqueness-Dialogue im Unternehmen einführen (Näheres in Abschnitt »Der Assig+Echter
Uniqueness-Dialogue).

 

Gut für sich selbst sorgen
Studien belegen, dass Menschen unter Druck immer gleich reagieren: Sie verlieren die Freude an der Arbeit, fallen in alte Gedankenbahnen zurück, sind nicht mehr offen für frische, unkonventionelle Lösungen. Sie übersehen Risiken und auch unerwartete neue Geschäftsmöglichkeiten.
Weil der Asien-Regionalleiter kurzfristig dazu aufgefordert wurde, dem Vorstand einen Zwischenbericht zu den neuesten – nicht besonders guten – Zahlen für seine Region und seine Strategie für die nächsten zwei Jahre zu präsentieren, weist er seine Mannschaft an, sich nicht länger mit dem aussichtsreichen Verkauf einer
Unternehmenstochter in Seoul zu beschäftigen, sondern »erst mal« die Präsentationsfolien für den Vorstand zu erstellen. So vergehen die Wochen und der
Verkauf kommt nicht zustande.
Von Druck und Angst getriebene Führende neigen dazu, Kommandos von oben vorrangig auszuführen, seien diese noch so unsinnig. Sie denken und fühlen nicht klar, deshalb verunsichern sie die Menschen in ihrer Umgebung, was sich nach unten hin fortsetzt: Lieber PowerPoint-Folien statt neue Deals vorbereiten. Wer seinen Geist immer wieder in einen ruhigen, zuversichtlichen Zustand zurückführen kann, hat
und gibt Sicherheit. Die Basis dafür sind Pausen.

Was Pausen für Topmanagerinnen und Topmanager bewirken: Sie bleiben neugierig, staunen, sagen niemals: »Das kenne ich schon.« Stattdessen fragen sie nach. Sie entdecken Risiken und neue Chancen. Sie gehen von positiven Entwicklungen aus.
Sie sagen nicht: »Das können wir nicht«, sondern: »Das können wir noch nicht.«
Sie feiern Erfolge.

Erfolgreiche Führungspersonen nehmen sich Zeit für sich selbst. Sie achten darauf, gut zu essen, ausreichend zu schlafen, sich zu bewegen. Sie nehmen sich Zeit für Freunde und Familie. Sie lesen, spielen, halten sich in der Natur auf, haben Raum für Reflexionen, anregende Hobbys, kulturelle Erlebnisse. Sie wissen, wie wichtig entspannte Plaudereien, zweckfreie persönliche Gespräche und regelmäßige Meditationen sind. Eine Instant-Erholung gibt es nicht, auch wenn Gurus
den Anschein erwecken möchten: Den einen oder anderen bewussten Atemzug am offenen Fenster, der schon ausreicht, um zu erleuchten, das ist natürlich reiner Unfug.

 

Erholung braucht Zeit – und Planung. Wer körperlich überlastet ist, kann bald nicht mehr unterscheiden, ob er unter äußerem Druck – in einem extrinsischen High – oder mit intrinsischer Motivation arbeitet, und sieht keine Prioritäten. Diese mangelnde Prioritätensetzung führt dazu, dass Führungspersönlichkeiten als chaotisch, meinungsschwach und richtungslos wahrgenommen werden. Das Gefühl, ständig von allen gebraucht und gefragt zu werden, unersetzlich, mächtig und bedeutungsvoll zu sein, ist sehr intensiv.

 

Es kann sich anfühlen wie der Flow, der sich bei einer erfüllenden Aktivität mit intrinsischem Antrieb einstellt. Beide Gefühle sind ähnlich, aber das extrinsische High, das Unersetzlichsein, wirkt wie eine Droge, die Seele braucht mehr davon, was der
Körper auf Dauer nicht verkraftet. Fällt es weg – weil man aus dem Unternehmen austritt oder entmachtet wird –, löst es Wut und Schmerzen aus wie ein Entzug. Der Flow dagegen ist nicht abhängig davon, ob andere einen für wichtig halten und für die
eigene Agenda brauchen, sondern in ihm wirkt die Ambition.

Es geht darum, immer wieder die eigene Freude zu entdecken. Sie ist nötig, um ein Unternehmen auszurichten und zu führen, denn wer all die Disziplin, Energie, den Zeiteinsatz, die Widerstandskraft aufbringt, wer sich dabei nur an Pflichten orientiert, wird in den Teams keine Höchstleistungsstimmung erzeugen.

Der Assig+Echter Uniqueness-Dialogue

Wie können Unternehmen die Größe all ihrer Mitarbeiter erkennen und anerkennen? Unser Konzept des Uniqueness-Dialogue zeigt, wie die Größe zur Entfaltung kommen
kann: Motivationsschübe, Höchstleistungsbereitschaft, eine Kultur der Wertschätzung, die Minderung von Spannungen. Der Assig+Echter Uniqueness-Dialogue ist ein Entwicklungsgespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitenden über die einzigartige Stärke, Strahlkraft und den Einfluss der Letzteren. Dieses Tool wurde von uns speziell
für Unternehmen entwickelt, die auf Ambition Management setzen, und kann die jährlichen Beurteilungsgespräche und Performance-Reviews komplett ersetzen. Der
Dialog ist abgekoppelt vom Thema Gehalt, er dreht sich ausschließlich um die momentane und zukünftige Rolle, um die Entwicklung als Führungsperson und die Frage, ob bald ein interner oder externer Wechsel nötig oder wünschenswert ist.

Zur Vorbereitung des Dialogs dienen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden eine Beschreibung des Verfahrens und jeweils ein Fragebogen, der sich mit der Größe und Ambition des Mitarbeitenden befasst.

 

Ambition Management: Fragebogen für Vorgesetzte

1. Was bewegt Sie ganz besonders?
2. Wie und wobei hat Ihnen Ihr Mitarbeiter in der letzten
Zeit ganz besonders geholfen, was haben Sie von ihr
beziehungsweise ihm gelernt?
3. Wie würden Sie jemand anderem erläutern beziehungsweise wie haben Sie jemandem erläutert, welches die größten Erfolge und Stärken des Mitarbeiters sind?
4. Benennen Sie ihre oder seine Einzigartigkeit, was macht sie beziehungsweise ihn so besonders?
5. Was macht sie oder ihn so wertvoll in ihrer beziehungsweise seiner Aufgabe für das Unternehmen?
6. Was schätzen Ihre Chefs, Kunden und andere an ihr oder ihm besonders?
7. Wofür sind Sie ihr beziehungsweise ihm dankbar?
8. Welches war ihr beziehungsweise sein bisher größter Erfolg aus Ihrer Sicht?
9. Was waren weitere Erfolge, wozu haben sie geführt?
10. Welchen Schluss ziehen Sie aus Ihren heutigen Antworten für die ideale Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen?
Kann sie oder er hier ihr beziehungsweise sein Talent optimal zeigen und entwickeln? Wie lauten Ihre Wünsche?

Ambition Management: Fragebogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

1. Was muss in Ihrer Arbeit unbedingt enthalten sein, was
dürfte man Ihnen keinesfalls wegnehmen?
2. Welches waren aus Ihrer Sicht Ihre großen und kleinen
Erfolge in den letzten Monaten?
3. Was sagt das aus über Ihr Talent, Ihr inneres Anliegen?
4. Gehen Sie davon aus, dass jede einzelne Person Einfluss auf eine Gruppe oder ein Meeting hat. Was verändert sich sofort und essenziell an der individuellen Stimmung,
am Gruppengefühl und an den Ergebnissen, wenn Sie zu einem Meeting dazukommen?
5. Was sagt das aus über Ihr Talent, über Ihr inneres Anliegen?
6. Welches positive Feedback erhalten Sie wiederholt zu Ihrer Ausstrahlung, zu Ihrer Persönlichkeit? Zur Wirkung Ihrer Arbeit?
7. Was fällt Ihnen leicht? Was macht Ihnen die größte Freude? Was sagt das über Ihre Ambition, über Ihr inneres Anliegen aus?
8. Welchen Aspekt Ihrer Aufgabe wollen Sie unter keinen Umständen vernachlässigen?
9. Welche sind Ihre typischen Lieblingskunden? Was sagt das über Ihre Ambition, Ihr inneres Anliegen aus?
10. Welche bedeutenden Aufgaben werden Ihnen oft anvertraut?
11. Welchen einzigartigen Nutzen können nur Sie Ihren Kunden und dem Unternehmen liefern?
12. Welchen Schluss ziehen Sie aus Ihren heutigen Antworten für Ihre ideale Rolle im Unternehmen? Können Sie hier Ihr Talent optimal zeigen und entwickeln? Wie
lauten Ihre Wünsche?

Die Fragen inspirieren die Größe, die Fülle, die Ambition. Die Gesprächspartner treffen sich, um sich ausschließlich darüber zu unterhalten. Da hier jede Bewertung, jede Kritik, jedes Ranking, jede Relevanz für Gehaltsentscheidungen fehlt, ist die Botschaft eindeutig: Uns beiden liegen Größe, Wertschätzung, der richtige Platz, Höchstleistungen und eine große Karriere am Herzen.

 

Die im Gespräch gewonnenen gemeinsamen Einsichten können wie unten dokumentiert werden, um die Basis für Placement- und Karriereentscheidungen zu bilden:

Foto Name
Derzeitige Aufgabe
Brand/Ambition
Ideale Rolle mit höchstem Wirkungsgrad (nicht: welche bestehende Position sollte eingenommen werden)
Erfolge
Größter Erfolg
Ambition (was möchte ich unbedingt verändern/verbessern?)
Ideales Netzwerk
Wie kann mein Einfluss vergrößert werden?
Gespräch zwischen

Am _______ in _______ Unterschriften