Interview: Unternehmensberater Gloger über Mittelmanager in der Falle – Marathonlaufen erhöht den Druck nur noch mehr

Interview mit Unternehmensberater Boris Gloger, zur seiner Studie zusammen mit Erika Regnet, Professorin für Personal und Organisation an der Hochschule Augsburg. 

 

Boris Gloger (Foto: Presse)

 

Herr Gloger, Ihre neue Studie zeigt, dass Top-Manager immer weniger Stress haben, je höher sie auf der Karriereleiter klettern. Die mittleren Manager dagegen laufen gnadenlos in den Burnout hinein, sagen Sie. Können Sie das bitte näher ausführen?

Die Manager aus der mittleren Ebene, die ich bei Workshops und Veranstaltungen treffe, sagen mir immer wieder, dass sie die Arbeitsbedingungen für sich und ihre Mitarbeiter gerne ändern würden. Dazu fühlen sie sich aber oft nicht in der Lage, weil sie entsprechenden Druck von den Chefs haben, die Prozesse schlichtweg anders sind, der Kunde keine Veränderung will oder manchmal sogar der Gesetzgeber im Weg steht.

Alle Antworten weisen darauf hin, dass sich Mittelmanager als extrem fremdbestimmt empfinden. Die Indizien: Mitarbeiter dürfen sie nur einstellen, wenn die nächste Führungsebene – und sogar manchmal der Vorstand – zustimmt, Budgets sind bereits im Vorjahr zugeordnet worden. Sie haben kaum Spielraum für etwas anders, Ungeplantes. Selbst das eigene Handeln bestimmt ihr Chef operativ. Gleichzeitig wächst aber der Arbeitsdruck. Viele Konzerne und noch mehr familiengeführte Mittelständler erhalten sich ihre Profite, indem sie von Jahr zu Jahr Kosten senken.

 

Also sitzen Mittelmanager in der Falle?

Neue und innovative Produkte haben da keinen Platz. Mehr und mehr Arbeit und mehr und mehr Projekte müssen sie mit weniger Mitarbeitern und mit weniger externer Unterstützung durchführen. All das führt bei vielen Managern zu noch mehr Arbeit. Manager geben häufig an, sie müssten ihre Teams schützen und die Mehrarbeit selbst erledigen. Gleichzeitig haben viele Manager noch immer die Vorstellung, nur sie selbst könnten die Dinge am besten und am schnellsten erledigen. Gerade neue Dinge sind selbst schneller erledigt, als man es den Mitarbeitern beigebracht hat.

All das führt zu einer objektiv existierenden und subjektiv wahrgenommen Fremdbestimmung und zu hohem Leistungsdruck. Erholung bleibt auf der Strecke, aber noch wichtiger: Das macht das eigene Denken eng. Innovation braucht nicht unbedingt unzählige Mussestunden, aber ein gewisser Freiraum muss schon da sein.

 

Nach Ihrer Umfrage fühlen sich alle Führungskräfte – egal auf welcher Ebene fit und leistungsfähig. Doch Sie glauben, die unteren Ebenen belügen sich nur?

Wenn man unser Umfrage genau anschaut, dann sieht man, dass gerade die 30- bis 49-Jährigen, also die, die den Großteil der mittleren Führungsebene stellen, sich als sehr stark empfinden. In unsere Studie nennen wir das die Rushhour des Lebens. Das passt zum Image. In diesem Alter will man und muss man leisten, will Karriere machen. So proklamiert es uns die Gesellschaft. An diesem Punkt zuzugeben, dass man überlastet ist und sich das vor allem selbst einzugestehen, ist oft schwer.

 

Und fürchten sich Mittelmanager vor der Digitalisierung?

Dieses Selbsteingeständnis, den Job zeitlich und auch wegen der eigenen Kompetenzen nicht zu schaffen, ist ihnen so gut wie unmöglich. Als Führungskraft sich selbst eingestehen, dass man keine Ahnung von der Materie hat, dass die vielen Digitalisierungsprojekte, die auf uns zukommen, zu viel sind? Ausgeschlossen. Gerade in meinem Job, in dem wir Unternehmen dabei unterstützen, ihre Mitarbeiter in Management-Methoden auszubilden, die sie fit für das digitale Zeitalter machen, wird das sehr deutlich. Neue Ideen brauchen Verständnis von neuen Technologien und davon, was Kunden brauchen.

Doch dieses Wissen fehlt ihnen oft. In den Management-Etagen sitzen viel zu viele Menschen ohne profundes Wissen in Physik, Informatik, oder modernen Produktentwicklungsverfahren. Das ist die Überforderung groß, gleichzeitig streckt man sich nach der nächsten Karrierestufe. Doch solange man vorgibt, sich anzustrengen und fit zu sein, solange man sich tüchtig erweist, und dann auch noch zeigen kann, wie man am Wochenende Marathon läuft, ist alles in Ordnung.

 

Manager stehen neuerdings um fünf Uhr auf, um für den nächsten Marathon zu trainieren und ihre Fitness zu stärken –  doch Sie sagen, es ist ein Trendsport, der nur die Belastung der Mittelmanager erhöht?

Ja, Marathonlaufen ist in. Der 30-minütige Dauerlauf am Wochenende reicht nicht mehr. Es muss nach Feierabend schon eher CrossFit sein. Wer das schon einmal ausprobiert hat, der weiß: Das ist extrem, danach ist man mehr als fertig. Ich finde, das ist Selbstbetrug und ein Raubbau an er eigenen Gesundheit. Vielleicht funktioniert das, wenn man Single ist. Mit Familie nicht. 50 bis 60 Stunden Arbeit, sechs Stunden Training in der Woche für den Marathonlauf, dann noch Freude treffen, ein Haus bauen und dann sollte man noch eine funktionierende Beziehung haben und Kinder bekommen. Absurd.

Schon bei meinem Executive MBAs in St. Gallen wurde uns gesagt, wir müssen uns fit halten. Es geht in dieser Managementkaste eben weiterhin um Leistung, Leistung, Leistung. Und das wurde auch entsprechend kommuniziert. Wer dann morgens um fünf Uhr aufsteht, oder sogar vier Uhr, wie es uns einige Professoren einer anderen Uni angeraten haben, der kann vermeintlich glänzen.

 

Aber die Gesundheits-Programme ihrer Unternehmen nutzen Mittelmanager nicht, warum? Wollen sie nicht zusammen mit ihren Mitarbeitern schwitzen? Haben sie mehr Abstand in der Hierarchie als Manager andere Länder?

Es könnte am Image liegen, da entstehen Bilder von Rückengymnastik, Yoga und Wassertreten. Viele Kurse sind auch zu unmöglichen Zeiten, die für Manager nicht passen. Die bräuchten andere Angebote. In den hippen Start-Ups oder in modern geführten Unternehmen wird das Fitnessstudio ins Büro integriert. Hier gibt es fortlaufend Kurse und zwar in Trendsportarten. Das funktioniert schon eher.

Aber eben nicht auf den Fluren deutscher Konzerne. Oder habe sie da schon mal die Kettlebells den ganzen Tag auf den Boden knallen hören? Sicher spielt auch Distanz eine Rolle. Viele Manager möchten nicht schwitzend mit ihren Angestellten in einem Raum trainieren. Viele Chefs setzen sich ja schließlich auch nicht mit ins Großraumbüro.

 

„Die Arbeit wird schneller, aber nicht menschlicher“, sagen Sie. Inwiefern?

Menschen brauchen soziale Kontakte um kreativ und effektiv arbeiten zu können. Wer sich in einer Gemeinschaft sicher aufgehoben fühlt, ist für diese da und wird produktiv. Die Digitalisierung könnte das leisten. Sie könnte Menschen besser vernetzten. Technologie und agile Management-Methoden haben das ermöglicht. Bei Google und Co. wird in Teams und in Gemeinschaft gearbeitet. Dort wird ein Raum geschaffen, der fast süchtig nach Gemeinschaft macht.

In deutschen Großunternehmen hingegen versteht man unter Digitalisierung Effizienzsteigerung. In letzter Konsequenz ist das Automatisierung. Und das ist unmenschlich. Der Prozessor, das gut geschriebene Computerprogramm, überflügelt uns Menschen bei Jobs, die sich wiederholen, das ist einfach so. Wir alle nehmen das schon jetzt bei unseren alltäglichen Gängen in Geschäfte und bei Hotelbuchungen wahr. Aber so angenehm es auf den ersten Blick ist. Dass ich durch eine App im Zug nichts mehr mit dem Schaffner zu tun haben muss, ist eine vertane Chance – für die Deutsche Bahn, das Reisen zu einem menschlichen Erlebnis zu machen.

 

 

 

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