Erste 100 Tage – Acht häufige Fallstricke für neue Führungskräfte
Insa Klasing ist Gründerin der digitalen Business-Coaching-Firma TheNextWe, Young Global Leader des World Economic Forum (WEF) und Ex-Chefin von Kentucky Fried Chicken. Eins ihrer Coaching-Programme: Führungskräfte-Begleitung in den ersten 100 Tagen. Was man da so alles falsch machen kann – und meist auch tut. Ein Gastbeitrag.
Insa Klasing (Foto: ct)
Fallstrick Nummer eins: Alles anders machen
Die größte Falle ist, dass man als frischgebackene Führungskraft im neuen Unternehmen meint, alles neu und anders machen zu müssen. Weil man der Unternehmensleitung beweisen will, dass man der Richtige auf der richtigen Stelle ist. Jedoch: Wer das macht, überfordert sich selbst – und sofort, auf der Stelle, auch sein Team. Fatal ist auch, man weiß am Anfang noch gar nicht, was man nicht weiß und stellt so womöglich die falschen Weichen.
Fallstrick Nummer zwei: Nicht zuhören
Die meisten Führungskräfte sind erstmal im Sendemodus: ich bin neu und erkläre, was ich vorhabe. Die wichtigste Aufgabe in den ersten 100 Tagen ist aber: Zuhören, um zu verstehen, was überhaupt die Ausgangslage ist. Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es? Und wie bekommt man die Mitarbeiter mit ins Boot? Das kann man schlecht in Umfragen erfahren, die sind nur ein Barometer, aber zeigen nicht die Ursachen. Es braucht das persönliche Gespräch, Gruppen-Meetings aber auch Einzelgespräche. Wichtig ist, allen dieselben offenen Fragen zu stellen.
Fallstrick Nummer drei: Erwartungen und Zielsetzung nicht explizit abstimmen
Man sollte früh mit der Top-Ebene dingfest machen, welches Ziel bis wann erreicht werden soll, und dies auch schriftlich festhalten. Dabei ist wichtig, explizit zu vereinbaren, was nicht auf dem Aufgabenzettel steht. In den ersten 100 Tagen bleibt eh´ wenig Zeit für inhaltliche Arbeit, da es gilt die Firma, die Mitarbeiter und die Kultur erstmal kennen zu lernen. Die wenigsten Manager lehnen zu Beginn manche Aufgaben gleich ab. Die meisten wollen sich schnell beweisen und legen sofort los. Das ist fatal, dann sind Erwartungen im Raum, die nicht ausgesprochen wurden und der andere weiß nicht mal, dass er sie erfüllen soll.
Fallstrick Nummer vier: Ressourcen nicht abklären
Entscheidend für den Erfolg einer neuen Führungskraft sind die ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen: wer ist im Team und darf dieses noch geändert werden, wie hoch ist das Budget, auf welche externe Unterstützung (Coach, Berater, Agentur) kann zugegriffen werden, welche Daten sind vorhanden etc. Viele verhandeln dies in der Interview Phase nicht aus, weil sie nicht fordernd auftreten wollen und landen dann ggf. mit Aufträgen, die sie ressourcentechnisch gar nicht erfüllen können.
Fallstrick Nummer fünf: Bestehende Netzwerke übersehen
Viele Führungskräfte unterschätzen die Netzwerke in der Firma, in die man neu hineinkommt. Um zu überleben, muss man deshalb eigene Allianzen bilden, sich einfügen und einfinden in die bestehende Kultur. Wer sind die Menschen, die man braucht, um sein Anliegen umzusetzen? Welche – eigenen – Interessen verfolgen die wiederum, was motiviert sie?
Fallstrick Nummer sechs: Kulturelle Assimilation als unnötig erachten
Genau wie ein Austauschschüler, der für ein Jahr in ein neues Land geht, sich in die Kultur des Gastlandes einfügen muss, so ist es überlebenswichtig für eine neue Führungskraft, sich in die vorhandene Firmenkultur einzufügen. Selbst wenn die neue Führungskraft einen Change-Auftrag hat, muss sie bei der aktuell vorherrschenden Kultur ansetzen und die Menschen von dort mitnehmen. Dazu muss sie erst einmal die gleiche Sprache sprechen, ein Gefühl für Werte und vorherrschende Kultur bekommen. Der Manager muss ein Gefühl für das Team bekommen und nicht erwarten, dass sich alle anderen anpassen. Erst danach kann man gemeinsam etwas Neues kreieren.
Fallstrick Nummer sieben: Erste, kurzfristige Erfolge unterschätzen
Nachdem die neue Führungskraft in den vielen Gesprächen jede Menge Erwartungen aufgenommen hat und sich eine Strategie mehr und mehr herauskristallisiert, ist es wichtig, erste frühe Erfolge einzufahren und so Sachkompetenz zu demonstrieren. Diese Signale sind wichtig um allen – Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kunden – zu demonstrieren, dass man den Auftrag durchaus verstanden hat und den eigenen Bereich in die richtige Richtung führen wird.
Fallstrick Nummer acht: Sich verausgaben
Die ersten 100 Tage in einer neuen Rolle sind meist eine Überforderung – so viel gibt es auf allen Ebenen zu lernen. Da verausgaben sich viele neue Führungskräfte. Aber die neue Aufgabe ist ja ein meist mehrjähriger Marathon und kein Dreimonats-Sprint. Entscheidend ist also, die Kräfte gezielt einzusetzen, klug Prioritäten auszuwählen und manche Aufgaben explizit für später parken. Wer umzieht, sollte erwägen, die Familie erst nach 100 Tagen nachzuholen, und erst dann Umzug, Umschulung und Einleben in einer neuen Stadt anzugehen. Ansonsten laufen, meditieren, schlafen.
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