Buchauszug Annette Alsleben: „Da Vinci Management: Herausragend handeln in der digitalen Welt“. 

Buchauszug Annette Alsleben: „Da Vinci Management: Herausragend handeln in der digitalen Welt“ (erschienen März 2017). Annette Alsleben arbeitet als Coach für Unternehmen wie BMW, Roche, Bayer, Oetker oder Claas.

Die  Management-Beraterin fragt: Wer kann sich schon anmaßen, Hüter der absoluten Wahrheit zu sein? Und sie fordert von Managern die Fähigkeit, sich auf andere einzulassen und sich selbst zurückzunehmen. Oder dass sie die Angstkultur, die nicht nur bei VW, sondern unterschwellig in ganz vielen Unternehmen wirkt, ändern. 

 

Anette Alsleben ( Foto: Alsleben)

 

Den Überblick behalten und nicht versumpfen

Die Medien führen uns vor Augen, wie namhafte Konzerne wie VW und Deutsche Bank, die für die Marke »Deutschland« stehen, enorm an Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit und Vertrauen verlieren. Im Ergebnis führt dies in den Konzernen jeweils, wie schon erwähnt, zu Milliardenverlusten – extrem hohe Schadenskosten, die durch einen rechtzeitigen Kurswechsel im Management hätten vermieden werden können.

 

Probleme wie Angstkultur oder Druck aufs Management – und Mittel, die helfen

Man hört immer wieder, dass Mitarbeiter Angst vor ihrem Chef haben. Die Folgen sind Stress, Leistungsdruck und unter Umständen verminderter Erfolg. Wie kann man diese Kultur der Angst ändern? Tatsächlich ist die Angstkultur nicht nur bei VW, sondern unterschwellig in ganz vielen Unternehmen wirksam. Die stetig steigende Leistungsdichte, wachsender Druck und große Unsicherheit – klassische Schlagwörter – sind die gelebte Wirklichkeit. Hier gibt es eine große Lücke zwischen der gewünschten, überall nachlesbaren Theorie und tatsächlicher Praxis. So äußern sich Führungskräfte – Meinungen, die ich täglich in meinem Umfeld höre. Wir stellen also als Probleme falsche Managemententscheidungen bzw. das Fehlen rechtzeitiger Kurswechsel, Angstkultur sowie Unsicherheit und Druck bei Management wie Mitarbeitern fest.

Auf die Digitalisierung hat sich das Management oft noch nicht genug eingestellt. Erst vor kurzem sagte der Leiter des HR-Service-Centers eines großen Weltkonzerns mir gegenüber, dass man in Sachen internationale Digitalisierung erst ganz am Anfang stehe. Er meinte, dass schon auf nationaler Ebene die gemeinsame Ausrichtung des Managements in diese Richtung eine echte, noch zu leistende Mammutaufgabe sei. Und dass es noch genügend »alte Haudegen« gebe, bei denen dies noch nicht angekommen sei.

 

Hier helfen drei notwendige Schritte:

1. Bewusstmachen: Selbstverpflichtung von Entscheidern

Die Einzelkämpferphase ist tatsächlich – und nicht nur auf dem Papier – vorbei. Die Herausforderungen des digitalen Zeitalters sind definitiv nicht mit Chefallüren und Ressortegoismen zu bewältigen. Es gilt, sich nun wirklich bewusst zu machen, dass man nur gemeinsam, einschließlich der Nachbarbereiche sowie der oberhalb und unterhalb gelagerten Bereiche, die anstehenden Aufgaben bewältigen kann.

Zu viel erlebe ich noch in der Praxis die Haltung: »Was interessiert mich dein Geschwätz, Ich mache mein Ding.« Da macht dann die schöne Theorie von »Wir wollen in Zukunft an einem Strang ziehen« praktisch einfach vor dem Werkstor halt. Hier wünsche ich mir mehr Selbsterkenntnis und Selbstverpflichtung von den Entscheidern.

 

Damit gelingt der zweite Punkt:

2. Mehr Durchlässigkeit zulassen: Egoismen loslassen, mehr Zusammenarbeit

Durch wirkliches Loslassen von Egoismen kann eine Kultur des Vertrauens entstehen. Allein schon das Bewusstsein: »Ich schaffe das eh nicht alleine«, nimmt einem den enormen Druck. Die Weisheit der vielen schafft – wissenschaftlich immer wieder belegt – bessere, tragfähigere Ergebnisse. Es gilt, die Mitarbeiter einerseits in ihrer Eigenverantwortung zu stärken wie auch darin zu ermutigen, mehr mit anderen im Austausch zusammenzuarbeiten. Dies bringt Mitarbeitern mehr persönliche Erfolgserlebnisse. Es macht sie mutiger und setzt Kreativität frei. Hier sehe ich oft in der Praxis noch enorme Potenziale, die gehoben werden können. Und bares Geld bringen.

 

3. Loslassen führt zu Entlastung des Chefs: Eigenverantwortliche Mitarbeiter geben Freiraum

Durch den Aufbau von hilfreichen Netzwerken und durch eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter wird man als Chef entlastet. Man hat ein Umfeld, auf das man bauen kann. Dadurch entsteht mehr Raum, sich auf Wesentliches zu konzentrieren und nach vorne zu schauen. Durch die gewonnene Gelassenheit und Klarheit schärft sich der Blick für notwendige Kurskorrekturen, Veränderungsbedarfe und Innovationen.

 

Die Entwicklung in den Chefetagen: Wo bleibt der Spaß?

In meiner über 20 Jahre langen Erfahrung in Führungspositionen gab es zahlreiche Änderungen in den Cheftagen, die mir besonders aufgefallen sind. Natürlich war Druck in den Chefetagen schon vor 20 Jahren ein Thema. Aber ich habe in einem IT-Konzern zu Zeiten angefangen, als am Vormittag noch Sekt und Mettbrötchen von der »Kaffeedame« aufgefahren wurden, wenn jemand Geburtstag hatte. In einer großen Abteilung kam das natürlich häufiger vor. Der Rest des Tages war dann natürlich gelaufen, der Sekt setzte nämlich so manchen außer Gefecht … Heute ist dies absolut unvorstellbar. Feiern und Genießen sind dem Rotstift zum Opfer gefallen. Workshops finden nicht mehr in schicken Hotels statt, sondern in nüchternen Besprechungszimmern ohne Fenster.

Wo bleibt da der Spaß? Chefs sind heute nicht mehr nur Chefs, sondern oft ihre eigene Sekretärin. Sie haben einen Tisch im Großraumbüro statt ein Eckzimmer mit Ausblick. Sie klagen mir gegenüber über enorme Leistungsdichte, hohe Unsicherheit, noch mehr Druck und schlichtweg viel Frust und Angst. Um dem zu begegnen, ist im digitalen Zeitalter ein besonderer Mix an Skills notwendig. Als Manager muss man mehr denn je Wesentliches vom Unwesentlichen trennen, sehr gut netzwerken können, sehr scharf beobachten, Change Agent sein und stetes Marketing für seine Sache und sein Team betreiben.

Die Fähigkeiten, die diesen Anforderungen entsprechen, hat nicht jeder, sie sind aber erlernbar. Erlernbar ist vor allem, wie man sie priorisiert. Das eben Beschriebene habe ich in langjähriger Konzernpraxis bis hinauf zur Topmanagement-Ebene erlebt: sowohl, als ich selber Führungsaufgaben wahrnahm, als auch im Zusammenspiel mit anderen Managern. Und aktuell, als Management-Beraterin, kommen täglich neue Erkenntnisse hinzu. Dazu gehört insbesondere, wie sich die Türen in die gewünschte Richtung öffnen. Wie man sich auf Wesentliches fokussiert und wie man wertvolle Unterstützer ins Boot holt. Wie man auf seine Mannschaft bauen kann und die Dinge zur richtigen Zeit in der gewünschten Qualität umsetzt. Also praktisch, wie man es schafft, die Dinge gut unter einen Hut zu kriegen und dabei souverän zu bleiben! Denn das ist schon eine Kunst.

 

Zielvorgaben und Zielegeber: Utopische Sollzahlen

Lassen Sie mich Ihnen dazu ein anschauliches Beispiel geben: Kennen Sie die folgende Situation? Ein Blick auf den Kalender – Schweiß im Nacken: nur noch wenige Wochen, das letzte Quartal ist angebrochen, und die Zeit fliegt dahin. Bald ist schon Weihnachten. Und? Sind die Ziele erreicht und die Sollzahlen erfüllt? Alles im Plan?!? … Wahrscheinlich nicht. So wie bei den meisten. Wie auch? Bereits bei der Zielvorgabe war klar: Die Sollzahlen sind mal wieder so utopisch, dass sie nach menschlichem Ermessen eigentlich nicht erreicht werden können. Dennoch bemüht man sich – der Erwartungsdruck ist schließlich hoch. So mancher kämpft in diesen Tagen auch noch mit einer kräftigen Erkältung – man könnte eigentlich ein paar Tage am Stück durchschlafen. Und der Blick in das trübe Herbstwetter gibt dann auch nicht wirklich den nötigen Jahresendschwung.

 

Wie kommt man bloß aus dieser Nummer raus? Eigentlich ist es die Erfahrung, die hier zu nötiger Gelassenheit verhilft. Denn typischerweise sind die Ziele, wie gesagt, bereits utopisch, wenn sie genannt werden. Diejenigen, die die Ziele ausgeben, tun dies nicht selten aufgrund des äußeren Wettbewerbsdrucks – was die anderen können, müssen wir toppen. Oder sind es vielleicht letztendlich die eigenen Ziele, das, was man von sich selbst erwartet? Was ist realistisch, was ist Fiktion, bloß gewünscht? Zumindest sind solche Ziele ein Ansporn.

 

 

Annette Alsleben: „Da Vinci Management – Herausragend handeln in der digitalen Welt“. Orell Füssli, März 2017, 256 Seiten, 19,95 Euro

 

Hinterfragen: Was ist leistbar?

Dennoch ist es erlaubt zu hinterfragen, was davon leistbar ist. Und es ist zu analysieren, welche Unwägbarkeiten die Ziele in Frage stellen können – unerwartete Einflüsse sowohl intern als auch von außen. Hier ist dem »Zielenehmer« so viel Selbstbewusstsein erlaubt, mit dem Zielegeber in Verhandlung zu treten. Denn eine genaue Kenntnis der fachlichen Ausgangssituation kann hier aufklären und – bei geschickter Argumentation – auch überzeugen. Klar, da ist gute Rhetorik gefragt – ebenfalls eine erlernbare Kunst.

 

Ziele festlegen ohne Kenntnis der Sachlage

Meine Erfahrung zeigt: So manche Ziele wurden eher aus persönlichem Ehrgeiz denn auf Basis einer genauen Kenntnis der Sachlage festgelegt. Und ließen sich mit klar aufgezeigten Fakten auf ein gesundes Maß herunterschrauben. Es bleibt: ein leistbarer Ansporn, der motiviert und im Jahresendgeschäft für Gelassenheit auf der Zielgeraden sorgt. O.k., so mancher Zielegeber lässt sich dennoch nicht erweichen und zum gewünschten Zielerreichungsmaß hin bewegen.

Wie auch? Oft wird er ja selber beobachtet, und es wird gemessen, wie es um die eigene Performance steht. Da wird der Druck nur »weitergereicht«. Was hilft dann? Entscheidend ist in solchen Fällen, die richtigen Unterstützer ins Boot zu holen. Wer hat die nötige Expertise ? Wer kann entlasten und hat idealerweise auch noch einen persönlichen Nutzen davon? Sich in der Umgebung umzuhören und kundzutun, welche Bedarfe man selber hat, kann so manche Türen öffnen. Was es braucht, sind hier Offenheit und der Mut, andere um Unterstützung zu bitten. Und zwar derart, dass diejenigen davon auch noch profitieren. Auch dies: eine erlernbare Fähigkeit.

 

Die Zeit der einsamen Kapitäne ist vorbei

Oft habe ich erlebt, dass allein der Austausch über so manche fachliche Herausforderung dem einen oder anderen den entscheidenden Tipp oder Namen entlockte, der der Sache einen enormen Schub gab. Im Nachgang konnten sich dann beide über den Erfolg bei der Zielerreichung freuen. Denn die Zeit der einsamen Kapitäne ist ja, wie bereits gesagt, Gott sei Dank vorbei. Zu kämpfen haben alle. Halten Sie den Zielegeber bei Laune. Ganz entscheidend ist für mich immer wieder: Von wem kommt das Ziel? Was ist ihm dabei besonders wichtig? Worauf legt der Zielegeber besonders Wert? Das kann man erfragen. Charmant, versteht sich. Auch mal bei einem gemeinsamen Essen, nicht nur in den Besprechungsräumen. Und dann gilt es: dranbleiben. Regelmäßige Zwischenreviews und Zielechecks gemeinsam mit dem Zielegeber helfen hier. Kritisch wird hinterfragt: Was ist geschafft? Ist man auf Kurs? Wo verzettelt man sich gerade? Wo läuft etwas aus dem Ruder?

Hier ist es eher ein Zeichen von Schwäche, stets den anderen oder der »allgemeinen Lage« die Schuld an der Nichterreichung zu geben. Damit wird man schnell unglaubwürdig. Entscheidend: Hier ist immer Offenheit gefragt. Und Lösungsideen zur Kurskorrektur. Erst dadurch gewinnt man an Standing und Stärke – und behält den klaren Blick dafür, was wirklich wichtig ist. Denn: Sie machen Ihren Job dann erfolgreich, wenn der Zielegeber mit Ihnen zufrieden ist, und nicht, wenn die Sollvorgabe erfüllt ist. Nicht der Fleißigste gewinnt, sondern der mit den besten Kontakten. Investieren Sie also in die richtigen Ziele!

 

Wirksame Stellhebel und Skills im Umgang mit Komplexität

Warum braucht es dieses Tun und vor allem: Wie kann man die steigende Komplexität der digitalen Welt generell besser in den Griff bekommen? Der deutsche Managementalltag ist von einer überbordenden Informationsflut geprägt. Dies bestätigte eine Befragung der Beratungsfirma Sopra Steria unter 220 Führungskräften bis zum Vorstand bei Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern. Die Informations- und Aufgabenflut überfordert die Betroffenen sogar so stark, dass jede zweite Führungskraft deswegen an einen Stellenwechsel oder sogar Ausstieg dächte, wäre da nicht das zu hohe Risiko finanzieller Einbußen.

 

Was gestandene Manager Coachs nur im Vier-Augen-Gespräch anvertrauen

Ursache für diese Überlastung ist laut der Studie nicht erst die Digitalisierung. Hinzu kommen Themen wie Prozessbeschleunigung, Globalisierung, Verdichtung von Aufgaben auf weniger Mitarbeiter und gestiegene Anforderungen an IT-Anwendungen (Hilfe – Informationsflut!, 2016). Statt offen darüber zu sprechen, vertrauen mir dies gestandene Manager eher im Vieraugengespräch an. Allerdings gestehen auch verständnisvolle Topmanager auf Führungskräfteveranstaltungen öffentlich ein, dass von der Mannschaft extrem viel verlangt wird, der Leistungsanspruch überbordend ist und die Leute gefordert sind, auf sich aufzupassen. Wenn das so einfach wäre! Ist man erst einmal im »Hamsterrad« drin, bleibt einem nur eine überschaubare Anzahl an Möglichkeiten, das System zu ändern. Da braucht es schon ein bisschen mehr, Übergreifenderes, was auf verschiedenen Hierarchieebenen greift. Und nicht bloß ein wohlgemeintes: »Passt gut auf euch auf!«

 

Erkennen hilft: Komplexität geht mit Unberechenbarkeit einher

Was sind also im Umgang mit Komplexität wirksame Stellhebel und Skills? Zunächst einmal hilft es zu erkennen, dass Komplexität immer mit Unberechenbarkeit einhergeht. Im Gegensatz dazu stehen komplizierte Sachverhalte, die auf Fakten basieren und die von Experten zu bewältigen sind – die also berechenbar und mit etwas größerem Aufwand durchschaubar sind. Ebendiese Durchschaubarkeit gilt bei Komplexität nicht. Denn hier gibt es keine eindeutigen, richtigen Antworten. Komplexe Sachverhalte – im Unterschied eben zu komplizierten Sachverhalten – sind ergebnisoffen, sie lassen sich lediglich anhand des Erkennens von aufschlussreichen Mustern greifbarer machen.

 

Aufgabe der Manager: Viel experimentelleres Arbeiten forcieren

Die Aufgabe des Managements besteht darin, kreative und innovative Umgebungen zu schaffen. Es braucht einen abgrenzbaren Rahmen, in dem Ideen entwickelt und gefördert werden können. Ausprobieren, erkennen, wieder verwerfen und neu reagieren. Hier wird viel experimenteller gearbeitet als mit bisher bewährten Managementmethoden. Man kann nicht auf Vergangenes, Bewährtes zurückgreifen. Der Rückblick führt nicht zu Weitblick und bremst eher aus. Begibt man sich zu sehr auf die Suche nach Sicherheit vermittelnden Fakten, blockiert dies das Entstehen von neuen Lösungskonzepten.

 

Es gibt kein eindeutiges richtig oder falsch

Es braucht Kommunikation, Dialog und Interaktion sowie die Fähigkeit, diese zielführend zu steuern. Durch ein gemeinsames Lernen im Team entstehen Synergieeffekte. Und zwar dadurch, dass verschiedene Qualifikationen und Wissensstände zusammenkommen und sich gegenseitig ergänzen. Auch Reibung und eine offene Fehlerkultur müssen in diesem Rahmen zugelassen werden. Denn vieles entsteht durch Intuition statt durch Faktensuche. Es gibt nicht ein eindeutiges »richtig« oder »falsch«, aber ein »anders als bisher«, eine stets lernende Organisation.

Dazu sind Fähigkeiten wie vernetztes Denken, Denken in Prozessfolgen, in Szenarien und in Möglichkeiten erforderlich. Es geht darum, Ursache und Wirkungen zu erkennen, Zusammenhänge zu bilden, Ableitungen zu entwickeln, Strukturen daraus zu bilden, diese zu verdichten und mit Leben zu füllen.

 

Die Fähigkeit, sich auf andere einzulassen und sich selbst zurückzunehmen

Damit dieses Lernen effizient gelingt, ist emotionale Intelligenz nötig: die Fähigkeit, sich auf andere einzulassen und sich selbst zurückzunehmen. Die Bereitschaft, sich einzubringen, offene wertschätzende Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen sind Basisvoraussetzungen, damit dies gelingen kann. Das Management übernimmt hier eine Vorbildfunktion und lebt dies überzeugend vor. Bereits 1990 hat Peter Senge, ehemaliger Direktor des 1991 gegründeten Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management in Cambridge (Massachusetts), dies erkannt. Er legte mit seinem Buch Die fünfte Disziplin (Senge dt. 1996, im Original 1990) sozusagen ein Basiswerk für lernende Organisationen vor. In mehreren Großunternehmen hat dieser Ansatz schon seit längerem Eingang gefunden und gilt als Lösung für die Arbeitswelt der Zukunft. Auch in eigenen Großprojekten bei internationalen Konzernen habe ich diese Form des systemischen Denkens bereits ausprobieren und wertvolle Ergebnisse damit erzielen können.

 

Im Austausch über Probleme, Veränderungen, Lösungen: Fähigkeit zur Offenheit

In diesen Zusammenhängen habe ich auch die »U-Prozedur« von Claus Otto Scharmer, ebenfalls Professor an der MIT, kennen- und erfolgreich anwenden gelernt (vgl. Scharmer 2009); der wertvolle Kern dieses Ansatzes, den Sie wahrscheinlich auch selbst immer wieder so erleben: Die Entwicklung einer Situation hängt ganz entscheidend davon ab, wie man an sie herangeht. Der Verlauf wird nämlich von der eigenen Aufmerksamkeit, Achtsamkeit und Offenheit beeinflusst. Durch eine bestimmte Haltung, ein bestimmtes Tun kann man Potenziale und Zukunftschancen erkennen und für aktuelle Herausforderungen erschließen. »Presencing« (aus »presence« und »sensing« gebildet) nennt Scharmer diese Fähigkeit zur Offenheit.

 

Davon profitieren nicht nur Unternehmen als Ganzes, sondern auch Management und die Mitarbeiter. Diese Fähigkeit zeigt den Weg, der erforderlich ist, um von einer Haltung des »Besitzstandswahrers« hin zu einer Haltung der Zukunftsoffenheit zu gelangen. Gerade in größeren, komplexen Situationen hilft dieses Tun, ergebnisoffene, neue Herausforderungen in den Griff zu bekommen. Oft ist dies für den einen oder anderen nicht einfach, denn das oft blockierende, vielfach weiterhin vorhandene Silodenken ist in vielen Köpfen noch sehr verhaftet und bremst notwendige Weiterentwicklungen aus.

 

Manager, die wie im Autopilot-Modus funktionieren

Wie lässt sich diese U-Prozedur nun anwenden? Ich will Ihnen gern den Verlauf anhand meiner eigenen Erfahrungen veranschaulichen. In der Praxis erlebe ich immer wieder auf den Bühnen der »Beletage« eine Attitüde des »talking nice«. Das Management bewegt sich in einer Art »Autopilot« – man »tut politisch« und sagt nicht, was man wirklich denkt und fühlt, d.h. man funktioniert an der Oberfläche, was nicht zwingend mit den tatsächlichen Handlungsmotiven und Absichten übereinstimmt. Oft steckt dahinter natürlich reiner Selbstschutz. Es besteht die Angst, sich durch eine falsche, nicht gewünschte Positionierung ins Abseits zu befördern.

 

So sind die Spielregeln, so wird es in vielen Großunternehmen gelebt. Wie kann man dieses Muster aufbrechen? Der folgerichtige nächste Schritt wäre, sich im Management gemeinsam klar zu werden, dass durch dieses Tun eine Menge wertvoller Ideen, auch Querdenkerideen, einfach unausgesprochen blieben. Wertvolle Potenziale, die nicht gehoben werden können. Es braucht also einen »geschützten Rahmen«, wo dieses Kundtun des eigenen Standpunkts gewünscht und gefördert wird – mit klaren Spielregeln und Commitments, ohne dass man Angst haben muss, dafür angegriffen zu werden.

 

Wer kann sich schon anmaßen, Hüter der absoluten Wahrheit zu sein?

Dies wird mittlerweile in moderierten Managementzirkeln, den sogenannten »Alphateams«, mehr und mehr ermöglicht. Geht man aus diesen Runden mit positiven Erfahrungen heraus, kann man den nächsten Schritt angehen, nämlich den Abgleich der eigenen Standpunkte mit denen der anderen. Dabei versucht man, die Welt durch die Augen des Gegenübers zu sehen. Man kommt mit etwas Übung dadurch in eine Haltung des »open heart« – weg von dem bisher verinnerlichten: »Ich habe recht, also hast du unrecht«, und hin zu einem »Sowohl-als-auch«. Sie wissen ja: Es gibt immer zwei Seiten der Medaille. Wer kann sich schon anmaßen, Hüter der absoluten Wahrheit zu sein?

 

Entscheidend: Die Haltung, die  Interesse an der Meinung des anderen hat

Entscheidend ist es, eine Haltung annehmen zu können, die Interesse an der Meinung des anderen bekundet. Ehrlich, aufrichtig, verbunden mit der Bereitschaft, dass der andere zwar eine andere, aber durchaus brauchbare, nachvollziehbare Sicht auf die Dinge hat. Gerade in großen Transformationsprojekten ist diese Haltung extrem wertvoll, um Widerstände, Besitzstandswahrung und persönliche Egoismen aufdecken zu können. An dieser Stelle besteht natürlich die große Herausforderung darin, all die unbewussten Muster mit im Blick zu haben.

 

Oft geht es nicht um die Sache, sondern Persönliches wie Macht, Ambition oder Anerkennung

Denn oft geht es eigentlich gar nicht um die Sache, sondern um die Befriedigung persönlicher Bedürfnisse wie Macht, Ambition, Anerkennung usw. Dies klar getrennt zu kriegen, geht oft nur, wenn diese Entwicklung durch eine externe, neutrale und von allen respektierte Moderation begleitet wird. Denn gerade die unbewussten, subtil ablaufenden Prozesse können schnell alle objektiv gewünschten Ziele wieder zum Kippen bringen. Gelingt es, mit Disziplin und Lernbereitschaft in diesen Dialog zu kommen, folgt der nächste Schritt in der U-Prozedur. Dies ist der finale, letzte Schritt, sozusagen auch der Idealzustand, um komplexe Herausforderungen gewappnet angehen zu können.

Auf dieser Stufe befindet man sich in einem Modus der Offenheit, Kooperationsbereitschaft und des ehrlichen Willens, auch anderes, Neues entstehen zu lassen. Man ist offen für die Zukunft, gewillt, gemeinsam getroffene Vereinbarungen auszuprobieren und als neue Standards und Prozesse zu verankern. Einige Großunternehmen wie z. B. Daimler und die HypoBank haben bereits sogenannte »Thinktanks« als Innovationsinstrument in ihre Abläufe integriert. Natürlich reicht es nicht, diese als Insellösungen zusätzlich »mit an Bord« zu haben. Worauf es zentral ankommt, ist, dass diese Kultur in den Unternehmen beim gesamten Management »in Fleisch und Blut« übergeht. Sozusagen als »Mindset« für die erfolgreiche Bewältigung von Komplexität und Zukunft.

 

Ferne Utopie in deutschen Unternehmen: Überblick über die Vielfalt von Sichtweisen

Denn bevor man den Überblick hat, muss man ihn sich erst verschaffen. Und zwar über die verschiedensten Hierarchieebenen, was oft noch ferne Utopie in deutschen Unternehmen ist. Viel Kommunikation, Toleranz, Offenheit und Respekt sind vonnöten, um komplexe Zusammenhänge zu verstehen. Denn genau darum geht es sehr oft: Sich einen Überblick über die Vielfalt von (berechtigten?) Sichtweisen zu verschaffen, Ursache-Wirkungs-Folgen zu verstehen, Zusammenhänge zu erkennen, um daraus Klarheit zu gewinnen und Prioritäten richtig setzen zu können. Fundiert und wirksam. Folgen Sie dabei Ihrer Intuition.

 

Vergleichen Sie Ihre Eindrücke mit denen Gleichgesinnter, mit denen vertrauter Personen in Ihrem Umfeld. Dadurch sortieren Sie Ihre Eindrücke, dadurch gewinnen Sie Klarheit und erkennen selbst Ihre Prioritäten! Denn ein nur scheinbares, oberflächliches Verständnis von komplexen Zusammenhängen führt nur zu scheinbar richtigen Lösungen. Erst der fundierte Rundumblick hilft, tiefgreifende Veränderungen auch wirklich verankern zu können. Das Ergebnis: Man behält die Kontrolle, denn man ist im offenen Austausch. Es werden keine unnötigen Energien verbraucht, um äußere Widerstände abzuwehren und seine eigenen Interessen durchzusetzen. Man ist Teil eines offenen, stets in Bewegung befindlichen Systems und beherrscht dennoch die Instrumente, um selbst Oberwasser zu behalten.

© Annette Alsleben

https://www.annette-alsleben.de/

 

 

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