Deutsche Manager können nicht entscheiden. Es regiert die Angstkultur. Gastbeitrag von Mark Seidler, Partner und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Strategic Decisions Group.

 

 

Stellen wir uns vor, statt Tesla hätte BMW damit angefangen, erfolgreich Elektroautos zu bauen. BMW hat ein Jahrhundert Erfahrung in der Entwicklung wegweisender Fahrzeuge, allein der Know-how-Vorsprung in der Produktion ist gewaltig. Aber jetzt müssen die deutschen Autoriesen entsetzt mit ansehen, wie ihnen ein 2003 gegründetes, immer noch defizitäres Start-up aus Palo Alto davonrast – und sie sogar an der Börse überholt.

 

German Angst in den Führungsetagen

In vielen Unternehmen herrscht eine Kultur der Angst. Selbst Top-Manager fürchten sich vor falschen Entscheidungen. Die hochgelobte Fehlerkultur der Start-ups? Ebenfalls Fehlanzeige.

 

Allzu oft setzen Entscheider aufs – vermeintlich – sichere Pferd. Sie handeln kurzsichtig, vor mutigen strategischen Schritten haben sie Angst. Sie sammeln massenhaft Informationen – in der falschen Hoffnung, die Zukunft vorherzusagen und Risiken vermeiden zu können. Doch Entscheidungen, die etwas bewegen, setzen voraus, dass man Unsicherheit sehr bewusst in Kauf nimmt. Wäre eine Investition sicher, würden alle Wettbewerber investieren. Worin bestünde da der Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens? Wozu bräuchte es überhaupt noch eine Unternehmensführung?

 

Falsche Anreize: Nummer sicher und niemals Neuland betreten

Oft fängt das Problem schon mit falschen Anreizen an. Wer Mitarbeiter und Manager an den Ergebnissen und Kennzahlen der Vergangenheit misst, erzieht sie dazu, auf Nummer sicher zu gehen und niemals Neuland zu betreten. Man darf von ihnen keine richtungsweisenden Entscheidungen erwarten, wenn sie im Fall des Scheiterns gebrannte Kinder sind.

 

Das Ergebnis? Statt in die Zukunft zu investieren, wird der Status quo verwaltet – und das ist mindestens genauso gefährlich wie überstürzt zu investieren. Wenn man sich  im globalen Wettbewerb behaupten will, müssen Manager entscheidungsfreudiger werden und unternehmerisches Denken neu lernen.

 

In Szenarien denken

Dazu bedarf es neuer Kenngrößen für Erfolg. Zahlen aus der Vergangenheit sagen wenig darüber aus, ob sich eine Investition in der Zukunft rechnet. Es geht vielmehr darum, auf Basis der aktuellen Lage Alternativen abzuwägen. Nur weil jemand als Unternehmensführer ein Szenario nicht in den Sinn kommt oder zu unbequem ist, wird es nicht weniger wahrscheinlich. Viele Unternehmen scheitern schon daran, die Zukunft vernünftig zu beschreiben. Zum Beispiel das Stahlgeschäft und ThyssenKrupp. Die Krise am Stahlmarkt deutete sich längst an und doch kamen die Essener mit dem Umbau des Portfolios kaum voran. Mit Weitsicht hatte das wenig zu tun.

 

Die richtige Mentalität – an der falschen Stelle

Außerdem gibt es zwar in vielen Unternehmen definitiv geeignete Risikoträger, sie sitzen aber leider an der falschen Stelle. Ein Technologiekonzern wie Hereaus handelt Tag für Tag mit Edelmetallen, ist es gewohnt, Wertschwankungen einzupreisen und geht selbstverständlich mit hohen Millionenrisiken um. Doch dasselbe Unternehmen tut sich extrem schwer dabei, in neue Anlagen im Chemie- und Medizinbereich zu investieren, zu deutlich kleineren Summen. Was ist das Problem? Offenbar mangelt es nicht an Risikobereitschaft, sondern an einer Sprache, um Risiken konkret zu beschreiben.

 

Managementkultur? Entscheidungsangst – statt Wagen-wollen

Diese Entscheidungsangst ist auch ein Ergebnis der derzeitigen europäischen Managementkultur. Einem Entrepreneur im Silicon Valley bricht kein Zacken aus der Krone, wenn er mal pleite gegangen ist: Aufstehen und wieder gründen, gehört zum guten Ton. Natürlich sind Stahlkonzerne oder Flaggschiffe aus Chemie und Pharma nur schwer mit Start-ups zu vergleichen. Aber das darf keine Ausrede sein. Auch die deutschen Manager müssen mehr wagen.

 

Budgets gibt’s nicht für riskante Vorhaben

Oft verhindert sogar der Erfolg im eigenen Kerngeschäft, dass neue Pfade beschritten werden. Budgets für risikoreiche Investitionen sind meist schlicht nicht vorhanden. Unternehmen brauchen klar definierte Ressourcen für Innovation, die vom Management gegenüber den Stakeholdern verteidigt werden. Google wäre heute nicht halb so groß, wenn die Führung nicht immer wieder hart mit den eigenen Aktionären um enorme Investitionsbudgets gerungen hätte.

 

Laue Entscheidungen, weil’s zu viele Veto-Rechte gibt

Mal ganz abgesehen davon, dass Unternehmen zur Trägheit tendieren, weil sie zu komplex organisiert sind. Wenn jede einzelne Ebene oder Abteilung ein Veto einlegen darf, kann kaum etwas Besseres herauskommen als ein lauer Kompromiss. Doch statt zu definieren, wie man zu guten Entscheidungen gelangt, ruhen sich viele Manager gern auf dieser Situation aus.

 

Neue Werkzeuge nutzen

Doch wie können Unternehmen die Kultur der Angst hinter sich lassen? Weil sich die Rahmenbedingungen immer schneller ändern, ist es enorm wichtig, die Zukunft unabhängig von der Vergangenheit zu beschreiben und auch unbequeme Entwicklungen einzukalkulieren. Um trotzdem Mut zum Handeln zu schöpfen, muss die Qualität einer Managemententscheidung schon zum Entscheidungszeitpunkt gemessen werden. Dabei gilt es, schon bei der Problemabgrenzung präzise zu sein, Szenarien und Handlungsalternativen abzuleiten, sie nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung zu gewichten und zu bewerten. Wer für jeden Aspekt dieser Szenarien Experten befragt und damit die Schlüsselfaktoren granular herunterbricht und mit Bandbreiten der Unsicherheit erfasst, werden Bewertungen belastbar. Das Risiko wird greifbar und dadurch tragbar. Wer so vorgeht, schlägt klassische Entscheidungsprozesse um Längen.

 

Die Digitalisierung verzeiht Stillstand nicht

Mit der vierten industriellen Revolution stehen Unternehmen vor dem größten Umbruch seit Jahrzehnten. Und ob sie sich nun selbst intern digitalisieren, neue Tech-Plattformen einrichten, smarte Dienstleistungen entwickeln oder Innovationsbudgets zuweisen: Stillstand wird nicht verziehen.

 

Manager haben die Bedeutung von Führung vergessen

Um die Zukunft ihres Unternehmens nicht zu gefährden, sollten sich Führungskräfte die Bedeutung von „Führung“ in Erinnerung rufen und endlich wieder mutig entscheiden! Zielgenaue Anreize, eine Wagniskultur, saubere Verantwortlichkeiten und Budgets und die richtigen Werkzeuge und Talente an der richtigen Stelle werden dabei helfen.

 

Dazu gehört aber auch die richtige Einstellung. Es gab in Deutschland schon einmal eine Zeit gewaltiger technologischer und wirtschaftlicher Umbrüche – im 19.Jahrhundert, als die industrielle Revolution die Gesellschaft umkrempelte. Aus dieser Zeit stammt der Spruch auf dem Schütting, dem Gebäude der Bremer Kaufmannschaft: „Buten un binnen wagen un winnen“. Von diesem Wagemut sollten sich Manager eine Scheibe abschneiden.

https://www.stepstone.de/cmp/de/Strategic-Decisions-Group-GmbH-193558/