Wir brauchen eine Fehlerkultur, heißt es seit Jahren immer und immer wieder. Nur: sie kommt nicht. Stattdessen wird noch immer noch in den allermeisten Unternehmen gefragt: Wer hat schuld? Und wen kann man nötigenfalls als Bauernopfer ausgucken? Damit nur ja die eigene Karriere keinen Schaden nimmt und ins Stocken gerät.
Claudia Schmidt, Chefin der Unternehmensberatung Mutaree in Wiesbaden redet Klartext, wieso die professionelle Fehlerkultur angeblich alle wollen – aber keiner den Anfang macht:
Claudia Schmidt, Chefin der Unternehmensberatung Mutaree (Foto: Mutaree)
Fehlerkultur ist ein alter Hut? Aber immer noch unterschätzt.
Man könnte meinen, es ist ein alter Hut: Eine vernünftige Fehlerkultur ist in den Unternehmen bitter nötig. Erkenntnisse gibt es auch genug, nur resultiert daraus eben häufig nichts. Denn der Einfluss einer Fehlerkultur wird meist unterschätzt. Es ist wichtig, die Möglichkeiten aufzudecken, die Fehler bieten können, denn oft sind es gemachte Fehler, die neue Herangehensweisen und Lösungswege aufzeigen.
Dieselbe Konsequenzenlosigkeit wie im Privaten
Der Fairness halber: Dieses Phänomen der Konsequenzenlosigkeit begegnet mir nicht nur hier, sondern auch im privaten Alltag. Oft weiß man ganz genau was eigentlich richtig wäre – man handelt aber trotzdem nicht danach. Sport und gute ausgewogene Ernährung sind gut für die Gesundheit und letztlich auch für das langfristige Wohlbefinden, trotzdem hält man an alten Routinen fest oder entscheidet sich dagegen – dem kurzfristigen Genusses zuliebe.
Die meisten Unternehmen beurteilen nur auf Basis kurzfristiger Tageserfolge
Aber zurück zum Thema. Bei aller Erkenntnis, dass solch ein Verhalten langfristig nicht zielführend ist und auch dem Unternehmen nur schadet – gelernt ist eben gelernt. Gemessen, beurteilt und gefördert wird in den meisten Unternehmen immer noch auf Basis der kurzfristigen Erfolge im Tagesgeschäft.
Fehler verursachen Kosten, Beschwerden-bearbeiten Zusatzaufwand
Und das scheint auch mit ein Grund zu sein, warum Veränderungen oft scheitern. In Unternehmen, die stark Effizienz-getriebenen sind, steht und fällt Kostenreduktion und Geschwindigkeit mit einer ausgesprochenen oder auch unausgesprochenen Null-Fehler-Toleranz. Fehler und Beschwerden sind da nicht wirklich willkommen, denn Fehler führen zu Ausschuss – und damit wiederum zu Kosten. Ebenso wie auch Beschwerden bearbeitet werden wollen, was einen zusätzlichen Aufwand bedeutet.
Die Angst, zu versagen und der verflixte Perfektionsanspruch
Dazu gesellt sich häufig die Angst, zu versagen oder ein – typisch deutscher – Perfektionsanspruch, der sich durch Erziehung und Schule von Kindesbeinen an entwickelt hat. Scheitern ist in Deutschland nicht salonfähig.
Und beides zusammen führt dazu, dass alle versuchen, sich selbst zu optimieren, Fehler vertuschen, verschweigen oder eben versuchen klar zu stellen, dass sie keine Schuld daran tragen.
Hier sind die vier entcheidenden Punkte, falls Sie die Fehlerkultur doch mal angehen und umsetzen wollen:
- Nehmen Sie den Mitarbeitern die Angst vor Fehlern und kommunizieren Sie Fehler offen: Wo gehobelt wird, fallen Späne. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter wissen, dass Fehler erlaubt sind, solange man aus ihnen lernt und genau derselbe Fehler nicht noch einmal geschieht.
- Vermeiden Sie Schuldzuweisungen: Feedback ist wichtig, jedoch geht es nicht um die Suche nach dem Schuldigen, sondern darum, den Fehler objektiv zu analysieren, ihn zu akzeptieren und schnell eine Lösung zu finden.
- Fehler vertuschen ist keine Option: Zeigen Sie keine Toleranz wenn Fehler vertuscht werden. Stellen Sie klar, dass Fehler an sich kein Problem sind, der Versuch sie zu vertuschen schon. Die Vertuschung eines Fehlers wirkt sich extrem negativ auf das Vertrauensverhältnis aus. Direkte und offene Kommunikation ist Normalität und der erste Schritt zur Schadensbegrenzung.
- Pflegen Sie einen konstruktiven Umgang mit Fehlern: Was kann man tun, um die Wiederholung eines ähnlichen Fehlers in Zukunft zu vermeiden? Welche Schwachstellen gibt es und wo gibt es noch Verbesserungspotenzial? Was können alle Beteiligten aus der Situation lernen? Dieser Lernprozess ist eine gute Voraussetzung für Innovation und Change.
Liebe Frau Schmidt,
solange die Unternehmen nicht die wahren Ursachen für die Fehler der Mitarbeiter analysieren, sind sie auch nicht in der Lage, die Präventivmaßnahmen zu entwickeln, die notwendig sind, um die Wiederholung der Fehler zu verhindern. Und dann klappt das nicht mit der Fehlerkultur.
Außerdem empfehle ich der Unternehmensleitung, bei sich selbst anzufangen und die eigenen Fehler zunächst mal nur im eigenen Führungskreis zu reflektieren. Man wird erstaunt sein, wie schwierig es ist, über eigene Fehler und deren Ursachen mit seinen Führungskräften zu reflektieren.
Und erst dann, wenn die Führungskräfte das Ganze am eigenen Leib erfahren haben, sollten sie diese Erkenntnisse auf der nächsten Führungsebene mit ihren Mitarbeitern ausprobieren.
Erst wenn die Mitarbeiter sehen, wie ihre Chefs mit dem Thema umgehen, werden sie die Prinzipien der Fehlerkultur auch anwenden.
Das ist meine Erfahrung mit dem Thema.
Lieber Herr Cartus,
da haben Sie auf jeden Fall Recht, ohne Analyse wird es nicht klappen aus Fehlern zu lernen und die Ursache abzustellen.
Und Ihre Erfahrung, dass es enorm schwierig sein kann über eigene Fehler und Ursachen im Führungskreis zu reflektieren, kann ich nur teilen. Auch Ihren Hinweis, dass die Kaskade der Hierarchie als positives Vorbild erlebbar sein muss, bevor man von Mitarbeitern das proaktive Umgehen mit Fehlern erwarten kann.
In diesem Zusammenhang wurde mir just als Rückmeldung auf diesen Beitrag Peter Terium’s Aktivitäten als gutes Beispiel in Sachen „lernen aus Fehlern“ genannt. Ich kenne Ihn selbst nicht, aber in der Tat sind es die guten Beispiele insbesondere auf Vorstandsebene, die Impulse für ein Umdenken bewirken können.
Viele Grüße
Claudia Schmidt
Da spricht Claudia Schmidt große Erkenntnisse gelassen aus. Insbesondere die Vertuschungstaktik stellt im großen Organisationen das Vertrauenstnema auf die Zerreißprobe. .
Um solche Themen anzugehen hilft das Mutaree Team ganz großartig. Kann ich auch eigener Erfahrug bestätigen.
Beste Grüße
Gerald Schmidt
Lieber Herr Schmidt,
danke für die Blumen. Ein solches Feedback freut doch immer. Und noch mehr, wenn es geteilt wird.
Herzliche Grüße
Claudia Schmidt
Der Ansatz ist richtig. Fehler passieren durch nicht Achtsamkeit oder nicht bewusst sein. Fehler sollten vermittelt werden damit sie nicht wieder auftreten. Es liegt an der Führungskraft die Fehler zu beheben, indem kontrolliert wird, damit sich was ändert.
Lieber Herr Hoffmann,
Danke für die Zustimmung. Es ist sicher so, wie Sie es beschreiben. Zusätzlich scheint es mir aber wichtig, dass wir jenseits von Kontrolle und Führung nicht nur zu mehr Achtsamkeit in diesem Zusammenhang kommen, sondern vor allem weg von der Fehlertabuisierung. Damit könnte eine Kultur entstehen, die das Potential von Unternehme über alle Hierarchieebenen hinweg nutzt und eine Lernkultur (der eigentlich viel bessere Begriff, als Fehlerkultur) entstehen lässt.
Viele Grüße
Claudia Schmidt
Hallo Frau Schmidt,
mit der, seit es Menschen gibt, weit verbreiteten Angst, Fehler zuzugeben, sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Unternehmen, und damit alle ihre Glieder, hätten natürlich den Gewinn daraus, dass angstfrei über eigene wie beobachtete Fehler gesprochen werden kann, und das vor allem zukunfts- und lösungsorientiert. Dennoch sucht in den meisten mir bekannten Unternehmen der Einzelne im Zweifel seinen privaten Vorteil auf Kosten der Wahrheit und Qualität, in Summe zum Nachteil aller.
Durchbrochen wird das Prinzip von ganz wenigen: Menschen, die die Angst nicht haben, weil sie wissen, dass sie mit ihren ideen durchdringen, und sich auf Grund ihres guten Images Fehler auch „offiziell“ leisten können.
Allen anderen hilft nur eine Führung, die, wie Sie es schön beschreiben, Ehrlichkeit und konstruktiven Umgang mit eigenen und fremden Fehlermeldungen lobt und fördert, gleichzeitig Vertuschen, Totschweigen und eine „Kultur“ des Auf-andere-Zeigens und „Suche nach Schuldigen“ konsequent bestraft.
Ich bin 62 und allerdings inzwischen der Meinung, dass es in bestimmten Fällen und bei bestimmten Personen (den nicht so flexiblen Denkern) auch möglich sein muss, denselben Fehler zweimal zu begehen. Wichtig scheint mir bei so einer Entscheidung zu sein, welchen Weg der Verursacher geht. Stimmt die Richtung? Hatte er beim ersten Feedback etwas noch nicht verstanden? Welche Anstrengungen unternimmt er zur künftigen Fehlerreduzierung oder -vermeidung? Nicht jeder wird Olympiasieger – einerseits, gehört aber doch mit Absicht zum Team. Konsequenzenlos – andererseits – darf Führung auch nicht sein, will man sich den Respekt der Mitarbeiter verdienen. Die Zauberwörter heißen meines Erachtens „Transparenz“ und „Kommunikation“. Wenn ein Fehlerverursacher merkt, dass man ihm vertraut, und gleichzeitig verändertes Denken und Verhalten gefordert wird, das mit seinen individuellen Möglichkeiten als vereinbar angesehen wird, wenn er auch merkt, dass in diesem Unternehmen die Haltung „weiter so“ nicht toleriert wird, dann sind die Chancen auf eine Verhaltensänderung, ja, auf eine Art Wiedergeburt auf höherer, weil erfolgreicher, Ebene gut.
Mit freundlichen Grüßen!