Buchauszug „Die 7 Regeln guter Führung – Bestechend einfach“ von Christian Klär, Management-Berater und Ex-Vorstand bei Reemtsma mit 30 Jahren Führungserfahrung.

 

Unternehmensführung – 7 klassische Fehler

Viele Manager klagen, dass alles immer schwieriger wird: Globalisierung, Regulierung, Bürokratie. Der Wettbewerb am Markt wird immer härter. Die Entscheidungen werden immer komplexer, risikoreicher.

Am Scheitern haben immer die Anderen schuld – unfähige Führungskräfte, zu hohe Lohnkosten, die Zulieferer, der globale Wettbewerb, die schwache Konjunktur – oder „die an der Regierung“.

Dabei liegen die Ursachen regelmäßig in der Unternehmensführung selbst. Das Management ist der im Wortsinn – ‚entscheidende’ – Teil des Problems. Das sind die typischen Fehler:

Erstens: „Mehr Umsatz, mehr Gewinn“ werden als Unternehmensziele ausgegeben.

Aber sind sie das wirklich? Umsatz und Gewinn sind nicht Ziele, sondern Messgrößen für das Ergebnis erfolgreichen Handelns. Daher: Nicht beim Ergebnis müssen Unternehmensziele ansetzen, sondern bei dessen Ursachen.

 

Christian Klär: „Die 7 Regeln guter Führung – Bestechend einfach“ . Hanser Verlag, 136 Seiten, 24 Euro   http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Die+7+Regeln+guter+Fuehrung/9783446451872äääääää

 

 

 

Zweitens: In den Führungsetagen regiert der Tunnelblick.

Nicht das Ganze wird gesehen, sondern nur ein Ausschnitt. Oft wird nur das gesehen, was in das eigene Bild passt. In der Phase der Faktenanalyse wird die Perspektive allzu eng fokussiert. Dabei geraten scheinbar periphere Faktoren oder ein kleines, aber zentrales Detail außerhalb des Blickfeldes. Die Folge:  Wichtige Zusammenhänge werden falsch eingeschätzt oder zulange ausgeklammert.

 

Drittens: Sachverhalte werden gründlich geklärt, aber nur soweit oder nur solange, wie es in die vorgefasste Meinung passt.

 

Viertens: Emotionen sind allzu häufig tabu.

Das emotionale Spannungsfeld, in dessen Rahmen die Aufgabe zu lösen ist, wird nicht oder nur unzureichend beachtet. Es besteht eine gewaltige Diskrepanz zwischen  der Tiefe, in der  rationale Sachzusammenhang analysiert werden, und ihrer emotionalen Durchdringung. Die Folge: Zuwenig Geduld oder zuwenig Fantasie bei der Suche nach Lösungen

 

Fünftens: Die Lösung – eigentlich ganz einfach. Aber tradiertes Denken, das Springen auf die erstbeste Lösung führen zu konventionellen, oft nur zweitbesten Lösungen. Die „einfache“ Lösung wird übersehen.

 

Sechstens: Entscheidungen am Grünen Tisch bringen nichts.

Die Planung wird zulange hinter verschlossenen Türen. ohne diejenigen gemacht, die sie ausführen sollen. Die so gefundene Lösung wird von „oben nach unten“ mit Druck „verkauft“, nicht im Dialog mit den Betroffenen top-down-bottom-up erarbeitet.

Organisationsstrukturen werden gebildet und Positionen geschaffen, bevor Prozesse solide beschrieben sind. Zu viele kämpfen dann um Positionen, zu wenige arbeiten für das gemeinsame Ziel, dienen der gemeinsamen Sache. Als Ergebnis kommt etwas heraus, was am Ende keiner gewollt hat. Die Rechnung wurde ohne den Wirt gemacht.

 

Siebtens: Der gefasste Plan wird von oben nach unten umgesetzt, durchgesetzt, auch gegen die Widerstände der Betroffenen.

Sieben klassische, aber heute zuwenig gelebte Grundsätze guten Managements helfen diese Fehler zu vermeiden. Sie ersetzen nicht die professionellen Management-Tools, sondern liefern den Rahmen für deren Anwendung. Sie sind also nicht alles, aber ohne sie ist alles andere nichts.

Vor dem Hintergrund vermeintlich überlegener moderner Management-Techniken, wird das erforderliche geistige Band, das Ethos als kulturelle Grundlage unternehmerischen Handelns zunehmend weniger beachtet.

Darum entstand dieses Management-Brevier. Aus gelebter Erfahrung.

 

 

Die einfache Lösung finden

„Man muss die Dinge so einfach machen wie möglich, aber nicht einfacher.“

Albert Einstein

 

Überzeugt sein, dass es die einfache Lösung gibt.

Gute Lösungen sind immer einfache Lösungen.

Einfache Lösungen sind oft Lösungen mit geringem Aufwand, immer sind sie leicht zu kommunizieren, sie lassen sich in ein, zwei Sätze fassen, jeder versteht sie, alle können sich an ihnen orientieren.

Einfache Lösungen erkennt man sofort – wenn man sie denn hat. Sie zu finden, ist dagegen selten einfach. Es bedarf der Kreativität, der Erfahrung, vor allem der Ausdauer. Und der Neugier, über den Zaun zu sehen, hinein in ganz andere Sachgebiete, in denen vergleichbare Herausforderungen gelöst wurden. Es bedarf des intellektuellen Muts bei ungewöhnlichen, scheinbar abwegigen Lösungsansätzen die Frage zu stellen „Warum eigentlich nicht so?“

Erstens und vor allem aber bedarf es der Überzeugung, dass es eine einfache Lösung gibt. Wer daran nicht glaubt, wird sie nicht finden und sich vorschnell mit einer schnell gefundenen, aber bestenfalls zweitbesten Lösung zufrieden geben.

Verhaltenstheoretische Experimente beweisen das: Von zwei Gruppen, vor die gleiche Denksportaufgabe gestellt, findet meist nur diejenige die ganz ungewöhnliche, überraschend einfache Lösung, der man vorher gesagt hat, dass es sie gibt. Oder die Lebenserfahrung, frei nach Ringelnatz: Zwei Ameisen in Hamburg wollten nach Australien vereisen. In Altona auf der Chaussee, da taten Ihnen die Füße weh. Da verzichteten sie weise auf den zweiten Teil der Reise. „Man will so viel und kann doch nicht und leistet dann recht gern Verzicht.“

Vielleicht wäre die Reise per Frachter in einem Sack mit Saatgut erfolgreicher verlaufen?

 

Nie mit nur einer Lösung zufrieden sein.

Immer mindestens drei Lösungen finden.
Eine einzige gefundene Lösung ist noch keine Lösung. Mit der ersten machbaren Lösung fängt die Arbeit der Suche nach der einfachen Lösung erst an. Nur wer mehrere Lösungen vergleichen, bewerten und zwischen ihnen wählen kann, kann auch das Gute vom Besseren scheiden, entscheiden.

Eine alternative Lösung ist dabei immer schon gegeben – und sollte auch immer ernsthaft bewertet werden – nämlich die, nichts zu tun. (Darauf haben sich die Ameisen dann ja auch besonnen.)

Damit die Suche jedoch nicht hier bereits endet, sollten zusätzlich mindestens zwei weitere realistische Lösungsalternativen entwickelt werden. Wer gegen dieses Prinzip verstößt, wird mit seiner Empfehlung scheitern, wenn von den Entscheidern die Frage kommt: „Welche Alternativen gibt es, was wären deren Vor- und Nachteile?“

 

Lösungen vom Ende her suchen.

Prämissen auflösen. Neu denken.
Einfache Lösungen findet man immer vom Ende, vom gewollten Ergebnis her. Was genau soll mit der Lösung erreicht werden? Dieses Ziel, dieses Resultat ist präzise – und einfach – zu beschreiben (siehe Grundsatz 2). Nebenbedingungen, die zu erfüllen sind, sollten aufgelistet werden, aber dann auf die Seite gelegt und zunächst gedanklich ausgeblendet werden. Sie kommen oft aus einer tradiierten Sicht – in der Produktion aus vorhandenen Maschinen, Arbeitsabläufen, im Marketing aus dem vorhandenen Angebot vermeintlich bekannten Kundenverhalten. Sie lenken die Lösungssuche damit auch immer in tradiierte Denkrichtungen.

Wer sich ausschließlich als Hersteller von Innenverkleidungen für Autos versteht, wird nicht wie der kanadische Zulieferer von Ford auf die Idee kommen, dass seine durch die Absatzflaute im Automarkt verursachte Leerkapazität auch durch die Produktion von Hartschalen für Koffer gefüllt werden kann. Ein Produktionsleiter in der Getränkeindustrie, der umweltfreundlichere Verpackungslösungen finden soll und dabei seine vorhandenen Abfüllstrassen im Kopf hat, wird sich mit Gedanken über eine neue Form der Milchkanne nicht beschäftigen. Wer unter Ertragsschwäche leidet, denkt nicht als erstes daran, seine Preise zu senken. Der Vertriebschef, der neue Produkte nicht auf den Markt bringen will, weil sie seine vorhandenen Produkte kannibalisieren, wird nicht selten mit eben diesen Produkten von einem Wettbewerber überrascht.

 

Nach Lösungen suchen, die nichts kosten.
Als Denkansatz auf der Suche nach der einfachen Lösung ist das „Denken an der Grenze“ hilfreich. Erster Denkansatz: Die Lösung soll nichts kosten.

Manche lernen das früh: Der Rebbe in der Schul erklärt die Allmacht Gottes, offenbart in seinen Wundern. Er erzählt von einem fastenden Säulenheiligen. Der findet ein Findelkind am Fuße seiner Säule. Er bittet Gott, den allmächtigen Herrn, ihm Geld vom Himmel zu schicken zum Kauf von Milch und Brei. „Was aber macht Gott, der Herr?“ fragt der Lehrer. Der Allmächtige lässt ihm eine Brust zur Nahrung des Säuglings wachsen. So der Rebbe. Befragt, von einem Schüler, warum Gott hier gegen jede Natur handelt, statt einfach die Bitte des Einsiedlers zu erfüllen, antwortet der Lehrer seinem Schüler: „Wo wird Gott, der Herr nehmen vom teuren Baren, wenn er kann tun ein billiges Wunder – umsonst!“

Lösungen zum Nulltarif? Die Einführung der Selbstbedienung im Handel, das Selbsttanken an Zapfsäulen sind solche inzwischen selbstverständliche Lösungen, das Selbst-Abrechnen an Scanner-Kassen beginnt gerade. Die Abwicklung von Reisebuchungen, Ticketverkäufen, Theaterkarten, via Internet entwickeln sich zur Standardlösung.

Oder: Kann das gesetzte Ziel den technischen Kundenservice zu verbessern, vielleicht durch eine Produktgestaltung gelöst werden, die den technischen Service völlig überflüssig macht? Der Kauf von Fahrscheinen im Öffentlichen Personennahverkehr über das Handy wird in wenigen Jahren den teuren Vertrieb über Fahrscheinautomaten ersetzen – und für den Kunden bequemer, einfacher machen. Welchen Einfluss auf die Kundenakzeptanz hätte es, wenn man ein kostenintensives Teil eines Produkts – und das damit verbundene Leistungsmerkmal – einfach eliminiert? So entstand der Walkman von Sony.

 

Kleine Unternehmen finden eher innovative Lösungen – wegen kleinerer Budgets

Der Anteil des Mittelstands und der Start-Ups an innovativen Lösungen ist überproportional groß. Das ist  kein Zufall. Kleine Unternehmen können sich keine teuren Projekte leisten. Sie müssen nach einfachen, innovativen, anderen Lösungen suchen als Unternehmen mit großen Entwicklungsetats. Not macht erfinderisch.

So entstand die Davidoff-Zigarette als erfolgreichste internationale Premium-Marke seit der Marlboro: Der Vorstand für das Auslandsgeschäft des Herstellers deutscher Zigarettenmarken, Reemtsma verfügte über keine internationale Marke und keinen Marketingetat für eine globale Einführung. Er brauchte eine„Instant-Marke“ zum Nulltarif. Er kreierte zusammen mit den – begeisterten – Tabakexperten aus den besten Tabaken die technologisch und geschmacklich bestmögliche Zigarette – auch mit größerem Durchmesser, weil sie so mit deutlich geringerer Temperatur weniger Schadstoffe freisetzt.

Und er nutze das überragende Tabak-Image der Marke Davidoff und deren internationale Vertriebswege zur Einführung seiner exklusiven und bewusst teuren Zigarette – ohne  Mittel für klassisches Marketing. Auf der Basis des international erfolgreichen Luxusprodukts, „aus dem Nichts“, entstand eine im Konsumpreissegment erfolgreiche Markenfamilie mit einem Markenwert von mehreren Milliarden Euro.

Fast wäre diese einfache Lösung nie realisiert worden, eine Idee geblieben. Der Lizenzinhaber der Marke „Davidoff“, war das kubanische Tabakmonopol. Der zuständige Minister hatte dem Reemtsma-Vorstand im Blick auf die großzügige finanzielle Regelung die Lizenzvergabe zugesichert, mit seinem Ehrenwort! Er hatte sie aber wenige Wochen später dem spanischen Tabakmonopol ebenfalls fest versprochen. Spanien, ein Markt mit einem hohen Anteil „schwarzer“ Zigaretten war der größte Abnehmer kubanischen Tabaks.

Was konnte Reemtsma tun? Streiten? Aufgeben? Die Lösung: Reemtsma empfahl, die Davidoff-Linzenz den Spaniern zu geben für Zigaretten mit schwarzem Tabak und Reemtsma die Lizenz für Zigaretten mit blondem Tabak. Der Minister konnte sein Ehrenwort halten und zugleich auch sein Versprechen. Er war sofort einverstanden. Es war eine einfache Lösung.

 

 

 

Nach 100%-Lösungen suchen.

Ebenso fruchtbar ist als Denkansatz an der Grenze die Suche nach 100%-Lösungen. Ein Null-Fehler-Produkt verursacht keine Reklamationen. Das Denken, Perfektion sei grundsätzlich auch teuer, „80%-Lösungen“ dagegen kostengünstig, ist verführerisch und meistens falsch. Zum einen verhindert es das Weitersuchen nach der einfachen perfekten Lösung. Zum anderen wird übersehen, dass 20% Fehler in der Folge oft 80% der Kosten verursachen.

Unternehmen, die bei der Auftragsannahme Zeit sparen, zahlen dafür mit Reklamationen, Umtausch, Umbuchungen. Hersteller, die weniger zuverlässige Produkte anbieten – oft nur bei einer Modellreihe – zahlen dafür zweimal: einmal mit Kulanzregelungen und doppelt durch den Imageverlust bei all ihren Produkten.

100% Lösungen sind eben nicht notwendigerweise komplexe, teure Lösungen. Zum einen gilt auch hier: Was weggelassen wird, kann nicht kaputt gehen, was nicht angeboten wird, kann nicht reklamiert werden.

 

Untätige Bezirksleiter? Die Hierarchieebene abschaffen ist die Antwort

Götz W. Werner, dem Gründer und Geschäftsführer der dm-Märkte fällt in einem Markt auf, dass die Warenpräsentation der teuren Kosmetika den Ladendiebstahl sehr einfach macht. Die dazu befragte Verkäuferin: „Ich habe das doch dem Bezirksleiter schon vor drei Wochen gemeldet, aber der ist noch nicht dazu gekommen.“ Die Folge? Eine Ermahnung an den Bezirksleiter? Nein, weil es kein Einzelfall war, wird die Hierarchieebene der Bezirksleiter gestrichen, auch die Ebene darüber, die der der Gebietsleiter wird aufgelöst. Die Markleiter sollen direkt verantwortlich sein, selbst entscheiden. Ganz einfach: Mehr Eigenverantwortung, mehr Motivation, bessere Ergebnisse. Einfach, genial. Eine 100%-Lösung, die Kosten spart.

 

Fast Food-Anbieter und Top-Restaurants zeichnen sich durch sehr begrenzte Menüs aus – die bieten sie aber 100%ig in der erwarteten Qualität an. Japanische Automobilhersteller bieten eine umfangreiche Standardausstattung und nur sehr begrenzte Zubehörlisten – das vereinfacht die Produktionsabläufe und die Einhaltung des Null-Fehler-Prinzips. Zum anderen sind 100%-Lösungen in aller Regel nicht kompliziert: Eine gründliche 100% Eingangskontrolle gelieferter Vorprodukte ist immer billiger als die Fertigung mit defekten Teilen und einfacher als das Eliminieren dieser Teile im Produktionsprozess. Das Prinzip der Selbstzündung des Diesels ist einfacher und zuverlässiger als das eines Benzinmotors, erst recht eines elektronisch gesteuerten.

 

Wer seine Auftragsabwicklung um 10% beschleunigen will, sollte sich das Ziel setzen, 100% der Aufträge sofort zu erledigen. Wer den Marktanteil eines Produkts um 10% verbessern will, sollte fragen, wie das Produkt gestaltet werden müsste, um 100% Marktanteil in seinem Segment zu erreichen. Diese Denkansätze – das Prinzip der Null-Kosten-, Null-Fehler- oder 100%-Lösungen – setzen die notwendige Kreativität frei, um einfache Lösungen zu finden.

 

Einfach „ver-rückte“ Lösungen suchen: Das Warum-eigentlich-nicht-Prinzip.
Ein weiterer Zugang zu einfachen Lösungen ist das „Warum-eigentlich-nicht-Prinzip“. Denn überraschend einfache Lösungen verkleiden sich nicht selten als „verrückte Ideen“. Das Aldi-Konzept, einen Supermarkt ohne Ladeneinrichtung zu betreiben, mit Swatch-Uhren in billiger, aber modischer Machart die Uhrenindustrie für die Schweiz zu retten sind leuchtende Beispiele. Die Idee, Büroboten in Metropolen auf Fahrrädern einzusetzen, leuchtet unmittelbar als genial ein – jetzt, wo es sie gibt. Die Empfehlung die Zigarrenmarke Davidoff als Marke für eine Premium-Zigarette zu nutzen, erschien dem Weltkonzern Philip Morris als zu verrückt – erst vom deutschen Hersteller Reemtsma wurde sie aus der Not, dem Fehlen einer internationalen Marke – und gegen den Widerstand des Mehrheitsgesellschafters – eingeführt.

Manche verrückte Idee wird nicht als intelligente Lösung erkannt, weil sie scheinbar der Logik widerspricht. Es scheint nicht logisch, dass die Abschaffung des Kündigungsschutzes zu mehr Arbeitsplätzen führen soll. Gleichwohl beweist die Praxis in den skandinavischen Ländern die Richtigkeit dieser These.

Strenge Umweltauflagen in Deutschland, faktisch eine Belastung für Unternehmen, haben andererseits eine international wettbewerbsstarke deutsche Umweltindustrie geschaffen. Umgekehrt führen im internationalen Vergleich die schwachen deutschen Auflagen für die Abgasemissionen – und erst recht deren „nachsichtige“ Überprüfung – international jetzt zu einem Wettbewerbsnachteil für die deutschen Automobilhersteller.

Der Internet-Boom hat verrückten Ideen das Tor weit geöffnet, manchmal erfolgreich wie bei ebay oder google, oft mit schlimmen Folgen für Investoren. Nicht alles was verrückt ist, ist auch gut. Kluge etablierte Unternehmer geben verrückten Ideen im Zweifel eine Chance, aber sie setzen nie zuviel auf eine solche Karte. Sie legen erst nach, wenn sie sich die intelligente Lösung am Markt als erfolgreich zu entpuppen beginnt. Denn gerade unkonventionelle Lösungen setzten sich meist erst zögerlich durch – weil das Vorurteil des vermeintlich Anormalen erst überwunden, das Angebot vom Rand in die Mitte ver-rückt werden muss.

Manchen mangelt es dabei an Geduld oder an Fantasie. Das ist die Chance der innovativen Start-Ups, die ihrer Zukunft weit voraus sind, die aber gar keine andere Möglichkeit haben, als alles auf ihre Karte zu setzen. Wenn die Idee trägt, die Unternehmen mit ganz schlanken Kostenstrukturen arbeiten – und mit entschlossener Überzeugung, erzielen sie aus Nischen heraus spektakuläre Erfolge.

 

Bewährte Kreativtechniken nutzen.
Es gibt viele Kreativitätstechniken, von der Morphologie, oder der Wertanalyse, bei der die einzelnen Elemente eines Produkts, einer Dienstleistung, separat auf ihren Beitrag zum Ganzen und ihr Optimierungspotenzial untersucht werden, über das laterale Denken nach Edward de Bono, das hilft die „andere“, die übersehene Lösung zu finden, bis hin zur Chaostheorie, die hilft, Denkblockaden zu überwinden. Diese Techniken muss gute Führung beherrschen.

Auch, sich bei besonderen Herausforderungen zurück zu lehnen und über den Zaun zu sehen, was andere machen. Der Blick über den Zaum nur zum Wettbewerber allerdings reicht nicht. Das Adaptieren überlegener Lösungen des Wettbewerbs ist überlebenswichtig, aber es beseitigt nur Wettbewerbsnachteile.

Deutliche Innovationsvorteile kann dagegen das analoge Übertragen von Lösungen aus ganz anderen Wissens- oder Lebensbereichen verschaffen. Die Entwicklung von selbstreinigenden Oberflächen nach dem Muster der Lotusblüte, die Anwendung der Thermik für die Klimatisierung von Räumen ohne Energie verbrauchende Klimaanlagen wie im Reichstagsgebäude, Klettbänder nach dem Muster rankender Pflanzen.

Oder: Die Einführung industrieller Fertigungsprozesse in Verbindung mit dem zentralen „Vorbacken“ und dem lokalen Aufbacken hat im Bäckerhandwerk zu einem dramatischen Rückgang selbständiger Geschäfte geführt. Im Baugewerbe beginnt der Einsatz von computergesteuerten Automaten die Arbeit von Maurern und Schweißern zu ersetzen, Außenputz wird großflächig und einfach in Form von Tapeten aufgebracht. Oder ganz früh: Gutenberg hat in seiner Erfindung nur eine Reihe bekannter Teile zusammengeführt, seine geniale Idee war dann das Prinzip der Weinpresse für den Buchdruck zu nutzen.

Auch ungewöhnliche Marketing-Erfolge helfen: Netscape war ein wirtschaftlicher Erfolg, weil es seinen Internet-Browser gratis anbot. Billigflieger arbeiten nach dem Prinzip der Wertanalyse und verzichten auf alles Beiwerk, nutzen das Internet als Vertriebsweg und fliegen zwischen preiswerten Flughäfen. ebay hat das zwischen Firmen bereits vorhandene Internet-Einkaufen schlicht für Privatkunden adaptiert.

Einfache Lösungen sind nicht solche, bei denen einfach mehr vom gleichen Mittel eingesetzt wird – mehr Geld für das Marketing, stärkerer Stahl in der Konstruktion, mehr Dünger oder Insektizide in der Landwirtschaft – getreu nach der Devise „viel hilft viel“. Es sind die „anderen“ Lösungen.

Wer sein Ziel am Ganzen gespiegelt, die Sachzusammenhänge geklärt hat und die Emotionen richtig einschätzt, läuft kaum Gefahr aus Begeisterung oder Selbstzufriedenheit die für Lösung relevanten Rahmenbedingungen zu übersehen. Die vielen kleinen Stolpersteine allerdings müssen noch beseitigt werden, die Feinheiten der Umsetzung sind noch auszuarbeiten mit den Verantwortlichen  – im Dialog mit ihnen. Geniale Ideen bedürfen der kompetenten Umsetzung.

Vor allem in Konzernen braucht es Unternehmer, welche den Genies gegen die Bedenken der Fachleute den Rücken stärken. Sonst erreichen die einfachen Lösungen hier nie das Stadium der Planung, während andere, kreativere Wettbewerber schon dabei sind, sie umzusetzen.